1、本文主要研究内容

白酒从生产到流入消费者餐桌，中间的流通环节是本文的研究对象。通过下图，可以直观地看出来：

为什么要研究这个中间环节？原因包括但不限于：

一是它很重要，却被忽视。现在对白酒的研究，集中于生产端，流通环节获得的重视程度不足。流动环节不仅是生产环节的延续，反过来也通过参与品牌塑造，影响到白酒生产环节。同时，流通渠道是白酒行业的巨大蓄水池，本身是白酒企业销售金额的重要组成部分。

二是它处于持续变迁过程中，研究其模式演变，对于理解整个白酒行业、分析重点白酒企业的发展前景也多有裨益。

2、营销工作本质探讨

在改革开放之前，我们不需要营销，基本上是有什么买什么，地点就在国营商店。改革开放之后，商品极大丰富，多数商品转变为想买什么就买什么。商品销售模式大变样，老百姓进商超采购，营销正式进入我们的经济、社会生活。

我们对营销的认知较为有限，可能局限于「卖东西」这么简单。其实，营销的内涵非常丰富，我们可以借助菲利普·科特勒的理论来刻画出一个相对完整的轮廓。

菲利普·科特勒，营销学大师、著名的西北大学凯洛格商学院终身教授，被誉为“现代营销学之父”。他不仅著书立说，桃李满门，还走进市场，对包括平安保险、TCL在内的众多企业把脉问诊，提出实战建议。

根据科特勒的理论，营销工作在我们的传统理解之上，有更丰富的内涵，其要点可以总结为5C原则和4P原则。

5C原则侧重于人，包括公司、合作伙伴（经销机构）、客户、竞争对手等。

4P原则，侧重于产品，包括产品、价格、销售渠道、销售策略等。

除内涵更丰富外，上述框架与我们传统印象中的营销有显著不同。一是科特勒更重视人，与我们传统中只重视产品不同。二是科特勒将销售机构定义为合作伙伴，而我们的传统中往往将其视为招之即来、挥之即去的附庸者。三是科特勒将销售视为一个体系，包括价格、流通渠道以及销售策略等紧密相联的多个方面，比我们传统中“一手交钱一手交货”的简单交易行为更完整。

科特勒已经将营销的内涵概括得相当完整了。如果我们从动态的视角看，营销可以进一步升级为更现代的概念：供应链。

这里有一个简明的定义：供应链是将产品和服务从生产方转移到消费者的组织、人、技术活动、信息和资源系统。

可能有朋友会问：卖个东西，还涉及技术活动？真的涉及，这主要体现在运输工具的革新和产品的包装上。产品运输方式，从人背肩扛，到马拉货车，再到航空快运、恒温集装箱，无不涉及持续的技术进步。越是贵重的物品越是如此。在产品本身，其包装、防伪也离不开技术手段的升级。

在国酒之争中，汾酒公司力证建国初期的国宴喝的是汾酒，公开资料也显示并非茅台酒。为什么，除了产量有限，更重要的原因是当时遵义交通不便，以当时的酒坛包装，很难完好无损将茅台酒送至北京。

3、白酒营销不同之处

白酒营销与一般商品的营销有何不同？我们还可以从科特勒的5C原则和4P原则本身寻找答案。下面我们逐一分析：

公司。白酒生产企业在营销中，需要花费大量精力、主导营销模式的整体设计，并全程、深度跟踪营销过程及效果。简单地说，要一竿子插到底。日销品等标准化产品的营销，生产企业基本上只在占据经销商货架这个环节下功夫，货一出手，主要就靠经销商的销售能力了。

产品。与大规模生产的标准化产品相比，白酒具有非标准化的特征，突出特点是无保质期限、重品牌力、有成瘾性。这些特点的底层逻辑虚实结合、虚虚实实，不仅无法像其他产品那样列出精确的化学成分，连其身世、品牌来源也多与无可考证的传说相关联。

