PMF（Product/Market Fit 产品市场匹配 ）的概念在2007年被网景公司的联合创始人Marc Andreessen所提出，用一句话简单概括则是：一家创业公司找到了一大群能与产品产生共鸣，认可并理解产品价值的用户。这个关键的时间点，我们叫它PMF。

PMF概念问世后，迅速成为了硅谷创业圈内中组重要的基础理论，也成为了国外一些高速成长的公司经常谈论的话题，但在国内很多企业对这个概念了解的人并不多。站在运营的角度上看，我认为PMF——验证自己的产品价值。是一个产品面世后，最重要且必须第一件完成的事。

在身边我们经常会看到这些例子：很多人在产品出来后的第一反应是，我需要流量，我要开始展现自己的增长黑客能力，把用户量给做上去。

但这是否是一个悖论呢？

很多人都知道，国内移动互联网近两年来的流量红利已经开始逐渐消失，以前我们花几块钱就能带来一个用户，而现在，一些APP的获客成本甚至高达十几元。一家创业公司在产品还未得到验证前，是否能吃下如此高昂的用户获取成本？

我们参考国外互联网会发现，在很多年前，国外的互联网市场就已经消耗完了人口红利。从这个角度上看，国内和国外的互联网环境正趋于相同。当国外互联网公司面对这样的用户环境时，则是普遍选择了运用PMF理论，从一小部份用户那里获取反馈，并且以最低成本改进产品，进行快速试错。

著名的投资人YC 的主席 Sam Altman 就曾他的在博客上发过一篇小短篇，批评那些找到 pmf 之前疯狂做市场及增长黑客行为的创业公司。在早期还未达取得用户及市场的反馈时，用一些用户会喜欢的模糊性产品，套用增长黑客的理论来麻痹自己，短期的产品数据看上去确实光鲜亮丽。而一旦经历撤资、或是市场的大规模变化，丧钟就会随之敲响

而在国内我们也能找到一些惨痛的案例。

范冰的增长黑客一书中提到：社区020产品叮咚小区获得一亿元融资后，开始在地铁站、商区疯狂投放广告，创始人认为，尽管产品尚不成熟，但是只要先圈住用户，就能慢慢地打磨产品，于是在当时，叮咚小区一个月的广告投放成本就达到了1200万，可最后的结果是，产品无法承接用户的需求，不到半年，叮咚小区就宣布资金链断裂，惨淡出局。

不论是市场环境、投资机构的看法，还是叮咚小区一亿元的昂贵失败，都为我们证明了PMF的重要性。

在走向PMF具体实操的过程中，很多运营都会面临一个困境，即没有对产品的改动权利。这其中则是涉及到运营岗位的一些弊端，及所属企业对运营岗位的看法。

在国外，运营这个岗位的职能往往是由产品经理所替代，在美国的增长团队中，他们有个非常重要的岗位，叫增长产品经理，糅合了增长运营及产品经理两个岗位的职能。这样的好处是，产品经理来直面用户，负责用户调研及数据分析，当他敏锐地察觉到其中的增长机会时，自己就能快速地对产品进行迭代改进。

而运营则很多时候都会被质疑，你所提出来的问题可能存在，但是没有专业的产品才能作为支撑。说服产品经理或者你的老板就显得格外困难。

而我们也有一个非常突出的优势，在一家企业里，运营是离用户最近的那个人，我们在对用户的把控及研究上更加专业。面对这种时刻，我们要更多地发挥自己的专场，不要一顾沉迷于自己的想法，用我觉得，我以为去作为叙事主题。更多要依靠用户及数据去说话，当你在一次一次的迭代中找到了窍门，每一次优化意见都提升了用户的好感及接受度时，你将掌握重要的话语权。

首先，明确你所负责产品的的基本框架及商业逻辑。

例如：负责一款美图工具类产品，那么我们要知道，它就是用来制作好看的照片的。我们不能更改它的基本产品属性，但是我们能了解目标用户更喜欢哪种滤镜，喜欢什么贴纸，可能会对什么样的功能感兴趣，快速地去做出来，根据小部分用户的反馈不断去做优化，丰富明确产品的主要特点。

我们只有先确定自己能做什么，才到进入下一步——思考如何去做。

不管我们想要运用什么手段去完成PMF，第一步总是先去获取用户，只有用户来了，我们才能进入到验证产品的阶段。没有用户，那么一切都是建立在理想主义上的空谈。

（2018年12月APP月活及下载情况)

上面我们也提到，在如今的互联网环境，拉新变得越来越难，大部分的主流用户不再去愿意尝试陌生的产品，他们认为手机上现有的APP就能满足他们的所有需求。

很多初级运营也会面对遇到一个问题，自己做了个看起来很不错的活动，结果参加的没几个，全是老用户来薅羊毛。到底什么才是合适的拉新方法?

