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Gordon 徐立钧 跨盈指数 CEO
徐立钧先生毕业于荷兰代尔夫特理工大学系统工程管理专业，在 To B 增长营销领域有着 17 年的工作经验，始终致力于专业服务整合营销创新和亚太客户营销服务。
在律所营销中，通常会将营销包含在品牌宣传或运营的范畴，很少单独讨论市场影响力。
当我们对律所营销的整个阶段进行观察时，我们发现很多人都会做很多内容、个人IP、进行直播等，形式层出不穷，以前在经济繁荣时期，无论做什么动作都会有好的结果，但现在经济下行，我们会开始质疑这些内容的输出是否有效，现在营销方面的投入不同以前的宣传活动，我们越来越意识到结果的重要性，会更重视投入回报率。
随着技术应用，现在的行业确实发生了一些跨界融合，大家对这些新词汇已经习以为常。过去有许多运营部门和市场部门都有裁员的情况，律所会意识到一个问题，就是是否需要KPI（关键绩效指标）？
如果有指标，是否可能会更积极一些，如果没有指标，纯粹凭借律师个人的兴趣爱好，能否长久？或者律师们觉得这是他们未来发展的方向，总是要去做的。
观念的转变是很重要的，现在许多管理层都年轻化，律所主任的子女也加入了行业，这其中有一些是海归，他们更容易接受一些新的理念。
将客户生命周期划分为现有客户和潜在客户，营销的核心就是：以客户价值为导向，通过围绕客户价值来进行运营，使潜在客户成为现有客户，实现价值变现。
在前期获客和客户沉淀阶段，现有市场中会通过营销运营围绕相同案源进行更多的转化，例如增购、复购等销售策略，这也是很多律所进行合并的原因，他们希望能够扩大市场规模。
因此在律所中，营销的概念融入其中。我们在专业领域称之为ABM营销， Account-Based Marketing（基于大客户的营销），它将大客户作为营销活动的主体，这些大客户可以提供稳定的业务，每年提供5%至10%的利润。
传统营销理论在解释律师行业中的案源问题可能有些模糊，通常在专业服务行业中，市场部门除了品牌推广外，还负责增长业务。传统律所往往一开始更注重品牌，然后通过品牌影响力扩大增长，因为对于新兴的业务线或腰部的中型律所来说，增长是关乎生存的首要目标。
从其他企业服务行业看，销售和市场是在客户的全生命周期中协同发展的。如果将客户的成单过程类比为100米接力比赛，如果市场先跑50米，销售就再跑50米；市场跑了80米，那销售再跑20米。
在这个过程中，企业希望业务线能够缩短销售周期，尽快接触到那些"ready to buy"的潜在客户，这是最理想的情况。
但是在律所营销中，销售不是以大量推销为主，而需要更具咨询性质，这才有助于更快达成交易，提高成交率。
所以我们在讨论案源时是跨越了市场运营和销售的概念，把市场运营中的线索和销售商机，统称为案源，这就打破了传统B2B营销中的一些思维定势。
营销其实就是为了实现增长。营销就是一种宣传方式，宣传有两种方式，一种是直接将产品推销给目标客户，另一种是通过内容让目标客户能够自己找到我们。比如在抖音，你不会有被推销的感觉，现在有很多老师会讲一些话术策略，与潜在客户之间建立更多的信任，让这些因素逐渐融入我们的整个流程。
我们可以从结果倒推梳理整个律所营销的流程：最终的结果肯定是成单，成单之前是招标，再之前是成功约访、再是成为联系人，再前面就是粉丝、阅读量、浏览量。
我们有各种活动形式，包括直播、录播、微课，线下自办或合办等等，对于活动效果的计算，我们首先需要界定活动的范围，如果客单低，可以立即成单，那么可以直接统计收入，但对于有些高客单的非标准化的服务而言，数据样本可能太少了，而且评估和销售周期可能需要跨越几个月甚至一年，就很难测算和统计最后收入，所以像注册数、出席率、约访数，这些就是相对容易衡量的指标。
评估效果我们不能孤立地看待结果，而是要看待整个过程，从潜在线索再到商机转化成功，我们需要积累自有闭环数据，同时也要基于梯度的数据回路寻找转化成功的归因。
这个市场运营过程中产生的案源应该由谁负责？如果将案源解释为现有客户，那当然是由合伙人负责，如果将其视为潜在准备关单的客户，那么业务客户部门负责。如果认为尚未达到潜在线索的程度，那可能是市场运营部门的责任。
因此，解读案源的定义与其他行业营销运营逻辑是相似的，这之间存在模糊的界限。
从业务团队的角度来看，销售主要有两种类型：一种是自主拓客，完全靠自己拓展客户并带有自身资源；另一种是被动接收（靠"喂投"），在市场和运营部门不断提供线索的基础上再做转化，使线索变成商机和成单。
对应的，老一辈的律师通常都有自己的资源和客户，但是对于青年律师来说，可能就需要案源上的提供和帮助。
所以这就产生了一个问题，在规模化和发展方面，我们要如何发挥投入与产出之间的关系？我们要考虑的是如何与最终的开源节流和收益挂钩，前面我提到要建立一套流程或逻辑，就是我怎么帮你培育客户，或者说能够提供多少回访、成功的注册，通过这些数据我可以证明我在市场前端的价值。
如果从一个综合性律所转向一个规模更大的律所，设立一个公共案源部门，然后根据之前的线索提升业绩，那你至少有一个很好的数据衡量和追踪的机制，这是一个重要的问题。
在这个过程中，一开始很多人其实对此很反感，总会有一些逆反情绪。为什么我要被定量化？为什么现在需要这个KPI？我认为这是一种责任和义务，但回报激励也应该是同步的。
我们可以看到其他行业进行KPI拆分，例如，我需要带多少线索或多少业务量，我预算多少？我将这些任务分配给供应商，例如协会、媒体和合作伙伴，包括渠道和资源方，让他们承担KPI的责任。
一些律所正在搭建相关的激励机制，比如某个案源就是通过某条内容吸引过来的，那么生产了这个内容的律师可以拿到一些分成。另外一种模式是，做公共案源部门，当大家都积极转发生产的内容、增加公共案源的来源渠道，这样就可以使得我们共享的公共案源池变大，大家都可以受益。
所以总结一下就是大家要一起把蛋糕做大，再把蛋糕分好。
撰文｜Gordon徐立钧
排版 | KK
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