这些特点决定了白酒营销需要久久为功，依靠长期的品牌塑造，占领消费者心智。白酒不需要像快销品一样，在保持期内实现快速周转，它更需要消费者形成长期、稳定的品牌认同。

经销商。合作伙伴可以说是对白酒经销商最精准的定位。相较于标准化的大众货，白酒经销商在整个营销链条中的作用可以更为积极主动。如果某家白酒厂商让经销商被动接受，成为无情的销售机器，那可以确定的说，这种经销商的定位是失败的。

让经销商成为伙伴，在卖货之外传播白酒品牌文化，成为酒企与消费者互动的桥梁，通过参与品鉴等活动提升消费者粘性，与酒企共同塑造消费者的心智，及时向酒企反馈市场温度、消费者诉求。

渠道。白酒的经销渠道经历了多次变革。我们在下一部分进行梳理。

价格。白酒的价格在整个营销体系中具有重要的信号意义。价格盘稳，说明营销是成功的，酒企自身乃至行业景气度是高的。反之亦然，衡量白酒营销工作成败的一个重要标准，就是价格盘是否稳固，能否稳定提价。

4、白酒营销渠道变迁

改革开放前不存在正式的营销渠道，在此不表，我们只研究改革开放后的变迁轨迹。

4.1 半市场化：国营糖酒

在改革开放初期，白酒作为稀缺物品，销售渠道较单一，销售主战场是国营商店和国营糖酒公司。这一时期，白酒产量提升，市场活跃度增加，但仍处于供不应求的卖方市场阶段，消费者没有多少选择余地。

这一时期，白酒销售主要归国营糖酒公司，基本上是统购统销的模式，不需要白酒厂商费心销售的事。

改革开放前，包括白酒在内的商品价格都是由国家统一定价，即“计划管制”。1979年开始，国家推进价格改革，价格双轨制逐步进入历史舞台，即同种商品国家统一定价和市场调节价并存的价格管理制度。1984年，国务院发布《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，将生产分成计划内和计划外两部分。与此对应，计划内的产品实行国家核定的价格，计划外的产品则由市场供求决定价格。价格双轨制最终形成。

根据当时的规定，食品行业按59：41的比例确定计划内与计划外的销售规模。对于白酒行业而言，国营糖酒公司对应的是计划内销售的部分。在价格双轨制确定以前，白酒销售以计划为主，国营糖酒公司的地位自然高高在上。双轨制确定以后，它们仍能占约6成的市场份额。

1988年，中国政府决定放开价格管制，取消价格双轨制，实行“价格闯关”。社会上出现商品抢购潮，物价上涨。此时，计划内消失，国营商店和国营糖酒公司已经没有体制性的份额保障，白酒销售的这一阶段宣告终结。

从茅台酒的出厂价可以验证这个拐点的到来。

根据公号「酩阅」统计的数据，改革开放前，茅台出厂价长期在低位徘徊，50年代不足2元/瓶，60年代2.5元，70年代中后期有所上涨，但直到80年代价格闯关前都在10元以下。同期，市场销售价格由不足3元上涨至18元。

1988年，茅台出厂价和市价分别跳升至14元/瓶、 30元/瓶，涨幅分别达到46.8%、66.7%。1989年，茅台出厂价和市价再次跳升至80元/瓶、 106元/瓶，涨幅分别达到471.4%、253.3%。

1988年的闯关，为白酒行业闯出来大营销时代。

当然，时代的剧变，并不意味着国营糖酒公司完全失去属于它们的市场。恰恰相反，由于它们在上游货源、下游客户获取能力方面仍有较大优势，因此在较长一段时间内仍有较强的市场影响力。

2001年，贵州茅台上市时，十大发起股东中有3家均为国营糖酒：北京市糖业烟酒公司，江苏省糖烟酒总公司，上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司。茅台之所以要拉上这三家，是因为它们在白酒流通领域的地位依然强悍。

