问题1、对“期待客户”的真实研判

营销角度，习惯用“客户画像”来描述我们期待的客户。收入水平、家庭资产、消费习惯、消费能力、购买偏好、职业地位、社交圈层等等，这些基础数据能够在一定程度上反映出客户特征特质。但是，当我们问到：这位老人是不是我们期待的客户？是不是适合入住养老机构的时候，问题便不是很多传统地产营销“画像”所描述的那么简单，所有特征特质都符合的，未必是我们的客户；大多数特征特质不符合的，也未必不是我们的客户。

什么样的客户是我们养老机构所期待的？答案只有一个：与我们相匹配的。什么相匹配？服务需求相匹配、价格相匹配、文化相匹配。前两者，我们都很熟悉；后一条，我们往往忽略。文化匹配，不仅仅是指学历、知识、受教育程度，而更重要的是：思想意识、文化观念和生活习性等。比如：自身对养老院有强烈抵触心理和不认同，被迫进入的，就不是我们的“期待客户”。进来之后长时间不能融入集体生活，还导致周边关系紧张。有“洁癖”者，怎么打扫都嫌不干净，怎么净化房间都有味，一再换房、一再解释，怎么做都无法满足的，不是我们的“期待客户”。

再比如：“关系处理顽疾”者：在单位与领导同事不和；在家夫妻不和、与子女不和；与周边邻居不和；换了多家养老机构都不满意，看谁都不顺眼，也不是我们的“期待客户”。由此可见，如果仅仅靠“客户画像”和收入评价，后期服务及运营会有相当大的难度。营销也许无所谓，因后期服务与其无关。服务一个“问题客户”的时间精力，往往是一个“正常客户”的10倍，但是，我们并不能收到10倍的管理费。最重要的，还不是钱的问题，而是这类客户给一个机构和其它长者会带来许多负面影响，而且这种影响是长期的、持久的、无解的。如果我们妥协过多过大，“正常客户”认为我们“欺软怕硬”；如果我们不得不对这样的客户劝退，“问题客户”认为我们“歧视老人赶老人走”。

对于我们的间接客户，子女的研判，往往比研判长者自身更重要。首先，客户矛盾，往往发生在入住前，我们不知情。在家庭层面，有的子女不同意老人入住机构；有的坚决认为自己照护不好，入住养老机构是最佳选择；长者愿意的、子女不愿意；子女愿意的，长者不愿意。这种入住前的家庭矛盾，决定了入住后运营方的难度，而我们往往是不知情的。另外，有些长者是子女买单，全买或者部分买。买单者自有话语权。这类长者的难度，更是体现在运营方与子女的长期沟通上。解决的方法：此类客户列入专项名单，要求客服与子女保持高频良性互动。换句话说，对长者自己之外的任何买单者，应该保持与长者同步同频、同地位、同关注、同重要。

结论：不是所有长者都适宜养老机构的生活。不是有钱长者和有钱子女的长者就是我们的客户，不是高学历高地位长者就是我们中高端养老机构的客户，也不是只要有需求就是我们的客户，更不是，我们什么人都能服务。过去，我们太注重身体健康评估，往往忽略社会属性和文化层面的评估。今后，对“期待客户”的真实研判，除了“画像”更应走访入户，走进真实生活。通过各种手段途径，真实的了解一切。过去，是入住率及营销所需所迫，我们不得不“饥不择食”。未来，随着市场热度不断提高，精细化筛选客户，是运营的主攻方向，也是机构运营高品质、高效率、高收益的根本保证。选对客户以及选对客户子女，养老机构赢了50%。现在客户选择我们，未来总会有一天我们将选择客户。从现在起，就应该开始有筛选、识别、鉴赏客户的意识和能力。

问题2、客户需求管理

客户需求无止境，我们的服务有止境。需求无限性与供给有限性的矛盾，永远存在。所以，客户需求需要管理。所谓客户需求管理，就是把客户无止境的需求及意愿拉回到我们有止境的现实服务能力中。

