在我之前的文章中，经常提到东阿阿胶的案例——在初期，它并没有主打自己的品牌，而是重点宣传品类的价值，并且用高定价留出很大的利润空间，从而吸引更多的企业进入阿胶市场，一起做大整个品类。

期间有不少读者发问：为什么东阿阿胶要吸引更多的竞争对手？它不怕饭碗被抢走吗？

针对这个问题，在上一次的文章中，我已做过简单的解释——因为东阿当时已经掌握了别人可能需要花10年才能拥有的资源（如规模，技术，供应链），所以它并不会在意对**走的那一点生意，而是更加看重整个品类的需求增长。

当然，这个回答并不全面。

另一方面，人们之所以会产生如上的问题，其实是因为他们对“竞争对手”这个概念还没有充分的理解。

只要一提到“竞争”，大部分人脑海里都会闪过类似“存亡”，“爆发”，“商战”，“抢夺”等字眼（这些也都是商业书籍中的高频词），以至于很多人都梦想着自己能一家独大，并形成垄断的局面。

且不说现不现实吧。

不过，历史上很多具有类似想法，并为之付出行动的组织机构，都已被证明它们的想法是错的。

最典型的例子就是当年的“闭关锁国”——虽然在短期能让国内一些企业迅速增长，但这也导致了它们缺乏应对竞争的能力，所以一旦开放之后，这些企业就又会面临新一轮杀机。

再比如上世纪70年代的博士伦——为了能让自己在隐形眼镜行业里形成一家独大的局面，博士伦曾极力打压其他同类，大力削价，导致其他企业都无利可图。

结果，博士伦的确获得了最多的市场份额，但其竞争对手们却个个被逼无奈的“卖身”，被露华浓、强生、先灵葆雅等公司收购。而这些企业，个个都比博士伦的规模更大，并且也都看好隐形眼镜这块市场。所以，之后的博士伦就不得不单枪匹马的与这些更加强大的对手连连苦战...

当然，这两个极端案例仅仅是冰山一角。

实际上，虽然竞争对手会给企业带来威胁，但在很多时候，适当的让部分竞争对手进入自己的行业，反而会对自己更加有利。

提前说明一下：这个结论以及下文的内容，更多是针对正在开发新品类/新技术/新市场的公司以及领导品牌。另外，所谓的“新”是指消费者认知中的“新”，而不是客观的“新东西”。比如阿胶本身也有很悠久的历史，但对于没听过它的人来说，它就是“新产品”。

1.刺激需求

在我之前一篇介绍脑白金软文的文章（《你真以为脑白金真是靠广告做成的？》）中，曾提到史玉柱故意在他的软文中说：

为什么他要说“某些厂家”呢？脑白金不就只有他一家吗？

其实，这就是一种刺激需求的方式——一旦消费者知道很多公司都在生产某种产品，他们就会认为很多人也都在购买这种产品（不然为什么要生产这么多呢？），进而就会觉得这种产品非常火爆，自己也更容易去购买。

当年的东阿阿胶也是一样——如果从头到尾都只有一家公司在售卖阿胶，那很多人就会觉得阿胶这东西可能并没有什么价值，不然为什么没人愿意参与这个行业？

没错，说到底这就是从众心理的作用。

2.降低成本

所谓的降低成本，其实是分为两块：降低市场开发的成本；降低上游原材料的成本。

1）降低市场开发成本

这个很好理解，正如上文提到的“刺激需求”一样——竞争对手会与你一同开发整个品类的市场，你不需要自己花非常多的成本去教育消费者。

2）降低原材料成本

一旦你的同类型竞争对手变多，那上游原材料的供应商一般也会变多，而上游供应商之间的竞争，就会降低你产品的成本。

当然，就“降低成本”而言，获益最多的一般都是规模最大的领导品牌。

3.填补空缺

我们知道：随着市场的发展，几乎任何一个行业都会走向细分——会出现越来越多的细分产品，来满足不同的重点需求。

比如方便面，最开始大家都差不多，相似的价格，相似的包装。不过，总有一群人的需求还没被满足，他们觉得吃方便面太low/太没营养/不合口味等等。

这时候，如果全让康师傅去开发这些市场，可能就会出现各种水土不服，比如产品线过长难以管控，成本过高，对当地口味不了解，或者它根本就看不上这些细分的小市场等等...总之，它很难在这些细分市场中获得可观的利润。

但如果完全没人去发开这些市场，康师傅又会面临更大的威胁——整个方便面品类都会被逐渐边缘化，被全新的产品给取代。

所以，一些小众品牌的崛起，反而能帮助康师傅稳住整个方便面的市场。（PS，根据迈克尔·波特的研究：虽然领导品牌也能涉足某些细分市场，但如果该市场相比于原有的业务吸引力不强，领导品牌把它转给竞争对手去做，自己反而能获得相对更高的利润）

是的，企业最大的威胁往往都不是来之行业之内，而是行业之外。煤油灯如此，胶卷如此，纸媒也是如此...