历史并不飞跃。时代的发展，多是连续的、渐进的，突变、跳跃式的变迁反而少见。白酒行业也是如此。

4.2 迈向市场化：经销商崛起，批发市场势力大

价格闯关之后，一批人脉熟络或在原有体制内有销售资源的人士、企业进入销售领域。倒爷便是这个时期涌现出来的。

这种背景下兴起的，除了打一枪换一个地方的倒爷，便是势力非同小可的正规军：各类商品的大型经销商。白酒行业的大经销商正是在此时崛起。大型经销商在与白酒企业、下游小经销商、其他终端的对话中相对强势，具有很强的资源整合能力。这一时期的白酒营销渠道形成了层级分明的科层制，大经销商居渠道顶端。

在上述经销商科层制下，底层的小经销商往往抱团取暖，进驻大小不一的批发市场。基本上，主要省份都会形成一些规模较大的批发市场，成交规模大，成为终端价格的风向标。

传统批发市场存在的一个痼疾令白酒企业谈之色变：价格杀伤力。这一现象在白酒下行周期尤为明显。由于批发市场中的小型经销商各自为战，在产品销售不畅时很容易出现价格博弈，部分商户低价出货，导致正常的价格体系出现倒挂，进一步导致其他商户继续低价出货，形成恶性循环。

由于上述问题的存在，随着白酒营销渠道逐步走向成熟，部分资深白酒从业人员甚至直言：批发市场没有存在的必要。

尽管如此，白酒批发市场至今仍有相当的影响力。目前，全国最大的三个白酒批发市场分别是郑州百荣、长沙高桥和成都华丰。

4.3 全面市场化：渠道深化，营销模式多样化

随着白酒营销渠道的丰富、升级，传统大商占主导、批发市场影响终端产品价格的局面有较大改变。大商权力被逐步上收，白酒企业通过适当增加经营商数量，削减经销商层级，建立起数量及规模适中，层级扁平化的营销渠道。

白酒企业缩短管理半径，增强对经销商的掌握力。相当数量的白酒企业建立起信息化系统，可以实时跟踪终端动态，了解市场反馈。在上一个阶段，酒企与终端隔绝，在大商面前成为聋子、瞎子的状态被改观。

除传统经销商外，酒企试水直销，商超、酒店、电商等多种终端兴起，极大丰富了白酒营销模式。

传统底层经销商聚集的批发市场，影响力大不如从前。部分批发市场实际上已经沦为配货的仓储设施。

4.4 白酒营销新时期：专业酒水流通商兴起

现代经济总体上呈现两种趋势：一是专业化分工，二是互联网化。互联网化解决了传统白酒批发商的一些痛点：消费者触达性不高，有明显的地域空间局限；重资产经营，租用仓库、堆积存货占用大量资金。触网后的专业酒水流通商，用互联网的传播手法，迅速将信息传递至全省甚至全国市场，可以低成本触达尽可能多的消费者。

互联网化经营，还可以将笨重的线下仓库尽量缩小，充当连接白酒企业与消费者（含烟酒店等终端）的桥梁，实际上扮演了「搓合」的角色。

这类玩家的特点是轻资产运营，存货周转速度快，资金占用少。典型代表为华致酒行。

但是，我们不能高估互联网型流通商的地位，它们无法取代传统线下经销商，核心原因在于：白酒价值高，消费场景多具有偶发性。在产品保真性和即时性方面，消费者更愿意接受线下渠道。

想一想，如果临时安排一场商务宴请或者与老友的聚会，谁还等得及第二天才收到酒？如果收到的是假酒，那就更尴尬了。

因此，线下实体是各类渠道都无法回避的。在白酒流通渠道中，线上永远也无法消灭线下。

5、五大白酒营销流派

白酒营销策略，本质上是影响有影响力的人，以此带动更大的群体成为自己的消费者。根据营销策略，白酒企业建立起不同的营销模式，包括渠道、策略等一整套体系。

5.1 广告为王

严格地说，广告为王的时期，白酒流通渠道并未正经建立起来。广告为王模式的内核简单粗暴，只靠广告轰炸，跨过流动渠道，直达终端（消费者、酒店及商超等）。这种模式的最终崩盘，也可以说是脱离流通渠道必然失败的一个例证。

