最近在重温《奇葩说》，作为一档“严肃”的辩论节目，奇葩说的确给了不少人一个开怀说话的舞台。看过奇葩说的可能都有这种感触，台上的奇葩们个个都像吃了**一样，时刻准备着跟别人掐架，大有一言不合大杀四方的架势。

烟火气很重，粗鄙又闹腾。我摇了摇头，可还是乐颠颠地蹭在电脑旁边扒饭边看戏。

最近一直在反思之前的工作，印象很深刻的一年是在持续地在跑客户，航旅路线纵横交织，开出了一朵颇为壮观的烟花。那一年我多次在客户、友商、合作伙伴之间辗转，做梦似乎还在飞机上向空姐MM要橙汁喝。画面一切，又到了一个熟悉的场景。长条桌，客户坐在正中间，我和隔壁家的老王相对而坐，一个矜持而不造作的微笑过后，桌底下的大腿绷紧了，一场不见烽烟的拉锯战开始了。如今回忆起这些画面，有点唏嘘，但莫名的突然就想起了奇葩说。

正方站起来，啪啪啪一梭梭**打出去，我感觉自己被说动了，天平开始倾斜；反方站起来，结实的肌肉强健有力，拳拳到肉，我心中叫好，天平归位。正方再次发言，引经据典，以柔克刚，我又迷茫了……我是谁，我在哪，我该听谁的？而现场的观众也不负众望，票数随着比赛的拉锯弹性伸缩。

你看，正反方对峙比拼，台下观众的主观选择，这画面多像我们此刻的场景。辩手们关注的是怎么拉开票数的差距，拿到团队bbking，而我们关心的是在零和博弈的市场下，如何博得客户C level决策者的认可。某种程度上，我们的目的是一致的。那么，其中的套路是否也可以学习下？

1 客户分层，见人说人话

奇葩说的观众群体是什么？我查阅了几份数据报告，发现奇葩说的观众以女性为主，年龄层在18-28岁，主要分布在北京、上海、浙江、福建、江苏等地。其中，旅行和商务人士对奇葩说喜好度较高，对辩题本身和辩手之间的调侃、爆料和炒作等关注度颇高。

而这些群体们共同的需求是什么？

• 娱乐休闲：接地气的选题和诙谐大尺度的言谈满足吃瓜群众的娱乐诉求；

• 说话之道：奇葩说里的一些辩手逻辑思维非常缜密，论点的切入也很别致，比如黄执中、陈铭、胡渐彪、马薇薇等人都来自专业的辩论队，观众认为从他们身上可以学到说话的技巧。

• 情感共鸣：奇葩说的选题基本都是通过网友投票选出，利用绝大多数人对七情六欲的猎奇心理，激起观众的同理心和共鸣。

了解了观众的属性和需求，我们再来看辩手们的人设与风格。

纯洁如白莲花的如晶宝贝，锋芒毕露的肖少奶奶，情感咆哮的范湉湉，冷静大魔王黄执中，站在宇宙中心呼唤爱的陈铭老师，借力打力的邱晨，国民男闺蜜花希，温柔刀大美玲……每一季奇葩说都有新人，来来回回换了好几波，而五季下来，耳熟能详的就这么几位。每个人都有自己鲜明的特点，一场辩论下来，最吸睛的不见得是说得最好的那一位，但一定是给你留下最深印象的那位。

那么与客户的会晤，如何树立印象深刻的第一印象呢？同样的，请先对客户进行分层。

细分客户前我们先来观察**边的例子。飘柔，面向大众群体，而海飞丝主打面向有头皮屑困扰的用户；Netflix作为90年代炙手可热的在线影片租赁提供商，面向家庭用户……这就算是对人群做细分了吗？

不够。如何细分客户呢？有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

举个生活场景，奶爸独自推车去超市买奶粉，究竟要挑哪个品牌的奶粉？

首先，推荐奶粉的是商超的导购员，影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈，或是其他有经验的朋友，真正掏钱购买的人是爸爸，而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出，客户层级至少有5重：

1）关注功能体验的【使用者】

2）社交因素影响较大的【影响者】

3）关注情感因素的【推荐者】

4）关注预算的【购买者】

5）关注风险的【决策者】

当选择太多时，顾客会被决策过程所困扰，因为要区别出众多选择的不同实在麻烦。而人们又不想放下手头的事情来思考该选哪个，因此导致对产品失去兴趣。

罗伯特·西奥迪尼《说服力》

罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考，为减少客户选择的顾虑，我们需要对症下药，见人说人话。