现实回放：因为我们的服务理念是：只要长者有需求，我们将竭尽全力去满足。这是我们服务的宗旨和目标，也是长者满意度建立的基本依据。所以，长者提出的任何需求诉求，我们都去想方设法地满足，满足不了，心理还觉得理亏。

深度事实：任何一种服务业的服务，都不可能满足客户所有要求，养老服务也如此。服务，不是无限的，是有限的。养老服务业，更是劳动密集型行业，每一个服务行为和服务动作，都是有成本和有代价的。因此，长者不可以无休止的提出需求，而且内心就认定，只要我提出，你就必须满足，员工也不可以无休止的退让，促使长者的需求不断膨胀和扩大。

客户需求如何管理？

第一、降低预期值。客户满意度=预期结果-实际得到。预期过高，得到不足，就会不满意。相反，预期一般，得到较高甚至超预期，满意度就高。过度营销的问题，就是出在抬高了客户预期，客户实际入住后，发现并没有那么好，心里产生失落。那么，如何降低客户预期？

案例：我在大爱城一线运营，遇到了长者提出的两个问题：第一是医生水平不够高，希望招到三甲医院的医生；第二是体验客户不断干扰我们正常生活，希望减少或停止接收体验客户。每个月我们都会组织“小型长者见面会”，邀请7-8位长者，与我面对面交流沟通。这两个问题，几乎每次必提。我该如何处理？试着做：每次开会，不是等长者提，而是主动出击。开门见山，开场白先向长者汇报近期工作，就谈这两个问题。我对长者们讲：首先，三甲医院的医疗资源，是国家稀缺资源，是属于全社会的，不是属于我们养老机构的，其次，我们也希望招到大医院的专家，我们从未停止过招聘。

但是，我们不在中心城市，距离远，服务量又小，即便工资能给到，也很难请到知名专家到这里来工作，这是现实，不是我们不努力。那么，我一直在努力的解决办法是：一是继续扩大招聘；二是加大医护配置比例（水平不高靠人海战术增加安全系数）；三是定期聘请北京专家来会诊及对医护进行培训指导。这样反复了几次主动出击，尤其是看到了我们的努力成果（医生增加了、副主任医师到位了、北京专家来会诊了），整体医护水平明显上来了，就再也没有听到诉求，还时不时得到点赞和表扬。根本的解决，就是降低了对医疗资源的预期，至于体验团干扰问题，我的表达是：没有体验，就没有新的入住。

没有持续新的入住，就没有收入的提高，企业就会持续亏损，亏损到一定程度，企业干不下去了，您们现在的美好的生活也没有了。而且入住率不提高，为了生存，入住费用就会不断上涨，是干扰一点好，还是涨费用好？人多才能摊薄费用，这个道理长者们是认的。当然，同时我们对干扰问题也不是视而不见，而是采取了一系列严格管控措施，尽量减少对入住长者的干扰。经过这样两头并进的努力，长者抱怨体验团越来越少了。因此，一方面设法解决问题，一方面不断降低客户心理预期。两者结合，效果就会好。

第二、细化合同条款和附件。不但对服务内容（具体到服务细项）、服务提供方式、服务提供场所、服务频次有规定，同时，对服务概念定义、服务场景描述、服务边界、服务标准、服务效果、服务人员级别等也应有对应的细化描述？这些描述不可能在合同中全部体现，但在与合同相配套使用的文件（合同附件或养老服务手册等）中，应该有客户可以获取到的详细信息，信息不完整、不完全、不真实，不清晰，是我们目前的问题。由此导致的后期运营及服务中的质疑、困惑、疑问、矛盾、纠纷、投诉等，也就会层出不穷。所以，前面的功夫多下一点，认真一点，对后面运营大有益处。

第三、区别对待共性需求与个性需求。比如：网络问题。有些地域网速不够快，合同中明确有宽带上网，但是并没有提到网速快慢的问题。客户的理解是要像北京家里一样的上网速度和高清电视。鉴于上网和高清是一个多数人的共性需求，而且是长者日常生活中不可缺失的一部分，我们就千方百计的去解决。哪怕是付出一定代价，开通一条上网专线，也要为多数长者解决网速问题。而例如钢琴不够用、希望我们多买几架钢琴的问题，就属于个性化的需求。因为我们的场地也有限，钢琴又不是共性需求，所以就只能告诉长者我们无法满足。

