当诸如班尼路、美特斯邦威等快时尚（专题阅读）国内品牌收缩战线时，Zara、H&M、优衣库等洋品牌却快速抢滩中国市场。目前，国际十大快时尚品牌在中国的门店数量已突破1000家。在后来者不断冒出的今天，它们的春天还会依旧灿烂吗？国外快时尚品牌何以快速崛起？本期“比较”通过对三大洋品牌的解析，来揭示快时尚品牌经营的秘密。

Zara：极速打造平价奢华

Zara，西班牙Inditex集团旗下最有名的服装品牌，1975年设立，位居全球第三、西班牙第一，它在全球72个国家和地区拥有1757家专卖店。

Zara在业界广为关注并不为奇。它以“一流设计、二流材质、三流价格”打造了平价的奢华，不仅精于对大牌设计的聪明“创新”，也因其对产业链的严格控制造就了其品牌形象和地位，极速供应链模式被当做业界典范。

“相对于快速来说，我们更关注的是质量和准确性。”Zara全球传讯官Jesús Echevarría曾对媒体表示，Zara就是在对的时候把对的货品呈现给顾客。我们想让顾客通过实体店和网店，看到Zara对潮流的热情，并能接触到这些单品，这就是我们的想法。”在他眼里，“准确时尚品牌”这一称谓或许可以更好地定义Zara。

在上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长、上海锦坤文化发展集团创始人石章强看来，Zara的极速反应能力主要体现在极速信息转换能力以及极速供应链生产能力。这一强大的产业链控制模式让Zara在几个品牌中成为佼佼者。

“我们一直在说Zara是平价快时尚，这5个字说起来容易，做起来何其难。”石章强说。

他认为，现在市面知名品牌大多以产品的差异化设计进行品牌定位和差异化竞争，新产品同时配合大量的广告宣传从而在市场上创造一种流行，但这种模式下需要企业对产品的研发、设计以及传播投入大量的人力和物力。难免出现消费者不买账的情况，预测失误则是最直接的库存缘由。

“Zara则反其道而行之，做到第一时间了解和确定消费者的需求，并想尽办法以最快的速度迎合消费者的需求。”石章强表示，这种做法给Zara的快速反应能力提出了很高的要求，而Zara的快速反应能力恰恰就是支撑这家企业持续在世界范围内扩张的基础。

Zara设计团队每天都会出现在电影院、酒吧、街头以及各种时装发布会现场，从各种各样的时尚潮流信息来源中捕捉与汇总当前的潮流指标，从中汲取顶级设计理念。而从极速供应链生产能力来讲，Zara既包括传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体生产的流程。

石章强表示，在生产小批量约束下，Zara对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产，从设计到生产都在Zara内部完成，控制质量和速度。“成本虽然有所上升，但对于追求最新最快的时尚人群来说，价格并不能起到决定性的影响作用。”

其次，Zara把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商以保证速度，更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式则外包给亚洲供应商。两者的结合则将“快”与“时尚”体现得淋漓尽致。

最后，Zara的自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中的资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。在这个基础下的极速供应链构建就对各个环节的联通和信息处理能力提出了极高的要求。

为保证配送速度，Zara应用了地下传送带、激光条码分拣、订单直配、高速物流等配送手段，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。

“的确，Inditex 公司对为其下属服装品牌进行生产工作的服装生产厂具有绝对的控制能力。”中商情报网产业研究院行业研究员许均松说。

尽管Zara模式被外界研究最多，但想要复制和模仿并不容易。

Zara已经在物流基础以及信息系统方面建立了强大优势，对于外来者而言，有一定的进入壁垒。英国伦敦亚当·斯密研究所研究员蒂姆沃斯托撰文指出，从经济学角度而言，沃尔玛、亚马逊和Inditex在本质上是物流公司，其竞争和绝对优势就来源于此。

许均松表示，Zara在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，使得模仿者很难做到像Zara一样快速、时尚、廉价。另外，Zara品牌的影响力和忠诚度较高，其他服装品牌也难以模仿。