另外，如果你从这个角度（避免品类被边缘化）去思考，应该就能理解为什么可口和百事都要拼命研发什么0度可乐，健怡可乐，无糖可乐和樱桃可乐，即使它们的销量的确不怎么好...

多说一句：《定位》里关于可口可乐的观点的确是非常偏激的。

4.提升差异化

如果一种新产品始终只有一家公司在做，那消费者就很难客观审视它的价值，进而就很可能提高对这种产品的价格敏感度。

而有了竞争对手后就不一样了，对手的产品可以成为消费者衡量该产品相对表现的标准，这能让企业更清楚的展示自身的优越性。

比如IBM曾推出一套针对信息管理的软件开发业务，最开始几乎卖不出去，客户都嫌贵。直到后来，几大会计师事务所推出了价格更高的类似产品之后，情况才有所改观。

这里，几大会计师事务所的产品，就是客户心中的标准线，而IBM的产品由于具有明显的相对优势（更高的性价比），所以才更容易被接受。

这也是为什么当年苹果公司会给iPhone定一个相对较高的价格——它就是想让更多的企业看到智能手机丰厚的利润，从而进入这个行业，然后凸显出iPhone的相对优势——虽然早期iPhone的通话质量和流畅度都比不上传统手机和电脑，但对于其他智能手机来说，那还是具有压倒性优势的。

毕竟，鲜花还需要绿叶的衬托。

当然，这里的前提是：你的差异化优势必须具有可持续性——要确保对手很难在短时间之内就能模仿/赶超你。

5.降低反垄断风险

在彼得·蒂尔的《从0到1》里，有一个很有意思的说法，叫做“垄断者的谎言”——那些基本上已经垄断整个行业的公司，为了不让别人觉得自己是个垄断者，会故意给自己贴上“多元化”的标签，让自己看上去时刻都在参与激烈的竞争。

比如谷歌，它基本上已经垄断了整个搜索引擎市场，占全球市场的77%，但它真的只是一家搜索引擎公司吗？

并不是。因为它还会造眼镜，造汽车，造手机，做人工智能...即使这些业务连连亏损...谷歌真正赚钱的业务，基本上就只有搜索广告。

如果从这个角度来看，让适量的竞争对手进入自己的行业，把自己从“垄断者”变成“竞争者”，也不失为一件好事。

IBM和柯达曾经就经常面临反垄断指控，并为此耗费了巨大的人力物力...

6.合法化

某些新业务或新产品，在最开始的阶段，也许是“不太合法”的。

比如网约车和共享单车，在早期都面临过“非法经营”和“非法占道”等法规问题。包括现在的区块链，也是类似的处境。

不过“法不责众”——一旦该行业出现了非常多的参与者，甚至已经形成了某种趋势，那也能向相关的法制机构施加压力，推动整个行业的“合法化进程”。

当然，这里的前提是：该行业对整个社会而言是利大于弊的。

7.提升行业形象

如果是一家小公司在出售一种不知名/非常小众的新品类，那这个品类对大部分人而言，几乎不可能存在非常高的认知价值。人们往往会觉得它很不起眼，并称之为“不入流的东西”。

这时候，如果一家本身就很有名望的公司涉足了这个品类，那对整个行业而言，也是一个利好消息。

比如区块链，假如谷歌或亚马逊也宣布了自己的“区块链计划”，那这些炒币/炒概念的人，肯定会兴奋的睡不着觉。

8.小结一下

任何事物都有它的多面性——虽然同行业竞争对手的确会抢夺你部分的市场份额，但这也仅仅只是一个方面。

事实上，除了上文所讲的7点，「适当」的让部分竞对进入自己的行业，还有很多其它好处，比如：吸收需求的波动，降低买方的风险，增加前进的动力，表明成功进入的难度等等...（篇限不讲）

另外，这里的“适当”，其实是个很微妙的词。

一方面它是指适当的对手——理想的对手应该和自己一样，能清楚认识到自己的优劣，各自占领对自己最有利的位置，尽量较小双方的直接冲突。而不像某些厂家光靠削价去扩大自己的市场份额，或者从最开始就高估自己的实力，破坏整个行业。（虽然这是不可控因素，但如果遇到了，最好在第一时间就把它扼杀在摇篮里...）

另一方面，所谓的“适当”，也是指适当的数量——竞争对手的数量不宜过多，也不宜过少。而这个的可控性就高得多，主要可通过定价来实现——定价定的高，利润空间大，就能吸引其他企业进入该行业；定价定的低，利润空间小，也就没多少人想进来了...

所以说“定价定生死”，价格（Price）永远是“营销4P”中最难最关键的一个环节。

最后，再次声明一下：本文所讲的内容，更多是针对正在开发新品类/新市场的公司和领导品牌。

如果你是行业后来者，这些结论可能对你来说也没多大意义。

其实也不尽然...

至少，这次我们能从更高的视野（即产业的格局）去重新认识一个老观点：找到最合适自己的位置，做一个良性的竞争者，不管是对自己还是对整个行业，都是利大于弊的。而不要面面俱到，妄图满足所有人的需求，与所有竞争对手发生直接的冲突。