当然，对那些根本不合理的或者我们根本办不到的“无礼需求”和“无效需求”，只要耐心与长者加以解释就好。同时，在长者需求分类分析中，可以直接将这些不合理和不可能的需求划入“需求黑名单”，在管理内部达成一致共识，任何人不得对这些需求开口子。因此，阶段性对养老运营中客户需求做识别分类+分类管理，是一项很重要的风控工作。

第四、通过增值服务，化解需求，增加营收。首先，从运营者的心态上，长者有不同需求，不断出现不同需求，无论是否合理或能否满足，都应该视为是一件好事。说明长者生活不断有新的目标、有更高的要求和期望。同时，从另一个角度想，长者需求，也是我们的利润增长点。通过增值服务，满足需求、增加营收，不是一个很好的解决方法吗？一般课程免费，精品课程收费；一般学习上网免费，专业指导收费；一般钢琴课免费，专业一对一授课收费。用车及陪同就医，合同内有免费次数，超出使用次数收费。关键在于，我们需要对免费和有偿付费的服务项的细化及界定，并需要对员工长期持续地进行服务内容相关培训。

因为，对于一线员工来讲，什么是界定内的，什么是界定外的？什么是应该的，什么是不应该的？什么是免费的，什么是收费的？如果不清晰记不住，员工就不知道该不该去无限度满足长者要求？无意中，用收费项目免费满足了一位长者的需求，而到了另一位长者需要同样的服务时，你却收费，自然会引起了不该发生的矛盾。

问题3、客户心理管理

为什么提出心理管理？因为很多长者问题的本质上是心理问题。比如：爱占小便宜爱计较。入住不满三年退住，需要扣除一定比例的管理费。长者便找出一堆我们的不是，实际上就是想少扣或不扣。本来长者已经跌到多次，需要进入介护等级。基于费用考虑，坚持不提高照护级别，但是实际照护中，往往提出很多质疑，找出很多借口，希望身边的照护人员多为自己做事。本质上还是想占便宜，用低级别费用享受高级别服务。除了爱占便宜爱计较的心理外，还有一些“意见领袖”类长者，心理上一直在寻求“尊严感和尊重感”。他们会周期性、习惯性对运营管理提出各种问题和各种要求、甚至各种质疑。一方面不可否认，确实是我们存在问题，但另一方面，也很明显是长者们在寻找自己的存在感。

主要对策：

第一、给释放的出口。长者想说，爱说，必须给出口。我们采取了三种方法：长者群、每周长者开放日、每月面对面小型长者沟通会。倾听，是管理者的第一要务。

第二、主动出击。对有心理问题和困惑较多的长者，管理层分工负责。定时定期入户走访，主动了解他们的生活状况和困难问题。对提出的问题给予耐心的解释和沟通，尽最大努力使他们心中不留任何纠结和困扰。排忧解难中，不断讲解我们的政策和规定，不断帮助长者提高认识、理清思路、减少质疑。尤其是收费问题，一直是普遍的难点和痛点。而长者们对收费问题的理解和认知又是一个缓慢漫长的接受过程，不是一两次就能够完成的。抓住主要矛盾和问题，坚持不懈地主动出击，形成制度和习惯，慢慢长者的问题就会越来越少。

第三、变“对立”为合作。有些长者对立情绪很重，需要采取“给位排解法”。我曾经任命一位“意见领袖”为“我的助理”，告诉她协助我工作，了解情况，承担一些组织活动工作等。她从此表现得非常积极，一改原来与我们的对立情绪。主动到图书馆帮助工作人员搬书整理，年度汇演时，主动组织高龄长者们大合唱上台演出。总之，对于长者心理疏导及管理，不仅仅是社工的职责，而是所有人的职责。尤其是一些“意见领袖”和“难缠客户”，必须是管理层“承包负责制”亲力亲为去解决的，不能交由下面员工去解决。有时员工出面，不但问题解决不了，反而加剧了长者心理问题，闹得变本加厉。“夹生饭”之后，管理层再出手，局面已经很被动了。总之，搞不定“难缠客户”，管理层就不称职？这是一种核心能力考量，同时也是一项管理制度，需要长期坚持。