针对决策者，很多时候不是卖产品，而是要向他传递价值，重点是产品的未来，而不是产品的本身。面对推荐者和影响者，更多时候你要谈的是技术大方向和产品特性。面对购买者，你要了解他对预算的心理预期，再给出合时宜的报价。而面对使用者，你可能要深入到具体产品和实施细节，了解他的痛点和偏好。

此外，换个行业可能又不一样。面对金融行业客户，你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识；面对政府客户，更多时候会更侧重于业务上云、统一办事平台、数据共享等方案。

针对不同行业的客户进行分层，了解他们的需求，逐一攻破，方能做到四两拨千斤，虽不是专业辩手，但也能在客户面前赢得更多的票数。

2 利用商业画布去除噪音，好好说话

“各位领导大家好！我是来自xx的林壮壮，很荣幸今天来这里和各位分享下xx产品在企业xx领域上的解决方案。众所周知，传统企业目前在数字化转型上也存在不少问题，而我司在各方面都有所建树，在中国乃至全球范围内都是首屈一指，我们期待通过这次宝贵的交流机会，和各位领导共同学习和探讨！”

听起来还挺嗨？然而这样的开场白后，经常性的是一阵尴尬的沉默。客户抬头眯了眯眼扶了下眼镜，不予置评。

不妨来分析下这段话的言外之意。

1）“和各位分享XX的解决方案”：纯推销，不管你想不想听我先干为敬；

2）“xxx解决方案”：这就是我想交付给你的价值，大、空、泛；

3）“企业在数字化转型上存在问题”：一上来就说问题，你是客户的医生吗？

4）“我司在各方面都有所建树……”：一上来就秀肌肉，有点腻了；

5）“共同学习和探讨”：这就是和客户交流的目的？客户是来做选择的，不是来跟你手拉手上学堂的。

可想而知，这样的提案一拉开序幕，印象分平平，甚至在友商的衬托下拿到负分也不足为奇。而这类的提案在绝大多数团队里都不罕见。

在一场辩论中，你的陈述成功与否在你结束发言前就能看到观众票数的变化，短平快。而根据研究显示，近两年来，全球B2B生意中，客户决策人数从5.4人增加到6.8人。to b服务市场客户的决策链条变长，在场的客户甚至并不单纯是代表他个人的意志。

因此，给出一个站在客户视角、契合客户价值的方案，才能真正地打动他。

这里我想引入“商业画布”这个概念。商业画布是一种分析商业模式的工具，可以帮助团队将商业模式中的元素标准化和可视化，并形成统一的口径对外发声。

图片源自网络，侵删

商业画布的九宫格工具包括：

• 客户细分：谁是你的用户？你的用户有什么特点？

• 价值主张：你可以为你的用户提供什么样的产品和服务？

• 渠道通路：你通过什么渠道与你的客户接触？

• 客户关系：你将与你的客户建立一种什么样的关系？

• 收入来源：这套商业模式可以有哪些收入来源？

• 核心资源：你已经具有或者需要掌握怎样的核心资源？

• 重要伙伴：你需要有哪些重要的合作伙伴？

• 关键活动：你需要开展哪些核心活动？

• 成本结构：这套商业模式在哪些地方花钱？成本结构是怎样的？

对应到与客户的沟通中，你可以借用这套商业画布来梳理自己的提案结构。首先你需要了解目标客户群（客户细分），确定他们的需求（价值主张），想好如何接触到他们（渠道通路），定义好收费模式（收入来源），为达到目标需要凭借什么筹码实现盈利（核心资源），你可以求助于哪些合作伙伴（重要伙伴），你和伙伴将共同开展什么活动来完成目标（关键活动，并根据客户的预算、合作伙伴的投入产出来综合确定成本（成本结构）。

而在利用商业画布陈述观点时，通常我们会陷入一些误区：

1）站在个人角度去揣度客户的想法

每个人都习惯根据自己的认知来思考和评估周边的人和环境。即便再面向客户提出方案时也容易陷入自嗨的境地。

都说要客户导向，一切以客户价值为依归。那么，究竟怎样才算是站在客户视角呢？

《数字化|引领人工智能时代的商业革命》一书里提到一个斯坦福d.school关于钱包的案例。一位男性设计者计划设计一款钱包时，他需要站在什么视角来考虑？如果他站在自己（男性）对视角上，钱包的主要作用是存放银行卡等物品，而当移动支付已经能满足用户的支付需求时，很多男性在日常生活中开始用手机替代了钱包。然而当他站在女性的视角，钱包可能有更多的作用，服饰点缀、备份小件化妆品等。承认自己认知的盲区，理解多样性，转变认知，才可能设计出专门针对女性的“数字化钱包”。

