来源：首席组织官

责编：大圣 

“我觉得，在你心里，压根就没有‘人’。”

“我觉得你就是在为自己的简历工作，而不是在为公司工作。”

“我觉得你太软太面，不适合当领导。”

“我觉得你从来不操心，眼里就看不到活儿。”

“总体来说，你就是个管理者，不是个创业者。”

“我觉得他/她很能吹。”

“我觉得你从来就不理解什么叫做‘担当’。”

“你太以自我为中心了，都不知道别人为什么讨厌你。”

“你就是想当一个‘甩手掌柜’。”

“我觉得你就是个没有主见的人。”

对于以上这些标签式、评判式反馈，你能否接受？

还有没有人敢给你这种标签式、评判式反馈吗？

这种反馈会给我们带来的极大的不爽，甚至痛苦。我们做了很多事情去规避这种反馈，包括减少社交、把关系都维持在表面和和气气的层面、与提供了这样反馈的人绝交，等等。于是，到了一定年龄之后，很多人就逐渐得不到这样的反馈了。

我们也尽量克制自己不去当面给别人这种反馈。当然，很多时候也克制不住，于是很多这样的反馈就只好背后讲。个别时候，我们也忍不住会当面爆发，这样的爆发经常会引起面红耳赤的争吵、互相揭丑、关系决裂等。

有些人则走向了另一个极端：学会了毫无原则地给别人（尤其是那些有权力的人）“标签式、评判式正向反馈”，俗称“拍马屁”。

对于这种“标签式、评判式正向反馈”，我们倒是能心情愉悦地照单全收。正所谓“千穿万穿，马屁不穿”。

所以说，实际上，我们并不是不愿意接受“标签式、评判式反馈”，我们只是不愿意接受“标签式、评判式批评”。

就像俗话说“马屁里面也有真情”一样，难道“标签式、评判式批评”里就没有真理吗？

肯定是有一部分真理的。良药苦口利于病。Perception is reality。而且，很多高价值的反馈，在给出的那一刻，都会被认为是“标签、评判”。过了很长一段时间之后，一部分被反馈人才愿意心平气和地承认，那些“标签、评判”在本质上是深刻地正确的。

这些道理我们都懂。但是，绝大部分人仍然不愿意接受这种“良药”。

我们都希望被表扬，不希望被批评，而且也都比较爱批评人、指责人。这些都不是什么新发现。卡耐基在《人性的弱点》中早就总结过了。

本文要讨论的问题是，在“创业型高管团队”这种特别情况中，是否应该允许“标签式、评判式反馈”？一个优秀的创业型高管团队，即“真高管团队”，是否应主动创造“可以接受标签式、评判式反馈的氛围”？

我的观点是：允许标签式、评判式反馈的存在是“真高管团队”的一个重要标志；那些能够容纳标签式、评判式反馈的高管，更可能成为“真高管”。

下面我来进一步阐述一下。

我首先得明确地强调，给他人标签式、评判式反馈，这不是个法定权利/权力。上级对下级没有这种权利/权力。即使是威信不容置疑的创始人，对高管也没有这种权利/权力。公司不是军队，创业也不是把脑袋别在裤腰上的革命。大家首先是契约关系、合作关系，而不是生死关系，不是皇帝和臣子的关系。

可是，与此同时，给别人标签式、评判式反馈也不能算是个“违法行为”，无法明令禁止（有些人还认为这是个自由表达权）。

这于是就成为了一个灰色区域，留给了不同的企业文化去自己界定边界。

比如，很多“父权式”领导风格的创始人/一号位就认为自己就有这个权利/权力，而且是“为你好”。

我个人的价值观取向是不广泛鼓励这种反馈方式。在一个公司里，我们没有必要把标签式、评判式反馈合法化，而是应该鼓励那种有行为观察的反馈（姑且称之为“职业化反馈”）。批评即使再对，也最好裹上一层糖衣，才更容易被接受。我们不要轻易与人性作对。

首席组织官的使命是赋能领导团队，共创美好组织。一个弥漫着“标签式、评判式反馈”的组织离一个“美好组织”还是有距离的。对于更大范围的社会来说，更是这样。如果一睁开眼、一打开手机、一登陆网络，感受到的都是“标签式、评判式反馈的雾霾”，那么越来越多的人就不得不“社恐”了。