1993年，鲁酒代表孔府家的广告登陆央视，当红女演员王姬做代言人，凭借“孔府家酒，叫人想家”的广告语火遍全国。同年，另一家日后更为知名的鲁酒秦池酒厂进军沈阳，通过在当地电视台买断广告位，实行广告轰炸。秦池厂长姬长孔更是租下一架飞艇，在沈阳市区上空盘旋飞行，不停的抛撒广告单，轰动沈阳的大街小巷。多年后，《西红柿首富》里类似的桥段是否参考了姬厂长的惊人之举？

1995年，孔府家销售收入达到了9.6亿，跃升至白酒行业第一。与此同时，鲁酒孔府宴摘得首届央视标王，当年即达到惊人的近10亿元销售收入。鲁酒彻底尝到广告的甜头。

1996年，秦池以6666万元摘得第二届央视标王，营业收入立即暴增数倍。1996年，成为鲁酒的春天，全国白酒十强，鲁酒占有4席，分别是秦池、兰陵、孔府家、景芝。其中，秦池销售额达15亿元。

1997年，秦池以3.2亿元摘得第三届央视标王。同年，外购四川散酒勾兑的内情被曝光，销售额降至6.5亿元。1998年，销售额进一步降至3亿元，并从此沉沦下去。

陈光先生曾率队就鲁酒发展进行专题调研。在他看来，“山东白酒产业发展曾经一度辉煌，上世纪九十年代，多个白酒品牌曾进入中国白酒十强。后来因为质量问题，兵败如山倒，至今一蹶不振……”

这里所说的质量问题，就是广为人知的外购基酒、食用酒精勾兑。并不是说这样的酒真就不好，只是相较于广告宣传的品质确实言过其实。原因大家也都能理解，这些白酒企业前期没有相应的基酒产能，面对市场需求的极速增长，只能采取上述办法解决。

以秦池为例，成为标王前，产能只有3000吨，第二年即达到15亿的销售额，相当于10万吨以上的销量。1997年，经济参考报记者前来一探究竟。真相就此被市场发现，在报纸及电视媒体铺天盖地报道后，情况急转直下。

鲁酒“兴也勃焉，亡也忽焉”，只与基酒产能缺失有关？不尽然。从营销的角度看，还有一个致命问题：鲁酒缺少正规的渠道建设。渠道是蓄水池，可以直接贡献销售收入，也可以充当酒厂与消费者之间的缓冲器、使酒厂不必过度激进。渠道中的细胞——数量可观的经销商，则是酒企的同盟军，可以一起攻城略地，在出现压力时也可以协同公关、共同应对。

鲁酒只能靠自己，就如只有一条腿、一只手的进击巨人，出现危机时，就连先前唯一的同盟军——广告媒体也反戈一击。轰然倒下成为必然。

广告为王模式终结，即将让位于大经销商模式。

5.2 大商+OEM

五粮液将大商模式发挥到极致，其他酒企敢干的它干了，其他酒企不敢干的它也干了。1996年，OEM授权贴牌正式出现，成为这一模式诞生的标志。这一模式在前期攻城略地效果奇佳，但后期尾大不掉，终至难以为继。

大商即总代理，常称为总代。酒企以区域或省为单位，指定实力强的大经销商，由其全权代理所在区域或省的产品销售，基层经销商要向大商拿货。大商有很大的自由裁量权，利润空间大，动力自然足。酒企可借助大商的人脉、资金、仓储、物流、团队资源，实现低成本的快速扩张，用古人的话说，就是“善假于物”。

五粮液的大商分区域和省市级，一般是若干邻近省份划为一区域，一省统领下辖地市。具体而言，五粮液先设立区域总代，依托他们的力量将产品快速导入空白市场，实现跑马圈地；之后设置省级总代、地级总代，将产品下沉至市、县，提高渗透率。先打江山，再守江山、经营江山。通过这一套打法，五粮液形成以大商为核心的多层级营销模式。

