有人问我：“平时考虑最多的，是什么事情？”

我说：“我每天都在想，逆风来了，我该怎么翻盘？”

我记得比尔·盖茨也说过：“CEO的第一使命就是听坏消息。”

乔治·索罗斯甚至说：“我每天都在防范那1%可能性的最坏情况出现。”

人这一生，要经历很多风浪，大多你不知道坏消息何时会到来、冲击会有多大。如果你有过创业经历，危机感会成为你的本能，成为你的“肌肉记忆”。

中国CEO的平均睡眠时间，大概每天只有5-6个小时，要始终保持状态，公司不可能一直不出事。

外界往往只看到一些伟大公司的盈利能力，我更看重一个公司的抗衰退能力。只有立于不败之地，才容易取胜，而且在遇到挫折时，才更有机会翻盘。

前段时间，河北高速公路的收费站被ETC系统取代，收银员大量被裁员。其中有人哀叹：“我今年36岁了，没人愿意用我这么大岁数的，我的青春都交给收费站了，我现在啥也不会，也学不了什么东西了。以后该怎么办？”

那么，他们的生存危机是怎么开始的？这里，先盘点一下他们的技能树：

这个技能树是否有助于你形成一种“转型能力”，哪怕转换工作场景，也能轻松适用？

这个技能树是否具有充分的“升级空间”，你能通过不断升级迭代，实现不可取代？

公路收银员的技能树，因为单调、浅显，换了任何一个人，培训三天即可填满所有技术空白。

他们唯一的生存机会，就是体制保护，这是最脆弱的。

所以，盘点你的“技能树”，如果没有足够的“转型能力”和“升级空间”，逆风和生存危机随时会来。

相对而言，我认为“升级空间”要比“转型能力”更加重要。

有很多聪明人总能先人一步，抓住创业风口，但每次赚一点钱，就不得不撤离战场。

有一个叫陈一舟的风险投资人，以前是创业者。当初Facebook、Twitter崛起之时，陈一舟第一时间创办了最早的校园社交工具——人人网，拿到不少投资，火得一塌糊涂。不久，腾讯QQ来了，陈一舟感觉对手太强大，立刻转型做视频网站，又获得很多投资，做得风生水起。很快，优酷、腾讯视频、爱奇艺这些大平台开始崛起，陈一舟被淹没其中，无声无息。

有一种创业者，特别会抢风口——“转型能力”很强，很会融资，但是站上任何一处高点，他待不久。每次刚刚触及行业高点，逆风就来了，还没信心翻盘——把握不住“升级空间”。

其实，这样的特质更适合做风险投资人。

很多创业公司实现了逆风崛起，因为他们始终有能力升级技能树，这是克制危机感的根本。

如何升级你的技能树，我会瞄准两个方向：一是建立备胎，二是夯实底层能力。

1）建立“关键节点的备胎”

任何公司，不论大小，都要注意“关键节点的备胎”。

就像人的身体，如果没有备胎机制，一只蚊子、一只蟑螂就可以要了你的命。

你是否想过一个问题：如果你不小心，被蟑螂、蚊虫咬伤手指，流血了，血小板就会聚集到这根血管的伤口上，这个血管就被堵塞了。

可是，为什么你的手指头没有因为缺血而坏死？

因为心血管系统有备胎机制——当你的这根血管被堵塞后，附近别的血管可以替代供血。

在你我的身体中，绝大多数的组织、器官都有两套，甚至两套以上的供血系统。这些重复的、不精简的、不经济的组织架构，是为了满足人体的生存需要。

备胎也许不是最好的，但只要“做好整体最优的设计”，备胎的价值也是不可估量的。

华为的研发梯队中，专门有一批工程师，负责“用普通零部件+容差设计做出最好的产品”。所谓“容差设计”，就是在追求整体最优的情况下，可以允许部分部件不是最优的。

比如，德国机床、日本家电产品的设计就是“容差设计”，并不是每个元器件都最优，但整体却是最优的。

过去10年当中，任正非每年都会讲“按照极端情况进行备战，建立备胎”，“这个世界上最大的备胎就是**，什么时候打过核战争？一次也没打过。”在坚持主流版本、主流应用的同时，也做好替代版本。

有备无患，生存真的不是一件简单的事。始终有储备、有准备，未谋胜，先虑败，才是稳妥的生存法则。

2）夯实底层能力

近年以来，瑞幸咖啡迅速崛起，对手星巴克在中国耕耘20年也才3500多家门店，瑞幸一年就搞了2000多间，计划到2019年末开到4500间，到2021年达到1万间。

那么，瑞幸是哪来的自信？

外界往往看重两点：一是市场有空白——中国人均咖啡饮用量确实差美国、日本、韩国几十倍；二是瑞幸有技术——瑞幸咖啡有智能系统支持，他们没有店长，强调“训练系统而不是训练人”，若非如此，瑞幸咖啡不可能一下子找几千个称职的店长？因为数字化选址、数字化运营、不需要店长、员工简单培训即可上岗，瑞幸咖啡由此可以发展很快。