问题4、客户投诉管理

访日中，美邸给了我很大触动。当我问起客户投诉问题时，美邸设施长想半天不知如何回答是好，并告诉我：“我们这里很少有投诉”，这让我十分惊讶。在国内，养老机构接到投诉，不是家常便饭吗？后来了解到，这与文化有关。日本老人的文化心理是：“尽量不要给别人添麻烦”“我入住机构已经给别人添了很多麻烦了”。而中国多数老人（包括子女）入住养老机构后的心理是：“我付了钱，你就应该把我服务好伺候好”？这是两种不同的文化认知，确实不同。

应对策略：

第一、必须高度重视。一次小投诉没有处理好，就会留下一个“怨”的积累。长期“怨”积累，就会成为一个事件的导火索，引发群体大爆发，从而形成“群体性事件”，甚至产生一次大的公关危机和信任危机。这对养老机构是致命伤，也可能由此身败名裂。因此，养老运营的核心职责，就是掌控不能爆发群体性事件，不能让小矛盾、小事件、小投诉最终演变成最大的“雷”，很多事实已经证明了这个简单的道理。但是，在一线运营中，我们还是看到相当多的管理者，对客户投诉不以为然。

第二、给投诉一个出口。向谁投诉，怎么投诉。大爱城有长者群、长者开放日、有小型长者沟通会。你需要为长者提供充分的投诉渠道和发泄通道，而且都得是主责人，而不是一般员工，直接关注的。让员工倾听及应对投诉，在长者心里的困惑是，管理者对此事根本不重视？

第三、快速识别。不是所有的长者投诉都对都合理，都是“有效投诉”。识别投诉，需要搞清：谁投诉的？因为什么投诉？投诉谁？投诉什么？是第一次投诉，还是反复投诉？是一般性投诉，还是重大投诉？是个性问题的投诉还是共性问题的投诉？通过识别，快速形成决策意见，才能精准的分析及应对。

第四、快速响应。要想让一次投诉不变成一个长期积累的“雷”，最应该做的就是快速反应、及时应答，没有其它。快速反应：体现出了对长者的尊重和重视，将长者问题看做是自己的事。及时应答：能不能做，行不行，是体现养老机构解决问题的能力。不应不答，是长者最不能接受的！有应不答或答而不做，或者做了不跟进，好多天没结果，也都是长者不能认同和接受的。在长者心里，他/她的事再小，也是大事。在我们心里，长者基本没大事。换个灯泡，是不是大事？在我们心里，不是。但在长者心里，今天不换睡不着觉，长者的事，立刻去办、马上去办，一定争取办好。这就是唯一的硬道理，没有之一。

第五、必有结果。投诉了，有快速应答了，长者就会一直在等最后的结果？问题解决了，是有结果。问题解决不了，也要有结果。这个结果就是：给长者一个满意的理由和解释。做到这一步，才给此次投诉画上了句号。现实中常常出现的问题是：对投诉中需要解决的具体问题（换灯泡修漏水），有应答，但没有后续专人监管、没有过程跟踪，自然也就没有最后的结果（不是不做，而是严重拖延导致客户不满。）。所以，投诉的成功化解，不一定是问题的彻底解决，而是态度的暖人心怀。态度，在很多长者投诉上，能够化解由于问题得不到彻底解决所带来的心情不悦，解决问题固然重要，但对于长者，有时态度比结果还重要。

第六、投诉“年检”。每一年，都应该做一次客户投诉的年检。每一个部门、每一个人，被客户投诉的发生率、发生频次及投诉性质，运营整体被投诉情况？内部投诉及外部投诉？所有大数据、事件经过、完整的证据链，都是年检内容，也是养老运营最宝贵的财富。通过年度分析，能够更加清楚地认识到自身的问题和风险，对下一步防范和降低客户投诉至关重要。