五粮液的大商具有相当大的权力，核心有二：销售时的定价权，铺货时的资源分配权。

1996年，五粮液依托大商，独创了OEM授权贴牌模式：由总代新创一个品牌，五粮液负责生产，总代买断经营（品牌推广+销售），利润共享。“金风玉露一相逢”，便造就五粮液大爆发。1997 年，五粮液占据全部上市白酒企业（五粮液+汾酒+泸州老窖）营收规模的54%。之后较长一段时间，虽有所下滑，但基本维持在近40%的较高水平。五粮液当了挺长一段时间的白酒老大。

我们听过的很多风行一时的白酒品牌，其实都是OEM的产物，比如金六福、浏阳河、五粮醇等。

这种模式下，大商重要性突显，五粮液远离市场，对渠道失去掌控力，终端乱象丛生，库存失控、窜货不止、低价出货。OEM既让五粮液享受到增量红利，也导致其子品牌数量剧增。最高峰的时候，五粮液旗下有多达上千个子品牌。

五粮液大商+OEM模式的恶果逐步显现：定价权旁落，品牌力被侵蚀。2005年，五粮液净利润被茅台反超。2008年，五粮液营收被茅台超越，正式失去白酒龙头地位。

2010年开始，五粮液逐步收权。但两年后，市场转冷，五粮液不得不对尾大不掉的大商睁一只眼闭一只眼，收权大计被延迟。2013年，五粮液尝试逆势涨价10%，但是不足一个月便迫于大商压力，无奈宣布返还10-15%货款，涨价失败。涨价未成，反而导致终端市场价格大跌20%。这次涨价失败，可以看作其对大商的掌控力依然较弱的明证。

转折点出现在2017年。当年，李曙光出任五粮液董事长，开始铁腕整顿大商，收回五粮醇等OEM品牌，明确大单品1+3及系列酒4+4的产品体系，即围绕52度水晶瓶五粮液打造高端化、国际化、时尚化三个维度的五粮液核心大单品，并建立系列酒品牌矩阵，包括五粮春、五粮醇、五粮头特曲、尖庄4个全国性大单品，以及五粮人家、百家宴、友酒、火爆4个区域性的单品。

加上之前已经剥离金六福等OEM品牌，五粮液通过品牌精减，一举理顺自己的营销模式，大商的权力被上收，品牌力被聚焦于核心大单品。为了加强对削权后经营商的管理，五粮液引入IBM定制数字化营销系统，每一瓶产品都要经过出厂、经销商流转、终端陈列、消费者开瓶的全程扫码。五粮液实现了对销售、库存情况的实时监控。

大商+OEM模式彻底终结。

5.3 盘中盘

盘中盘模式，是通过控制核心消费餐饮网点，以影响中高端消费人群，进而辐射其他渠道，影响其他消费人群，最终达到拉动全盘市场销售的目的。

换句话说，盘中盘模式是通过KOL（Key Opinion Leader，意见ling袖）撬动市场。这一模式实际上是将新闻传播学+营销学概念，运用于白酒营销实践。

盘中盘模式主要适用于中高端白酒。中高档品牌的消费人群比较集中，在任何一个地方，这类群体一只手就能数过来。在财力、物力、人力有限的情况下，白酒企业与其撒胡椒面，不如集中精力搞定这类人群，达到事半功倍的效果。

与现在高端群体消费讲究私密、小众不同，当时的条件下，高端白酒消费的场所相对固定，主要是酒店，尤其是各地的中高档酒店。数量就更少了。

在实际操作中，盘中盘模式就是以酒店这个小盘，带动消费者这个大盘。大城市中高档酒店数量大，对酒企操盘实力要求极高，因此，盘中盘主要落地城市是地级市及县级市场。只要买断当地几家、最多几十家中高档酒店，使自己的酒水成为独家酒水，做深、做透，就能对当地的KOL产生强大影响。

由于中高端白酒消费的特点是“就高不就低”，KOL接受了一款白酒，很快就能对当地的普罗大众产生带动作用。于是整个区域的市场便成为该酒企的囊中之物。

实际上，同一时期往这个方向走的酒企数量并不少，像小糊涂仙正是依赖酒店终端突破而大获成功。不过，这些酒企并没有将这一营销模式理论化。

口子窖做了这一工作，大力宣传自己是盘中盘模式的缔造者。随着白酒市场研究者不断总结推广，“口子窖是盘中盘模式开创者”的说法深入人心。其实，企业家在市场中摸爬滚打，往往并不是先有理论后有业务。恰恰相反，企业家往往凭借“商业直觉”行事，有些会将成功的经验提炼成理论，但多数企业家更重视业务本身，并没有提出理论的欲望和动力。

