有读者留言，询问关于营销及品牌定位方面的一些问题，现统一回复如下。以下仅是作者个人观点，有错讹之处敬请指出，欢迎就营销及品牌定位方面的问题留言讨论。

问题1：

在一篇文章中看到“装修是低频、高价、高决策门槛、实用性商品，大规模传播经常是浪费的——100个看到传播创意的人，可能只有1个恰好需要装修房子”那么做装修的需不需要策划？是否需要大量媒介传播？

首先，第一个问题，所有在自由市场状态下参与竞争的企业，都需要营销及广告方面的策划。只有一些特殊行业比如石油石化、移动通信、银行金融等是处于行政垄断状态的行业及企业才不需要。装修行业是开放市场，全国有成千上万的大大小小的装修公司，竞争激励，当然需要营销策划。

第二个问题，当然也需要大量的媒介传播，只有这样才能将品牌及产品信息打入消费心智，从而建立品牌。只不过这个媒介传播要找准目标人群进行精准传播，而不是撒大网似的进行大众传播，本质是分众精准化传播VS大众化撒网传播的问题。

问题2:

在最新一期里斯视点中提出“戴尔的销售额上升了，但其品牌却衰弱了。为什么这么说？大多数品牌衰弱的公司不是会伴随销售额下降吗？

衡量一个品牌是否强大，关键是要看销售额背后的市场份额和利润率这两项关键指标，这两个指标表现好的前提是该品牌在消费者心智中有明确清晰的定位。如果一个品牌销售额很大，但是在所进入的市场中，市场份额不高，利润率偏低，那么该品牌只是一个表面强大的纸老虎。

戴尔从商用计算机领域进入个人计算机领域，并且进入消费电子领域，从直销模式变为全渠道销售模式，进入更多市场，经营更多业务，表面看营业提高了，但其在所有的市场中市场份额都不高，甚至计算机领域所占份额也在下滑，而且利润率也从6.8%下降为4.8%。戴尔失去了聚焦、失去了专家形象，在消费者心智中的形象模糊化，竞争力变弱，品牌变成了表面强大，而实则虚弱的纸老虎。

企业所经营业务的增加，前提是要旗下品牌在核心业务中获得统治地位后，再通过推出新品牌来拓展新业务，比如苹果是在ipod在统治音乐播放器市场后，再推出的新品牌iPhone，而不是将新产品智能手机沿用ipod品牌。

品牌是否强大还有更简单的另一个指标，那就是提起这个品牌人们会想到什么？提起“益达”，人们想到的是木糖醇，提起木糖醇人们首先会想到谁？当然是益达。提起娃哈哈你会想打什么产品？红茶、绿茶、儿童营养口服液……一大堆。而提起红茶、绿茶，你首先想到的是谁，一般人不会想到娃哈哈，而是想到统一和康师傅。所以益达是强势品牌，而娃哈哈只是知名度很高的非强势品牌。

问题3：

竹**最新的“中国至美绿茶”的品牌定位好不好？会不会太虚太宽泛？有没有更好的定位？竹**在峨眉，如果倡导一个心灵的宁静洗涤心灵会不会更好？

品牌定位要结合产品自身条件（产品或品牌本身所具备的一切具有认知和传播价值的点）和消费者心智来找出。

竹**的品类归属是“高档绿茶”，在这一品类内的竞争对手包括有西湖龙井、洞庭湖碧螺春等，如何找出与竞品的不同，确立差异化竞争优势是对竹**品牌定位的核心。

竹**泡后，根根直立，与众不同，具有较高审美价值，“至美绿茶”是从茶叶形态上与竞品相比所找到的差异化点。而美丑在消费者心智中能够得到认知。并且“至美”的概念在宣传上具备争议性、话题性，容易引发人们讨论，也可顺便讲出并展示竹**的不同，能促进品牌传播。

品类归属高端绿茶，至美是对高端的诠释和支撑，能得到消费者心智认同，并建立起与竞争对手的差异化优势，所以该定位是成立的。

除此之外，也可以寻求其他定位。比如直接诉求“高端绿茶”，但这个容易被对手所模仿，而且在各行业中类似说法过多，缺乏新意。洗涤心灵之类的情感性定位并不好，中看中听不中用，竹**之前的“平常心、竹**”从感性层面的诉求及广告表现上做的是不错的，但近几年销量及市场表现却出现萎缩，也从侧面说了感兴品牌诉求及定位的无力。

问题4：
最近有出现一些茶餐厅里开放个图书室，往往光顾的人会很多，也越来越多的人会去咖啡厅甜品店茶餐厅之类的场所学习，但是图书馆里是否能设置茶餐厅？学校图书馆之前有做过此类尝试，最后以失败告终，那么这是营销规划产生问题还是茶餐厅不适合反向融合在图书馆里？

茶餐厅里开设图书室，是将自己与别的餐厅形成差异化的手段，对消费者来说增加了个性的、附加的服务利益。在用餐这个核心功能的体验（菜品品质）与别的餐厅非常接近时，这个差异化服务利益可以提升自身竞争力，生意会更好些。但如果用餐体验这个核心功能比不上别的餐厅时，增加图书室是没用的。人们不会为了来你这边看书，或者感受文艺气息，而放弃美食，来忍受一顿难吃的饭菜。

图书馆里设置茶餐厅，主要是满足了读者用餐的便利性需求，但其生意好不好，取决于其他几个因素。

1、图书馆流量大小，有些图书馆平常人很少，只有周末时人才多一些，这样的流量能否支撑一家茶餐厅的运营。

2、图书馆周边的餐饮环境，如果图书馆人流量很大，而且周边用餐很不方便，那么开在图书馆内的茶餐厅生意肯定会好。但如果人流量大，周边用餐又特别方便，有很多很好很有竞争力的餐厅，那么图书馆内茶餐厅的优势就会降低，生意也会差一些，至于生意的好坏程度，就要看其在菜品、便利性、价格、服务、品牌，等各方面相比外面的竞争对手所占的优劣势。

问题4：

里斯视点的一个观点说“大企业可以通过足够的钱来收购安全又可靠的创新成果，实现企业的持续发展。这这对于大企业来讲是比较好的做法。

为什么大企业难以进行产品创新，而以收购做为重要手段？如果大企业进行创新，主要阻力来自哪里？

首先，大企业当然也能进行产品创新，大企业相比中小企业更有优势的地方在于，它不但能够进行产品创新，而且能够收购做的好的中小企业为我所用，实现更好的创新。产品创新和收购是大企业的两大法宝，中小企业往往没有足够资金实力，来进行收购。

但大企业在创新方面几乎是必然不如中小企业，企业一大容易出现大企业病，高层脱离一线，机构臃肿，官僚作用严重……，这几乎是企业界的自然规律，就好像大象和犀牛必然会动作迟缓，而蚂蚁和小鸟却非常灵活机动，就好像大个子的篮球运动员必然在脚步，移动速度方面比不上小个子，很难想象姚明能够像科比一样灵活。如果大企业能够像小企业一样灵活，那这家公司必然会称霸江湖，统治行业，这种能战胜大企业病的企业屈指可数。比如谷歌，改革后的IBM。

制约大企业创新的因素在于其规模，以及由于规模而产生的管理的复杂性，企业高层迷失在管理当中，远离一线，远离市场，内部思维严重，自以为是的傲慢。这些都让大企业难以产生真正符合市场需求的产品（尽管研发费用和团队十分庞大），相反收购哪些贴近一线，市场嗅觉敏锐，具有成长价值的中小企业是不错的选择。