H&M：设计能力不同凡响

在《Zara引领快速时尚》一书中，作者恩里克·巴迪亚在谈及Zara主要竞争对手时，第一个提到便是H&M，这是一家来自瑞典的集团，是欧洲最大的服饰零售商，Inditex上下都视其为国际劲敌。

相对来说，H&M并不具备如Zara般综合完善的供应链，但这丝毫不影响其成为值得称道的快时尚品牌。依靠强大设计能力和多年的品牌忠诚度，H&M有足够资格与Zara相抗衡。

根据公开资料显示，2013年，H&M在中国内地及香港新增71家门店。今年，公司准备新开超过70家店，并已在前4个月开设11家新门店，其中北京4家、广州1家，其余6家则位于二三线城市。

与Zara不同的是，H&M 本身并没有自己的工厂，而是在世界各地设有22 个采购中心，700多家供货商采购商品。H&M将60%的生产放在亚洲，其余生产线则在欧洲进行，其内部采用 OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。

H&M在全球各个时尚中心都拥有不可比拟的设计师团队。160多位设计师，还有打版师、采购师等各个概念团队针对客户需求提供定制服务，每年在全球的专卖店推出令人眼花缭乱的上万种款式。此外，它还是第一家启动全球性旧衣回收计划的时装公司，已在全球共计49 个国家和地区正式推出回收计划。

“作为一家以时尚和设计为立身之本的公司，我们总部设计师每天不停地汲取灵感，并把新点子迅速转化为服饰，给大家带来最新的时尚。”H&M大中华及东南亚区总经理Magnus接受媒体采访时表示，H&M能够有效地留住老顾客，也能吸引新顾客，因为橱窗以及陈列的服饰每天都在更新。

与Zara根据大牌进行创新不同，H&M设计采取了另外一种思路——与各种大牌推出合作系列。

2014年，H&M与华裔设计师王大仁合作，推出限量版的作品，延续这一设计优势。“事实上我们是最早开始和大牌设计师合作作品的企业，我们希望不断给我们的顾客带来惊喜。”Magnus说。

在石章强看来，H&M能够将设计体系化和结构化，快速地推出具备自身文化、风格以及品牌特色的产品，保证了品牌可以能够快速地补充设计元素和流行趋势。

“模式上面来说，H&M更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，速度虽不及ZARA（专题阅读）（拓展选址信息），但是依靠着成本领先优势在这一行业占有一席之地。”许均松说。

说起H&M，不得不提及Forever21。由于风格类似，两者在产品定位、价格定位等诸多方面均有所类似，Forerver21也将H&M视为最大的竞争对手。

“但其实两者也有很大不同，Forever21号称产品的生产地主要在加州南部，但实际大多数商品还是在第三世界国家的劳动力低廉地生产，以获取更大利润。”许均松说。

石章强则表示，Zara和H&M都是生产商品牌，Forever21则更多是零售品牌或者渠道品牌，像服装卖场一样，由第三方供货，Forever21进行大流通大周转，以量取胜。

“由于Forever21铺货周期短，更新快，在数量以及更新速度甚至追比Zara。H&M更新周期相对较慢。”许均松表示，Forerver21本身有10年的线上渠道经验，相对线上运营更容易突破，比较重视电子商务，而H&M在中国并不重视电子商务，线上业务相对较少，其优势则在于店面铺陈。

优衣库：具有出色创新基因

相对于前几个品牌均标榜时尚元素来说，日本服装品牌优衣库则开创了另外一种风格。

这是一家具有出色创新基因的日本服装品牌，全名UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”则诠释了品牌以人为本的理念。

创始人柳井正首次在日本引进大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，引发了优衣库的热卖潮。他本人也在2009年一跃成为日本首富，身价64亿美元，2013年位居福布斯亚洲富豪第五，资产达204亿美元。