口子窖等酒企开创盘中盘模式后的最初几年，风生水起，不久便偃旗息鼓。这一模式未能长盛不衰，主要是因为终端资源的枯竭，以及遇到了更厉害的竞争对手。

终端资源枯竭，并非终端消失，而是各类酒企一窝蜂而上，优质酒店终端被过度开发。以至于大量出现倒挂现象：优质酒店的进场、买断费用水涨船高，酒店所卖酒水收入抵不上进场费。

这些竞争对手将原有模式进行改进，提高了内卷的程度。有两种改进模式影响较大：团购、后备箱工程。其他酒企则选择另辟蹊径，走上不同的营销道路。

5.4 深度营销

洋河在盘中盘模式基础上进行升级，主要体现在两个方面，渠道建设方面深度营销，KOL抓取方面推进团购及后备箱工程。

相比前期的营销模式，洋酒的特点是渠道越来越细、越来越深，直接指导经销商建立起多层级经销商体系，并一竿子插到底，直达酒店、烟酒店等终端；同时开展团购等相当于直销的自主营销。

深度营销在前期抢占市场时，颇有成效。长长的渠道，多多的经销商，这既增加了攻城略地的力量，本身也支撑起洋河销售的巨大蓄水池。渠道做深、做细是洋河之得，议论很多，不再赘述。

洋河之失有二：

一是渠道工具化。未能将渠道中的经销商以及背后成千上万的家庭当作合作伙伴，从长远利益出发，让他们长期稳定赚到钱。最终，洋河被渠道反噬。

二是抓取KOL失败。要想抓住终端消费者，抓住KOL就行，他们自饮时有示范性和带动作用，他们参加政务或商务消费时是主导方，直接决定了酒品的选择。洋河以男人的情怀这一较为空洞的口号作为营销符号，看似可以占据所有男人的心智，实际上却都没有抓住。

当年洋河搞的后备箱工程，其实是KOL路线的一种尝试，只是更直接、更简单粗暴，以送酒代替综合性营销，以短期见效代替立足长远。政府机关的办公室主任，在用酒上有很大决定权，持续将酒免费送到他们的后备箱，自然可以打开一个区域的政务用酒市场。

但是，政务消费向商务消费转变之后，在数量呈几何级增长的企业中这么做成本太高，而且企业里类似办公室主任、综合部总经理这种角色的人，其稳定性远不如政府机关的办公室主任。后备箱工程最终无疾而终。

5.5 孟良崮

贵州茅台的营销模式，独树一帜，我们可以称之为孟良崮模式。何为孟良崮？百万军中取上将首级。当然，茅台不是取上将首级，而是占领其心智的高地，攻占其胃的城堡。

茅台将目标消费者聚焦社会中最有影响力的阶层，并主攻其中最有影响力的群体。这是大写的KOL策略，是将KOL发挥到极致。

中国社会最有影响力的阶层是什么，其中最核心的人物又是哪些，大家心知肚明。

贵州茅台给自己打了不少标签，正是这一策略的最真实体现。

在上图十个标签中，第一行可以说直击茅台营销的核心。第二行与第三行左一是一体的，与第一行密不可分。第五行右一与第一行也是一体的，因为外交是内政的延伸。这么一分析，大家就更明白了，茅台酒的KOL是哪个群体。

