近几年有一部分时间都在跟进企业经营数字化分析工作，越来越觉得企业要做好经营，应对外部环境的不确定性，在不确定性中寻找确定性，经营分析工作的重要性就凸显出来了，本文重点就这个话题做些分享。

一、经营分析VS开车导航

每个人开车，都习惯看导航，听导航发出的提示音来调整自己的开车路径与速度，

这是每个人的固定习惯和常态，

出发前，设定好起点和终点，选择合适的路径，出发！

一路上，仪表盘会实时显示当前的驾驶速度数据，

导航软件会提示道路当前的拥堵状况，红灯，摄像头，转弯灯，限速等路况信息，

一旦路径出现偏差、速度超速，路况异常，导航软件就会及时进行提醒。

基于这些提醒，驾驶人务必及时进行调整，确保车辆始终处于正确的道路上，始终朝着目的地在开进。

企业经营也是如此。

战略目标，是我们设置的目的地。

战略路径，是我们选择的行驶路线。

经营分析，就是我们行驶过程中，经常看导航的那一眼，或者类似导航一样，一旦经营偏离正确的目标和路径，就发出的提示预警音。提示我们回到的正确的轨迹上，始终朝着正确目标在前进。

我们还处在正确战略路径上吗？

企业有什么潜在风险?组织，人才，产品，市场，客群，我们发现了吗？

营收、利润出现问题，及时检讨了吗？原因找到了吗？

我们的对策，是明年规划？还是下月动作？

不做经营分析的企业，就相当于只凭经验和感觉开车的司机。

通往战略目标的路，必定不是一帆风顺，我们没有理由，在通往战略目标的路上，放弃或者不重视经营分析这个有效的导航工具。

二、经营分析的铁三角与3个导向

要想做好经营分析，离不开三个部门：财务、经管、业务。

财务：负责年度预算制定，财务预算和实际对比，异常提醒，

经管：负责数据指标与分析体系搭建，指标监控和过程管控，异常提醒（备注，有的也叫运营管理），

业务：负责原因分析和改善对策，落地执行，

在这个铁三角中，最容易被忽略的角色是“经管”。

因为，财务和业务的角色很容易分辨，财务专注于财务数据的整理分析，业务专注于问题的分析改善。

经营管理专注业务数据的深挖分析，经营结论的提炼，在数据和改善、财务和业务之间，起到了很重要的组织与桥梁的作用，承担着连接、推动的管理职能。是幕后的组织方，现场的控场人，改善的跟进者，往大了说就是全面操盘手。

为提高分析质量，需要把握3个导向：

● 数据导向：定量分析为主，定性分析为辅。

● 问题导向：问题分析为主，工作汇报为辅。

● 结果导向：结果分析为主，过程描述为辅。

数据导向：用数据说话，通过实际数据和预算，KPI数据的对比，是好是坏，是快了还是慢了，要得出明确结论，

问题导向：基于数据导向，定位问题，分析并锁定问题原因，

结果导向：紧扣目标，思考如何调整才能达成目标，

这三个导向，说起来很容易理解，但在实际中，大多数情况下的经营分析会，开成汇报会、研讨会、工作总结会，述职会，只讲成绩不讲问题，刷存在感，每次会议的资料都一样，就更新了一下数据，最后会议开下来什么问题也没解决。

结合3个导向和铁三角，经营分析逻辑框架就出来了。

财务：从财务经营结果出发，通过数据分析，揭示经营问题所在，

运营：从运营指标（即过程类、效率类、质量类等）结果出发，通过指标分析，揭示运营问题所在，

业务：根据财务和运营揭示的问题，进行原因分析和寻找对策。

经营分析会议时间比较短，为确保会议产出，提前要做好三个工作。

1、财务月结时间提前，确保上月一结束，财务数据就出来，确保时效性

2、经营管理提前收集好相关数据，结合财务，业务数据，明确问题点，输出初步结论

3、业务针对问题，分析原因，形成解决方案，会议上沟通和达成共识

当然也有财务和经管直接融合，经管作为企业统一的财务+业务数据中心，统一输出数据，定位问题，效率会更高，但对经管要求相对就高很多，既要懂财务，也要懂业务，但这一定是未来企业方向。