我的想法是，如果出现推广及活动都吸引不到用户的情况，原因只有一个：作为一个运营，你根本没弄懂自己的产品和用户。

你的产品是什么？能解决什么问题？对比竞品有什么吸引力？产品的独特性在哪里？什么是产品的劣势？劣势如何掩盖和缩小？你的目标用户是谁？他们在哪些地方能找到？最集中的渠道是？获取一个用户的成本是多少？你能想到多少种吸引新用户的方式？有没有分析过做的好的案例及差的案例，原因是什么？

很多人对产品和用户只有一个模糊概念时，就开始不停地去试错，结果付出了大量的成本和精力，却没得到半点收获。

面对这个问题，我认为可以用以下几种方式来解决：

1. 和产品经理聊；
2. 和用户聊，看用户去用；
3. 成为你的目标用户，和用户打成一片。

这都是看起来很笨，但确实有用的办法。

在以往的观察中，其实细心的人会发现，泛C端的运营非常好做，而平台型及TOB的运营，做起来十分困难。其中的原因就是泛C的运营能轻易地了解产品和用户，他们的角色切换十分容易，而面对平台型及TOB产品时，运营很难进入到目标用户的角度中。

如果你在跟产品，用户大量沟通之后，还是没有掌握到其中的秘诀，不如可以尝试最后一个办法：成为你的用户。

人类是一种虽然具有共情心，却又无法感受到他人真正感受的动物。只有当你们同时处于一个地位，同等阶段时，才会真正有感同身受的体验。

我们不妨可以尝试假设，忘掉你的身份，将自己套入目标用户的人设中，如果是社交APP，那你你现在是一个20岁，想要在软件上认识女朋友的男孩，如果是一个招聘网站，那么你就是一个正处于求职困惑中的白领。

当你带入这个身份后，相信你在面对产品时又会有一种不一样的体验。你能轻易get他们想要的东西。

前两年运营有个非常形象的比喻：叫做运营就是和用户谈恋爱的过程。YC的合伙人Kevin Hale把两性关系使用到他的理论当中，认为追求新用户就像追求妹子一样，伺候老用户就像伺候老婆一样。

千万不要抗拒与用户接触这件事，与用户聊天深度沟通，是运营工作中要占据极大部分的内容。如果你不了解用户，不用上追求男女朋友的劲头，那么你可能不能成为一名合格的运营。

我认为对大部分产品而言较为通用且效果直接的方式有以下几种：

1. 内容平台投放：找到一个你的目标用户会关注的账号，公众号，微博，知乎，短视频平台都可以，投一篇广告，引流会对产品感兴趣的粉丝加你的微信；
2. 社群：找到一个用户社群，私下加好友，或者找到群主，让他去引导群内的核心成员体验；
3. 线下拜访：确定好用户的属性，如果是白领居多，就去咖啡厅蹲点，如果是爱音乐的摇滚人士，就深夜去酒吧拉人头、或者考虑地推，以奖品形式吸引。可以参考早期的Linkedin，他们的种子用户就是从线下拉来的。

这些方式都是能直接跟用户产生接触，方便后续深度回访的手段，还有竞品勾搭、好友邀请等等，如果在国外，还可以尝试EDM等渠道。

找到用户后往往我们都会开始进行产品调研，看看他们的使用感受，记录用户反馈等等。但在过往经验中我遇到很多这样的例子，比如一些用户会碍于面子，对着产品一顿猛夸，其实内心在骂着脏话。还有的用户，除了bug什么都提不出来。这时候就陷入了一个死循环，没得到反馈——再去找用户——还是没反馈——继续找。

在这里，如果能引导种子用户去真实地传达自己的想法，就能省去很多无用功夫。

如果你在正在一款线上教育网站的用户调研，找到用户后第一件事是做什么？

正确的流程当然是先问用户的职业、了解工种、职位、工作强度等信息、再去询问是否有这方面的需求，比如有没有经常觉得自己的专业能力不足，会在网上查找一些工作知识等等。

要按照收集用户基本信息→是否存在需求→是否有使用痛点→使用产品中每一步的流程及感受→整体反馈建议来进行。

这样收回的调查报告，才能用于下一步分析。

同时，很多人还会遇到下面的问题，比如访问的用户并不是一名专业从业者时，他们大部分都会存在表达困难的问题，有一次我在调查白领转行前会做哪些准备时，问：你上一次转行都是从哪些渠道里获得解决方案的？

一般的回答都是：找了身边的朋友了解。可是这样的回答明显不是我们想要的。所以调研答案的假定也十分重要。

我们需要提问前就设置好回答，找出用户可能进行的操作，排列出来，给出几种选项让用户选择，比如：你在转行时做了哪些准备？

1. 上网查资料；
2. 询问同行业的朋友；
3. 参加了一些培训课程；
4. 其他。

当用户听到或看到这几项选择时，自然而然地就会开始回忆，自己是否做过这些动作，而不是让他自己去创造一个答案。这样得出的调研结果会更加精准，也能更快发现自己是否还存在未知的竞争渠道。