通过这一策略，茅台最终成功占领国人心智，固化成第十行的认知。这一认知，支撑了茅台顺利地从政务消费转向商务消费，毫无违和感。

上面这些标签，看起来似乎有些虚，实则不然。鉴于内容敏感，不能展开讨论。我们选取公开资料作为佐证。

贵州茅台2005年年报附注，“预收账款主要单位” 部分披露了前五大预收客户情况，大家看一眼便知，其中一个与其他四个不同。

一些朋友会这样发问：仅靠营销策略，就能成为“国酒”？茅台酒能成功，根本原因是质量好，酒好喝。

这样说并没有问题。须知，头部群体影响力最大，带动性最强，对质量、口味的要求也最高，甚至可以说苛刻也不为过。酒的质量不好，会迅速被这些头部群体抛弃。如果在前面加上时限，那肯定是：永远。因此，茅台营销的成功，前提是其质量过硬。当然，这句话也可以拓展到其他成功的老名酒，如五粮液、泸州老窖等。

配合这套营销策略，茅台只做了两件事，一是富养精干的小商，与他们一起发财，造就忠诚度极高的市场执行者；二是逐步打造完全自主可控的直销体系，将量、价两大核心牢牢掌握在自己手中。

6、白酒营销得失总结

复盘白酒行业渠道变迁，创新变革层出不穷，白酒企业对于渠道模式选择最基本的底层逻辑，在于渠道利益分配和渠道掌控力。利弊得失，可资后来者借鉴。

鲁酒广告即营销，跨过中间渠道，放弃渠道蓄水池作用的同时，也失去中间商的辅佐，进时单枪匹马，退时兵败如山倒。

五粮液前期贪多求快，大商尾大不掉；洋河将渠道视为无情工具，忽视对众多小经销商的长期利益关怀，终至渠道脆弱，缺乏高忠诚度的渠道伙伴；口子窖狂卷酒店，造成优质终端坐地涨价，难以维系。

茅台以重利让经销商成为绝对忠诚的合作伙伴，具有天然控制力，不急不徐打造直销体系，铸造双支柱。

鲁酒得失，有哪些可借鉴？广告占领心智，作用不可小视。如今的白酒玩家，面对外界“广告酒”之类阴阳怪气的论调，不可信以为真，如果真的放弃持续广告对品牌的塑造，那反而是一步臭棋。渠道是蓄水池，经营商是协同作战的生力军，放弃他们，就是自断臂膀。

五粮液、洋河、口子窖，有哪些可借鉴？渠道建设过程中，对于经营商、终端的把控，一定要注重「度」，既不可让大商拥兵自重尾大不掉，或让终端待价而沽坐地起价，也不可让经销商成为招之即来挥之即去的工具人。合适的「度」在哪里？理想的状态是让TA们成为合作伙伴。简单粗暴点，就是让TA们真正赚到钱，又可控。

茅台的模式可以学习吗？对品牌力不够的白酒企来说，很难学。中低档白酒自不用说，就连五粮液学习茅台建立的专营店都步履维艰。考虑到租金、人工成本，以不大不小的体量专营茅台之外的品牌，很难养活自己。

茅台有可借鉴之处吗？有，茅台是所有白酒企业里最接近于将经销商视为合作伙伴的。无法造就绝对忠诚、完全可控的经销商队伍，可以退而求其次，形成良性的伙伴关系：你让TA赚到钱，TA在店面陈列上给你的产品C位、足够牌面，没有动力窜货、低价出货。以此为基础，让渠道保持稳定。这就很好了，夫复何求？

参考资料：

1、贵州茅台、洋河股份、五粮液、山西汾酒、口子窖、华致酒行年度报告、招股书；

2、天风证券《白酒行业专题研究：五转轮回尽有时，破浪启赋再出发》；

3、商业模式事务所：从渠道模式，解刨五粮液20年沉浮史；

4、酩阅：茅台酒历年价格大全（1953年—2021年）；

5、lucy家的：白酒乱炖之茅台、五粮液、洋河；

6、吴见平：白酒营销渠道模式创新研究；

7、何欣：大数据时代的白酒品牌营销战略分析；

8、马青：白酒营销渠道模式优化的作用机制探讨；

9、张智华：白酒营销模式及渠道建设的思考；

10、唐江华：《白酒营销的第一本书》（升级版）。

注：2为券商深度研究报告，3-5为公众号文章，6-9为期刊文章，10为白酒营销书籍。