三、经营分析的10大路径

虽然经营分析可以比作成看导航的那一眼，或者导航发出的提示音，但要想让“那一眼”发挥作用，仅仅盯着导航是不够的，还需要把包括经营分析在内，前前后后的几项工作，都做到位才可以。

经营分析的闭环管理，要形成如图中显示的“年度大循环、月度小闭环”，才能推动企业螺旋上升，而不是原地打转。

年度大循环，包括1-10最为完整的10个路径。

月度小闭环，是其中6-10相对完整的5个路径。

1、企业发展战略

战略是基于对企业内外部环境分析，找到最适合企业自身发展的未来方向和生存之道，然后通过对资源和能力进行有效配置和组合，来实现企业的长期目标。

简言之，战略就是企业的未来方向和生存之道。

战略规划一般在每年3季度展开，以3年为一个周期制定并每年复盘做动态优化，并以此为依据制定下年的经营计划，主要包括战略方向与战略目标两个点。

---战略方向：赛道和路径选择，品牌/客群/产品定位，商业模式设计,资源配置等

---经营目标：财务目标，市场目标，客群目标，社会责任目标，绿色目标，员工共同富裕目标等

2、年度经营管理重点与计划

基于中长期发展略，拆解生成年度经营管理计划

经营方面。是冲规模，还是要利润；是强化老业务，还是发展新业务；是抢市场，还是练内功；

管理方面。是做组织建设与优化，还是数字化建设，还是人才梯队建设。

有人说，我都想要。可以，但也要有侧重。

市场，不会保持匀速，企业的资源，也不应平均用力。

不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“鱼”，要有战略聚焦。

基于经营管理重点，列出重点工作清单，形成工作计划持续跟进

战略、经营、管理的区别主要如下

3、编制预算与KPI指标

预算是将战略，经营用财务语言进行解码的过程，预算数据要和战略方向关联，相互逻辑自洽，比如下一年度大的方向是拓展市场与研发投入，那么与之相关的预算就要提高，

编制预算一般是在战略与经营方向大致清晰，目标明确后进行的动作，

各模块在参考近3年数据基础上，结合下年度的经营重点形成初稿，最后和公司财务，高层沟通后形成终稿，以此作为全年预算对比分析的基础。

预算编制一般在每年3季度9月底前启动完毕，预算是对下年度经营情况的数据模拟，由财务主导，全公司都参与，重点关注3个点。

---预算变化点：在营收、毛利、成本、销售结构、费用、利润等，财务指标上有什么变化，哪些提高了，哪些下降了，那些保持不变，背后的原因是；

---目标的分解：公司大的销售目标？，按渠道，按品牌，按产品，按客户，按店铺；

---资源的投入：在市场在拓展、研发，产品投入，人员、数字化系统等的投入变化情况；

---金流的变化。回款目标，现金采购支出，人工支出，店铺租金支出的每月变化，每月金流变化趋势，是否稳定；

---战略投资项目预算。为支持未来长远发展，有哪些新的投资预算规划。

同时要明确指标体系，根据战略经营管理方向，年度经营管理工作重点，明确衡量具体业务运营效率的指标

经营性指标，是根据财务预算，选取的各项财务指标，

运营性指标，是根据战略方向，重点工作项目规划，分解出来的各项业务运营指标，

管理类指标，结合第1，第2点，在组织，人才等方面选取出来的指标。

明确指标体系后，结合近3年数据，并考虑下年度的战略方向，预算，确定每个指标的目标值，并同公司签署KPI指标及责任状。

4、制定激励考核政策

要确保经营目标，业务运营KPI指标的达成，制定适合企业的激励考核政策非常关键，激励大家积极去完成指标，同时设定考核约束红线，萝卜与大棒并行（具体这里不再细说，后面单独展开）