如果你去优衣库专卖店，或许会有两个直观感觉，第一，衣服基本款居多，百搭；第二，有的衣服会有不同的功能和技术说明。

优衣库注重人对衣服的基本需求，即便是基本款，也会给予消费者更多选择，提供更多花色和材质选择。另一方面，基本款的衣服不会一成不变，除了追求细节设计改变，也会加入更多功能。

就连柳井正也经常把“优衣库是一家技术公司，而非时装公司”这句话挂在嘴边。他甚至幻想有一天能造出可自动调整大小以适应穿着者体型的面料，或是不用洗衣剂也能洗净的面料，还有能根据心情变换颜色的面料。

“优衣库做基本款有很多选择，而且他们会不断进行创新，例如具备吸湿、排汗等功能。”优衣库中国代工厂合作方表示，Zara和H&M更为强调时尚，而优衣库则更注重人的穿衣需求和舒适度。

“比起潮流，消费者更需要功能性。每样东西都需要带点时尚因素，但那更像是一种调料。”优衣库设计总监泷泽直己说。

柳井正认为，与时尚大师克里斯蒂安·卢布坦的红色鞋底或拉尔夫·劳伦的马球图案不同，优衣库的优势不在于拥有一眼就能认出的标识，而是舒适的“内在”——只有穿上才能感觉出来。注重设计与创新在柳井正本人的经营哲学以及灵感来源上也可体现一二。

柳井正的灵感来自于美国极简主义者，苹果公司的创办人史蒂夫·乔布斯。在柳井正看来，优衣库不同于其他服装公司，会孜孜不倦追求极致创新，而非仅仅是搬动商品。 他与泷泽直己交流设计时表示，他不需要一名定义目标客户的时装设计师。“让你的能力影响大众”，柳井正说，想一想苹果手机，它们并非为特定的消费者而生，而是为了创造一款完美的产品。

2005年秋天开始，优衣库确立全球R&D体制，以东京、纽约、巴黎、米兰为据点，致力于从各城市、各企业的店头及客户那里，收集到最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息，并根据收集到的信息，确定每一季度的核心主题，并由上述4城市同时开始设计工作，再根据各国实际的市场需求，完成商品构成。

例如，保暖服饰系列产品Heattech就是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，仅就2011年秋冬季，优衣库就卖掉了1亿多件HeatTech防寒服。

优衣库的创新不局限于衣服本身，在线上产品开发以及店铺打造上也都颇费心思。

2013年，优衣库在纽约街头推出“优衣库立方体”，橱窗运用简单的方形图案，并以高科技的表层材料把整个立方体包裹成网格的效果。“优衣库立方体”滑开移门的方式就像打开一个宝库。人们不仅可以来参观，还能试穿衣服。到了晚上，所有的立方体在黑暗中发光，简洁强大地展现优衣库的品牌理念。

快时尚≠赚快钱

除了Zara、H&M、优衣库和Forever21，你还能想到哪些快时尚（专题阅读）品牌？

细数下来，国外如Topshop、GAP、C&A，国内如美特斯邦威、森马、班尼路等，似乎都可被列进“快时尚”行列，加上不断进行类似模仿的品牌崛起，一时间快时尚已趋于饱和，连催生快时尚概念的品牌甚至都不再愿意再用“快时尚”来定义自己。

“我知道在中国有人说我们是快时尚，但是我更倾向于用高街（The High Street）来定义H&M所传达的理念，我们和奢侈品服装不同，我们在最主要的商业街都有店面，易于购买，我们绝对是时尚T型台的最新设计，是价格更加亲民的品牌。” Magnus如是说。

难道快时尚出现“审美疲劳”了吗？广州蓝奥品牌策划有限公司首席顾问闵光亚表示，从去年下半年起，根据大量数据分析，一些国际知名品牌都呈现销量滞涨态势。随着之前追捧快时尚的消费者热衷度的下降，几家领先快时尚公司都在不约而同进行品牌升级。