第七、根上解决。降低客户投诉的唯一办法，是满足需求。客户需求与客户投诉是一对孪生姐妹。需求不满足，才导致投诉。需求满足了，投诉自然少。严格遵守合同约定的服务，让客户与员工都能够充分理解掌握合同约定的内容和细则，不断加强服务者与被服务者的沟通交流，不断满足客户日益增长的服务需求，不断提升服务人员的服务能力和服务水平，投诉问题就能够不断降低和避免。投诉虽不可控，但可控的，是我们自己和服务团队。不求杜绝，只求降低。

问题5、客服系统

首先，客服，是一个很宽泛的概念。尤其是养老机构的客服。客服是什么？客服的边界在哪里？什么事情该客服做，什么事情不该？广义上讲，养老机构所有工作都是“客服”工作，所有人都是“客服人员”。由此可见，“客服”的概念是泛化的，我们有必要进行必要的定义及细化。当然，这种定义和细化，只是适合于本企业内部遵守。不同的养老企业，可以有不同的养老客服定义和职责划分，也没必要强求一致。

其次，如何定义及细化？比如：在我主持工作的大爱书院，客服最主要的工作边界可以按照入住前、入住中和入住后来划分。入住前：由营销将客户合同转交给大爱书院客服后，客服首先需要对即将入住长者的合同认真研读及审核，发现问题及时反馈给营销，否则无法办理入住。这个交接点已经证明会发生很多问题。同时还需要做很多入住前的准备工作，比如房间检查（物品清单、物品查验等）以及入住手续流程等。入住中：协助办理入住手续、入住告知书、客户服务手册、承诺函签署、协助搬家、物品移送、入住中初评、入住咨询等等。入住后：有欢迎仪式、入住陪伴计划、医护评估、物品协助、介绍新朋友、组织参加活动等等。客服的常规工作还包括：保洁、前台接待和下午茶等等。列清单、划边界，让每个人都清晰明了。

第三、客服需要高素质和复合型。客服，是一个机构的窗口和门面。不但形象要好，而且更重要的，是对养老业务要十分熟悉和熟练。没有基本功，是很难达到要求的。对一线养老护理员的要求标准和对客服的要求标准是不一样的。养老护理员，更多的要求是体现照护业务的熟悉程度和专业性，是纵向深度的考量；而养老客服，更多体现的是职业素养、接人待物的礼仪礼貌、应变能力、沟通能力和协调能力，是横向复合性的考量，因此对综合素质要求较高。

第四、客服系统构建。如果从系统构建的角度看养老客服，那便是：客服，不是一个人，客服部，也不是一个部门。养老客服，是一个高度扁平的整体化、信息共享的综合性服务平台。也可以毫不夸张地说，它承载的是养老运营的全部。养老服务，起于客服，终于客服。

在这样一个闭环思路下，用一条纵线，把养老机构所有部门统统串起来，你会发现一个简单的道理：对于长者来讲，哪个部门是哪个，都是你运营者人为划分的，与我无关。我摔倒了，需要立即有人扶有人救，不管是财务还是人力。我住在养老机构只需要一件事：你解决好我的所有问题。解决不好，遇到谁向谁吐槽，走到哪儿说到哪儿。根本不会用你们运营者的逻辑思维和部门划分来判断我的问题该找谁，该向谁倾诉。

综上所述，养老客服，不同于一般客服。规模可大可小、业务涉猎可深可浅、人员配置可多可少？狭义上，可以理解为按需设计、按需配置。广义上，则可以把客服当做是养老机构最大最好、最可靠的“机动部队”，人人赋予“客服”职责和使命。大客服思维，整体客服系统构建，不是新命题，而是老问题。只是我们只停留在概念上、思考上，并没有赋予真正的行动。

如果能够做到所有人都是“客服”，所有人都具备“客服基因和客服技能”，打破部门界限，打通客服最后50米，这将是一个颠覆性的养老运营创举，也是未来整合运营、不断降低人力成本的新挑战。