可是，在瑞幸咖啡的投资人看来，瑞幸咖啡的真正价值在于创业团队的底层能力。瑞幸咖啡的创业团队源于神州租车，他们做过“世界上运营难度最高的生意”。

神州租车车队保有量在10万量级，每年要购入大约价值60亿的新车并淘汰服役期满30个月的“旧车”。

神州租车要做的，就是让车辆在30个月内尽量多创造收入、尽量少产生成本。这太难了。

10万辆车在几百个城市里跑，汽车要“吃喝拉撒”，要调度、要维修、要上保险、要救援、违章要处理、要年审……不仅如此，他们的订单全部源于线上，这种“大规模的线上线下协同运作能力”，投资人认为“用望远镜都找不到对手”。

其实，瑞幸咖啡的迅速崛起只是那种强大运营能力的“溢出”。

战胜逆风和生存危机，关键在内心强大。

克劳塞维茨有一句名言：世界上最好的战将往往是一个矛盾体——他比任何人都懂得畏惧，精神上却比任何人更加坚韧强硬。

岳飞的老师宗泽有一句诗文，“眼中形势心中策，缓步徐行静不哗”，注释了什么叫将帅风范。内心强大，才能驾驭战场形势。

创业如同行军打仗，经常会有生死考验。

记得2012年、2013年，整个资本环境不是太好，融资非常艰难。我们IMS当时服务的客户是中粮集团、王老吉、海尔这类大品牌。大客户确实营销预算高，也能带来品牌背书，但他们的账期很长。我们自己又要对技术研发进行大量投入，一度出现了收不抵支的情况。于是，我和团队决定，从主要服务品牌企业转向服务中小企业，然而这样的商业模式一度受到投资人的质疑。

公司在B轮融资的时候面临现金流紧张，甚至付不起当月工资，由于品牌客户回款周期长，现金流难以为继的情况持续接近10个月的时间，几乎临近悬崖。同时，我始终坚信数量众多的中小企业具有最广大的需求，向他们提供高性价比的社会化营销服务、让他们能够赚钱活下去，是十分有意义的。只要投资人愿意接受我们的构想，愿意投入资金，我们就可以度过一时的资金链断流危机，也能进一步拓宽事业新疆域。

当时，几乎没有投资人相信自媒体和网红可以成为品牌传播的载体（可以成为被投放的广告媒体）。

可是，我能放弃吗？

将更多中国公司的营销系统，与社交网络和新媒体连接起来，这对我来说是一种使命，虽然我并不完全清楚未来会有哪些障碍、或者瓶颈，但我不可能有任何退缩。为了构建持久永续、不断优化的服务能力，我们还要找到经得起考验的商业逻辑，有持续的商业回报。

说服投资人，要靠使命感、意志力，否则你承受不了太多挫折，更要靠有说服力的商业化能力，也就是持续盈利。

在见了接近100个投资人之后终于拿到救命钱，在新的基金的领投下原有投资人也跟投了。

这样，我们在公司的第一个3年活下来了，获得1000万美金融资，IMS也随之迎来了爆发增长期。

战胜危机有两次，第一次在内心中。要是心理上、精神上输了，那就真的输了。

凡是成就大事的人，精神上都有普通人难以理解的坚硬强韧。

你看马化腾，看起来文质彬彬的，腾讯已经市值上万亿了，但马化腾至今还有一个习惯——每天凌晨一两点钟，给员工发微信、发邮件，说你那个产品字体有问题，你那个邮箱功能要迭代，你那个游戏体验不好等等。这个强大意志力，堪称恐怖。

任正非在70岁左右的时候，别人这年纪早就退休了，他呢，阿富汗战乱时，任正非去看望过员工，利比亚开战前两天，他还在利比亚。任正非说，“我若贪生怕死，何来让你去英勇奋斗？”   

任正非可以不是满腹经纶，甚至不太懂技术，但他内心强大，精神上雄视天下。

2000年世纪之交，央视记者访问一位美国作家：“二十世纪，中国最值得记忆的历史事件是什么？”

那位美国作家却说：“最近500年，中国最值得记忆的历史事件也只有一个，那就是长征。”“如同犹太人出埃及、汉尼拔翻越阿尔卑斯山和美国人征服西部，只有长征，才给现代中国人找到了灵魂。”

那支衣衫褴褛、面带饥色的中**队，从中国南方出发时有八万多人，到陕北时只剩下不到六千人。

而正是这支军队，那种史诗般的顽强和执著，缔造了今日中国。

世界是文明的，也是野蛮的。因为“不讲道理”，世界才有趣。

伟大的国家要经历苦难辉煌，伟大的公司也是。

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