但是，我认为，对于一个“创业型高管团队”来说，要允许标签式、评判式反馈的存在，甚至要主动去创造这种氛围。这是本文重点要探讨的问题。

标签式、评判式反馈的表面优势在于速度快、效率高。更深刻的优势在于这样的反馈经常会有来自于直觉、潜意识的前瞻性、预测性。

这对于肩负着公司生死责任、大量员工的生计和希望、经常时间紧任务急的创业型高管团队来说至关重要。

而相对来说，职业化反馈往往是事后诸葛亮。这倒符合反馈/feedback的字面定义：向回看。而标签式、评判式反馈则更可能是“向前看”，feed forward。

高管团队的核心任务就是在模糊、混乱、变化中探索面向未来的方向、目标和战略，很多决定是必须要用直觉去整合的。如果事事要摆事实讲道理、首先注重程序的正确性，很多好的想法都会被压制，整个团队都可能被拖入理性的平庸以及缺乏危机意识的温情脉脉中，在竞争中失去先机。

对于一个创业型高管团队来说，其最大的危险是“沉默的谎言”。提倡“职业化反馈”的人，如果意识不到这一点，就很容易误把“标签式、评判式反馈”当作最大的敌人。

另外，很多创业型高管团队的成员都没有什么职业化经验，想让他们做到“职业化反馈”实际上是很一厢情愿的。这不是个意愿和品德的问题。比如，很多人心里会有强烈的情绪感受，但是不善于用准确的、职业化的语言表达出来。于是标签式、评判式的反馈就成为了一个出口。这些“情绪感受”是真实的，也是很可能有非常高的“前瞻性、预测性”价值的。

更好的策略应该是因势利导，允许标签式、评判式反馈的存在，引导这种反馈的正向价值，降低其破坏性作用。换句话说，就是要把这些标签式、评判式反馈变成团队学习的契机。

如何才能做到？下面给出几个建议。

第一，提倡自我批判

一个人如果不愿意自我批判，其他人的反馈就不会被视作“礼物”（不管是标签式、评判式负面反馈的还是职业化负面反馈）。

如果能有一部分优秀的高管，以自我批判的精神，愿意允许他人给自己提供标签式、评判式批评，高管团队就逐渐能建立这样的氛围。当然了，如果创始人/一号位本身就难以接受这种标签式、评判式反馈，那就别指望高管团队里面有这种氛围了。

自我批判的氛围也包括了要敢于“认账”：给了别人错误的标签式、评判式反馈的人，在意识到自己的标签、评判有误之后，要敢于承认错误。如果有了这样的“认账”氛围，则团队成员对标签式、评判式反馈的接受度要大得多。

对于创业型高管团队来说，外界给的回馈非常快。这就意味着如果某个标签式、评判式反馈是错的，也会迅速得到实际业务结果的反馈，被评判人可以迅速得以“平反”。

第二，与创业伙伴建立深度情感账户

很多成功的公司在初创的时候都是3F团队：Family/家人, Friend/朋友, Fool/傻瓜。

在家人、朋友、傻瓜之间，是可以容纳很多这种标签式、评判式反馈的。

比如说，如果是老同学，在老同学们的青少年期，这种标签式、评判式的反馈是很多的（青少年之间在标签式、评判式反馈方面是非常“狠”的）。老同学之间，即使毕业二三十年了聚到一起，经常说的也是这种标签式、评判式反馈，大家也不会受伤。

配偶之间更不用说了：这种标签式、评判式反馈满天飞，而且还会夹杂着冷嘲热讽以及鄙视、蔑视。你还拿他/她没办法。

如果高管团队已经不是这种3F为主体了，则就要在平时注意建立深度情感账户了。如果没有情感账户的存款，一次标签式、评判式反馈就会把友谊的小船掀翻。

如果高管团队只能允许“职业化反馈”的话，那说明团队成员的关系还不是很深入，外界生存竞争的压力可能也不太大。

第三，区别化对待每个个体高管

创始人与老高管之间，经过长时间的相濡以沫，双方（至少高管一方）已经非常能接受这种“标签式、评判式反馈”了。久而久之，这就成为了创始人及老高管们评价人的一个重要标准。

但是，一个外聘的高管，在没有与创始人及老高管建立深度关系之前，是很难接受这种标签式、评判式反馈的。

双方都会把因此而产生的摩擦当作对自己的挑战甚至侮辱：创始人觉得自己的权威收到了挑战，觉得不被尊重；新来的高管觉得自己被要求“臣服”，伤害自尊；老高管会觉得新来的高管摆谱、不注重实质；其他新高管会觉得老板像皇帝，老高管像臣子。

各方都需要学习进化。一部分创始人及老高管在祸害了几茬外聘高管之后，学会了用不同的方式与外聘高管建立关系。一些成熟企业出来的高管，在踩了几次坑之后，也逐渐理解和把握了创始人、创始高管团队的特点。