“这些品牌的消费者群体已经不再稀奇快时尚。受其他品牌的冲击以及电商分流，国外快时尚品牌也面临较大竞争。”闵光亚表示，现在Zara正在往比较中心的城市一级商圈去靠，优衣库则更加专注于供应链和消费者分析上，利用大数据做深度销售。H&M在货品结构以及整个形象和硬件上做升级。

许均松认为，国内快时尚品牌下滑，一方面是因为企业自身在成本控制、库存以及产品创新等方面处理不当，国内市场竞争环境变化更是对企业造成很大冲击。另一方面则是由于国外时尚品牌的进入给中国休闲服装品牌造成很大压力，各品牌竞相压价，导致企业经营不善、业绩下滑。

在闵光亚看来，单就技术运作的层面，美邦、森马完全有实力再创辉煌，难就难在态度上。“对待品牌的态度才是导致经营的根本问题。国内很多公司更多是在赚快钱，但品牌的建设除了资金和实力之外还需要时间，Zara的成功经历了几十年，供应链的建立也是有风险的。相比之下，国内品牌不够专注，一会儿去做这个收购，一会儿又去涉足其他产业，很多品牌推广也只是表面功夫。”

“如果想要在现有市场环境中再度崛起，需要对自身有更清晰的定位，对消费者做细分，不要货品摆出来只是Logo不一样，消费者都分不清。”闵光亚说，当然，国内品牌的重生需要一个过程，时间和成本都是考验的因素。如果转型不够坚持，不做充分准备，可能死在黎明前。

“我爱我买” 的潮流来了

——访上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长石章强

当消费者能以最低的成本获得最高的价值和满意度，那么消费者肯定对这个品牌忠贞不二，其市场占有率自然就上去了。

国外品牌的大举进入在一定程度上给国内品牌带来压力，同时也带来了启示。如何对消费者进行准确定位？国内快时尚品牌能否再度崛起？本刊记着专访上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长石章强。

“人所欲，施于人”

记者：怎么去定义“快时尚”三个字？

石章强：可以从两个角度来讲。从消费端方面来理解，就是产品能快速响应消费者需求，推向市场，快速引领消费需求；从供应链端的角度就是快速地检查补充。其实在本质上由“我有我卖”过渡到“你需我给”再到第三个阶段是“我爱我买”。三个阶段就是从生产者为导向逐渐转化为以消费者为导向，更多是满足消费者的需求和意愿。

记者：哪些方面会影响服装市场品牌的发展？

石章强：首先是设计可以有很多元素去诠释，包括颜色、款式、用料、款型等，现在不少企业成立了研究中心，大量捕捉消费者需求，在这个过程中会引领消费者，把消费者潜在的消费能力释放出来，逐渐使消费者建立相关的品牌忠诚度。结合互联网一些常规理论，这个阶段也在发生变化，例如企业需要根据一系列的数据分析，对今年或者明年的流行趋势做预测，同时围绕这些点进行传播，建立B2B 的过程，产品的设计研发阶段是B2B，在产品的供应阶段是B2C，这样就比较精准的紧扣住消费者的心。

我提出过“石氏需求法则”，包括四种境界，第一种是“己所不欲，勿施于人”，第二种是“己所欲，施于人”，第三种是“人所不欲，勿施于人”，第四种是“人所欲，施于人”，也就是我们给别人最想要的，这就是营销的核心。企业做设计以及营销的核心也应该是消费者，站在消费者的角度去认识时尚、定义时尚，并提供时尚，满足消费者的时尚需求。

记者：如何解读Zara的极速供应链模式？为什么要构建极速供应链？

石章强：极速供应链的构成是一个复杂的过程，其中包括信息收集、计划、执行。构建极速供应链最简单的原因其实就是尽可能地减少“长鞭效应”——也就是一种虚假的繁荣。

根据锦坤品牌营销研究院统计和研究的数据显示，在传统信息传递过程中，一个订单信息的发出，往上游供应商传递时每一级都会产生一个安全库存，以备不时之需，经过4至5级的传递，最上游供应商接收到的信息往往是被放大了10倍的需求量，这样在供应链的每一级都会产生巨大的库存，尤其是最上游的供应商更是苦不堪言。