同样，当面对不同客户，我们要试图摸清客户内部的组织架构和人员组成，牢牢把握客户内部的决策链条和各个决策人的关注点。前文提到，现阶段2b决策链条变长，我们该如何行动？

• 多元利益：分别考虑每个角色的视角，基层关心功能和体验，中层关心技术与平台，高层关心创新和增长机会点；

• 保持耐心：决策周期变长，决策角色时有变更，需要保持动态跟进；

• 创新变难：乌合之众，群体的决策质量更平庸了。

面对多决策现状的策略，把握主要矛盾，只有C level的决策人才是能决定我们生意的人。

2）交付给客户的价值不清晰

举个例子，你想兜售一款企业IM，那么你想传递给客户的是什么价值？IM？OA？聚合型解决方案？还是其他的什么？找准定位，不要等客户用了产品后才觉得好，要让客户在没用之前就想用、就想买。

想清楚交付的价值后，然后再简洁清晰地表达出来，争取让二手信息也能准确传播。

3）提案内容中的噪音太多

明确自身价值之后，还要记得去除其中的噪音。常见的噪音有：

• 被竞争对手牵引，纠结于产品细节，陷入二元价值观，无法从更宏观的角度来思考；

• 受行业圈子影响，对客户说术语，听起来一套一套的，但客户深究起来讲不清道不明，给自己挖了坑还填不上；

• 同系产品的近亲基因移植，继承和区隔的内容边界不清。比如一提到IM就靠拢微信，一提到视频社交就抱抖音大腿……即使师出同门，这个优秀的DNA也未必适合你的目标客户。

回到开头的例子，我们在客户面前扮演的角色是爱秀肌肉的教练？爱挑毛病说痛点的医生？还是爱学习探讨的学生？都不对，C level的决策人关注什么，他关心创新和增长，他需要的是创新合作伙伴。

3 第二颗糖的魔力

对客户进行分层了解，再通过商业画布来辅助你梳理提案结构后，然后该如何有效地表达出来呢？

传统的演讲模式一般来说要么是总分总结构、要么是4W+1H，要么是扁平树状结构……这种模式容易让客户陷入一种“你说了很多但我什么也没记住”的处境，或是会提出质疑，“你说了这么多那你相比于隔壁家的老王有什么优势吗？”……诸如此类。

回到《奇葩说》，可以发现，辩手们在立论之前，通常都会先逐一攻破对方辩友论点中的漏洞，将观众的兴致勾起来后，再恰如其分地抛出自己的观点，打消观众的顾虑和防线。

同样，试着将你的提案内容分为两部分，在两部分内容之间完成一次转折和递进，成为两颗糖。

1）第一颗糖：大家的、行业通用的能力；第二颗糖：“做到这些还远远不够”，我们还有什么独有的能力；

2）第一颗糖：原来的方案；第二颗糖：“我们又往前走了一步”，现在有更优的方案；

3）第一颗糖：我们的核心能力；第二颗糖：“这样远远不够”，我们还有什么增值能力……

上述的示例重点在于，我们究竟该如何给出非常厉害的第二颗糖？

回到客户的决策模型上，C level决定了这单生意的成败。第一颗糖可以是发给所有决策人的，第二颗糖要重点给C level发，他关注的roadmap（创新和增长）决定了我们的第二颗糖究竟是什么。

打个比方，你想向客户推销某款IM软件，如果你定义本产品就是IM/OA，那么这是你的第一颗糖，这颗糖发出去后，客户会对你的功能布局和产品细节追根究底，此刻他的目光是涣散的，他还在试图和隔壁家的老王比对。但是！这还不够，该产品它背靠知名社交软件的生态，还针对企业管理者提供xx增值服务，我们又额外给C level发出他所关注的第二颗糖！客户的目光终于聚焦了，兴趣上来了，他会和你展开热烈的交谈，探讨合作的可能。

4 小结

知己知彼，面对多样性的情景，试着通过商业画布工具，明确交付价值，站在客户视角梳理提案，然后找准你的定位，给客户第二颗糖，改变客户的心理结构，夺取我们的话语权。

使用对路的演讲策略，也许会有意想不到的收获。不妨试试看？

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