每一个外聘高管的成活，都需要一个建立深度关系的过程。而且，每个外聘高管个体都不一样，不能以“一视同仁”为名简单化处理。有些高管已经经历过这种阵势，进入状态会快一些。有些人则是刚从“职业化反馈的花园”里出来，没有一两年的时间，很难适应这种“标签式、评判式反馈的丛林”。

第四，寻找和发展几个“A级人才”

“A级人才的自尊心，不需要呵护”。乔布斯说的。

这种A级人才让创始人/一号位心情轻松。

每个创始人/一号位都希望高管团队里面都是“A级人才”，亦即首席组织官所说的“真高管”。

但我们绝大部分人都不是A级人才。我们不能假设每个高管都是A级人才。

很多人在年轻的时候，看起来挺像A级人才的。那是因为在那时候，我们翅膀还不硬，不得不经常接受来自上级、同事的这种反馈。

当我们逐渐变得能力强了、翅膀硬了，这种雅量和承受力就不行了。这也是很多公司不愿意用35+人员的一部分原因：他们很难再从这种标签式、评判式反馈中汲取任何营养了。

而那些真正的A级人才，过了35+仍然会保留这种能力。

他们能够给别人创造一个安全的环境，让他人没有负担地表达出各种反馈。

另外，他们不是只从语言上得到反馈，还会从别人的非语言行为上去感知，不断自我觉察，跟自己对话（过去很多人写日记也可以起到这种作用），并付诸于行动。

当然，他们绝对不会停留在标签、评判这个层面，而是能心平气和地、有技巧地引导对方从标签、评判开始，共同深挖下去，找到可以改进的具体点。在这个过程中，他们也与对方建立了深度工作关系。

要注意，这种心平气和和技巧绝对不是与生俱来的，而是自我训练出来的。

这个自我训练的过程，肯定是有点反人性的。可是，如果都不能克服一点儿人性的弱点，怎可成为“A级人才”、“真高管”呢？

另外，除了能够接受和引导这种标签式、评判式反馈，这些“A级人才” 、“真高管”也会不断提高自己给他人提供标签式、评判式反馈的能力。想一想，为什么有些人给我们标签式、评判式反馈我们就容易接受，而另外一些人给我们这样的反馈我们一听就炸？标签式、评判式反馈的背后是否有善意的出发点就是个关键。

可以说，善于把标签式、评判式反馈转化为学习机会，就是 “A级人才” 、“真高管”、“真高管团队”的必要条件。

寻找和发展几个这样的A级人才，既是创建这种氛围的关键，也是让潜力型A级人才成为真正的A级人才的必要条件。

第五，引导高管接受标签、评判普遍存在的现实

即使你不愿意接受“标签、评判”，“标签、评判”也是广泛存在的。客户对你会有，观众会对你有，粉丝对你会有，父母对你也有，你的敌人和对手更会有。

你自己也有，对很多事情都有。

很多人只是学会了“不说出来”，但在行动中坚定地应用（比如说提拔谁、和谁合作、喜欢和谁玩、对什么人永远心存戒备、对什么人只说三分话、和哪个人继续男女交往，等等）。

有的时候，我们还会故意去创造这种“标签、评判”，比如在“品牌塑造”中。

所以说，标签和评判不仅是现实和人性，甚至是一种生存策略。

一个真高管和真高管团队，要有智慧去理解和接受这一点。与其情绪化地对抗、消极地规避，或者幼稚地去粉饰太平，不如接受和驾驭之，与之共舞。

而且，一个我们不得不面对的现实是，在我们的文化传统以及目前的历史阶段下，大量创始人/一号位都有这种“标签式、评判式反馈”习惯（尤其是在还没有达到稳定发展期的公司里）。另外，很多创始人/一号位也把敢于提供标签式、评判式反馈看作是高管“说真话、做真我”的行为表现：不敢这么做的人就是不够“真我”。

如果有些人选择不接受“标签式、评判式反馈的丛林”，喜欢待在“职业化反馈的花园”里，这一点无可厚非。

如果有另外一些人，受不了“入世修行”的诱惑，钻进了“标签式、评判式反馈的丛林”，这也是一个勇敢的选择。如果他们不仅能在丛林中存活，而且还能在一定程度上改进丛林的生态，那就更值得尊重了。

如果创始人/一号位，也能随着公司的发展主动调适自己的行为，在“标签式、评判式反馈”和“职业化反馈”之间找到一个平衡，那对公司的发展也是件幸事（比如，在高层/合伙人团队保持，但在中基层团队中以职业化反馈为主）。

最后，留给读者几个思考题。