这部分是在了解用户属性后进行的操作了，主要目的是要解决产品现阶段存在的问题。当我们确定一名用户是我们的目标后，就可以观察他打开产品后的使用过程，比如从什么地点打开，怎么登陆，第一步在产品里做了什么，从他的行为中去获得准确的反馈。

Team bition的增长团队就通过数据埋点发现，他们的用户大多都通过浏览器搜索来进入网站，于是立刻在官网上提示用户，你可以将我们加入你的收藏夹，功能上线后他们的留存又登上了一个新的台阶。

除了以上贴近用户的调研方式外，更多人更习惯查看产品的数据。每天工作第一件事就是看新用户，活跃，流失，及各个功能的使用情况。但是我们又可能遇到下面描述的情况：新功能上线后，数据变得好看了，但实际上数据的变化并不一定和这个功能有关。

举个例子：短视频APP在学生们放寒暑假的时候数据上涨的非常快，但是学生一上课，唰数据就掉没了，你觉得你的功能改的好，可能真不是出在功能上。

数据在一定程度上只能充当我们的工具，在一些决策上起到一定的辅助性意见，而并不能直接代替决策。

通常情况下，数据都是避免我们用拍脑袋的方式来做决策的方法，可是我们上面也提到了数据欺骗的问题，并且很多时候，我们往往没有数据，或者拿到手的数据并不完整。

但问题在于，机遇是转瞬即逝的，如果给我充足的时候，我肯定能很轻松地上线好几个版本，不停做测试。去决策出这个按钮用蓝色还是用红色好，是用微信登录还是手机号登录。但决策如果在短时间内没有做出，那再完美也没有任何意义了。

这种时候还是会陷入需要人来拍脑袋做决策的境地。遇到这种问题时，决策人的直觉和专业性就显得十分重要，而这些都是从各种产品和经历中所积累出来的敏锐嗅觉。

尝试了以上找用户调研、看数据决策的过程后，我们其实已经向PMF迈出了很大一步。那我们可以通过哪些现象，去判断是否产品是否达到了PMF的状态呢？

以早期的知乎为例：知乎靠的事优质的种子用户与活跃用户数及留存产出情况来判断产品是否达到了PMF，我们除了产品上线前就已经预设好的目标外，还可以套用其他的判断方式，如：用户复购率、用户推荐率、用户喜爱程度等。

其中最狠的一种方法叫做Sean Ellis测试，Sean Ellis的解决思路是，告诉用户：“你们今后无法再继续使用这个产品了。”

他表示如果有40％的人表示“非常失望。”那么你的产品就达到了PMF，当然，这里不做推荐，靠玩耍用户来得到反馈并不是好的选择。

回到最后的终极问题，并不是所有人都足够好运，能找到产品和市场的核心契合点。总有那么一些产品，遇到了差劲的团队，弱智的产品，项目迟迟上不了线，或者是你提供了很多有效的建议，产品却始终不修改，做的半死不活，那该怎么办？

这时候我们只有两种解决方案：

1. 辞职跑路；
2. 尝试脱离产品做运营。

可以好好想一想，你在这家公司浪费了大量的时间，却没有收获到成绩，对你的职业生涯是不是一种严重的打击，虽然在你的角度上，这属于及时止损。是理智型的撤离。

但是下一家公司会怎么看待没有成绩的你？你能拿到更好的机会而不是继续在一个差劲的团队里苦苦挣扎吗？

不如让我们换一种思维，即使没有产品，用户依然是可以被留存的。

先别急着否定，看看你身边，一定有这种案例。打个比方，你是不是加入过一些大型的社群，这些社群也没有明确的产品，可能就是一个人脉勾兑群，也可能是一个公众号下面的粉丝群。却聚集起来了一大批你的目标用户，让你垂涎三尺。

看到这里我们的目标就能明确很多了，做个社群，或者内容，先圈住他们。用一些其他的服务作为使用产品的交换。

当然实施起来确实有一定的难度，具体的操作方法，我们改天再来详细解读。

上面提到的关于PMF失败，你认为原因应该是什么呢？是市场、还是产品。

如果平常多留意一些创投向的内容，你会发现很多投资人或者机构们都有着一点共识，那就是好的团队才能做成事。

不管是产品还是市场，最关键的是那些做决策和执行的人。

一个好团队，即使遇到糟糕的市场，也能快速调整产品状态，做出符合市场现状的产品，遇到靠谱的团队，即时现在的产品不符合市场需求，也能快速地迭代成市场需要的样子。一个富有激情、抵抗挫折、专业高效的团队，是一家公司最重要的资产，甚至强于产品本身。

本文由 @羊羊233 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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