库存在企业日常经营中消耗着巨大的人力财力，现在我国的服装企业就由于巨大库存量承受着这样巨额的成本压力。极速供应链的构建能够快速有效的削减供应链各个环节的库存费用和管理费用。这种模式更多关注怎样在正确的时间把正确的产品送到正确的地点，也就是指消费者在需要某种东西的时候正好能买到。在消费过程中，时间成本也是消费者支付成本之一。

产品质量、产品个性化程度以及服务水平，都是消费者在消费过程中所获得的满足感。当消费者能以最低的成本获得最高的价值和满意度，那么消费者肯定对这个品牌忠贞不二，其市场占有率自然就上去了。此外，极速供应链在时间上的控制也能够有效的减少供应链总成本。

记者：是不是没有这样一套类似的体系就很难在这个行业发展?

石章强：机会往往出现在行业变革的时候。就像竞争的核心从实体门店转为线上平台，再到移动端的时候，这就是你的机会，企业要抓住转折点。快速的变化会产生机会，可以勇敢地试水，为什么老牌的手机发展艰难，而新兴的手机品牌如小米，会得到如此迅速的发展，实际上就是抓住了行业改革的转折点。这是行业环境发生了改变，而不是行业需求。

这也暗含了另外一个战略思想，很多时候，某个品牌发展越强大，强大的背后也往往是是它弱项越明显的时候，越强大越难去调整。后来者可运用新的方式破敌、强攻，建立自身优势。也就是“破敌强中之弱，立己短中之长”，格力VS海尔、凡客VS PPG、京东VS阿里等均是如此。

与时俱进是一种竞争力

记者：现在国内的快时尚品牌中，哪些品牌做得好一些？

石章强：国内时尚服装品牌也在不断进行自我革命和提升，可是很难持续地引领时尚。实践证明，一个企业的生命周期关键在于怎样不断地去更新。

现在国内品牌中还没有做得比较特别的品牌，前几年的凡客很受欢迎，但后来它自己把自己杀掉了，本来是一个平民类品牌，却想无限制延伸做平台，逐渐失去了品牌属性，而平台又没有及时有效地搭建起来，导致今天的凡客很痛苦，要知道，三年前京东的风头还不如凡客呢。

以前美特斯邦威表现不俗，后来涉及到品牌延伸，延伸了五六个品牌，加上渠道转型、行业环境改变等等因素，焦灼状态下出现了战略迷茫、经营不善等现象。中国品牌需要更加专注，当你在某一个领域不是很强势的时候，容易将品牌的属性丢掉。

记者：现在美特斯邦威来做O2O的体验店，您如何看待这种方向的转变？

石章强：至于体验店，说白了和原有的博物馆店是类似的，关键是线上线下要打通，否则还是原来的大店，换汤不换药。O2O的核心是会员，但你分析它的消费者结构，很多不是常客，而是散客和流客，就是逛街逛到这里来，其常客还没有达到足够的比例，品牌忠诚度还不够。海澜之家做得还不错，锁定一个主要的东西，衬衫、西装、西裤、风衣，专注做男人最重要的几件衣服，消费者会产生品牌忠诚度，慢慢形成固定的消费者，也就是常客。若只是散客，所谓的O2O也是打不通的。在这方面，美特斯邦威还需要发力。

记者：在未来的几年内，国外知名品牌的强势局面会不会改变？

石章强：肯定不会这么强势了，其实很多行业的发展都应证了这种趋势。过去所谓打不倒的国外奢侈品品牌，现在有的品牌在上海等地都撤掉了很多门店。企业本身都有生命周期，尤其是大众消费类，一旦行业出现转折点，新的品牌肯定会诞生。所以，不论是国外品牌，还是国内品牌，都要与时俱进。只是玩一些花哨的概念和炒作，很容易就把自己玩没了。企业家需要克服急燥、焦燥、烦燥、暴燥的“四燥”心态，否则，不管企业如何做，一样地会出问题。