5、组织架构优化

阿里等互联网企业，战略一调整，同步就会调整组织架构，以确保战略和目标的达成。企业在每年年底，无论战略是否调整都要去做组织架构复盘，优化或者调整，以确保组织的活力和对市场的适应度。

未来组织形态演变趋势

前台逐步精干化，特种部队化，协同作战化；

中台逐步标准化，数据化，模块化；

后台及总部专业化，精简化，市场化。

6、 搭建BI数据监控与分析体系

借助BI数据智能系统进行自动化数据输出，持续监测指标的达成与健康度，并做预警，也可以下钻进行深入专项分析，为问题定位和原因剖析提供支撑，而不需要人花大量时间去搜集整理数据，做表哥表姐。

7、分析数据问题

孤立的数据本身，是没有意义的。

正所谓，没有对比就没有伤害，而做数据分析，就是要不断的通过对比，找到问题。

数据是动态的，除了对比，还可以去看每个数据的趋势，持续向好，持续下降，稳步上升，上下波动，

数据是可拆解，可以从不同维度进行拆解，直到定位到真正的问题，

简而言之，就是做对比，看趋势，拆结构。

8、剖析问题原因

根据财务数据和运营数据所揭示的问题，由相应的业务部门主导，进行原因剖析。

原因剖析除了可根据个人经验判断，现场还原，头脑风暴外，还可以用鱼骨图、5W2H等方法，或者两者的结合，关键是要由表入里，逐步深入找到根本原因

9、 制定解决对策

这一步，主要由业务主导，只要上面几步做好了，到这个层面相对简单，重点是执行与落实，根据实际反馈不断调整。值得注意的是，对于复杂的问题，有时不能一步到位要由点到面，逐步推进解决，

10、评估整改结果

通过数据检查结果，通过跟进检查行动。

所有的改善，最后要体现在数据结果上。

这样在月度闭环管理时，才能评估是否改善有效。

如果确实不能在短期数据上发生变化，但只要改善方向和措施，是坚定明确的，也要跟进检查，以保证改善行动的持续性。

经营分析的10大路径，关键还是在于年复一年、月复一月的循环与闭环，那种看上去明白、用了两次发现“不过如此”的做法，根本不可能发挥出，经营分析的真正作用。

四、经营分析的5个常见问题

1、经营分析会定位

经营分析会不是述职会，不是邀功会，不是研讨会，每个每个人都要上台去讲话。是基于年度规划和预算,KPI，针对问题来展开。是每个月企业所有会议里最重要的会议，不能因为业务忙就随意取消

2、 经营分析会，应该在每个月几号开？

只要财务月结时间能配合的话，原则上，越早越好，一般每月5-10日召开比较好，及时根据上个月数据调整下月的策略。有些公司拖到每月下旬举行，则失去了相应的意义了。

3、 经营分析会谁来主导?

一般由经营管理部门来组织和主导，财务和业务数据从BI导出来，形成固定模版，针对专题做深入分析，会议聚焦事先锁定的议题来展开。

4. 财务和经营管理揭示的问题够全面，够准确吗？

这主要和经营分析10大路径中的第1-3步有关。

战略规划的准确性，财务全面预算的水平，经营管理的数据与业务理解度，也是常年积累形成的能力。

不能奢望，初学就百步穿杨，但要方法得当、勤修苦练。

另外，需要财务和经营管理人员，更加深入的了解业务，甚至从业务轮岗过来。

5. 问题提出来了，但整改总是没效果，怎么办？

这是一个常见问题，但却不是经营分析本身能解决的问题，因为这是一个执行力的问题，直接说是绩效管理问题，往深了说是企业文化问题。

我们可以对比一下，为什么同样面对疫情，中国整改能到位，外国却没效果，想通这一点，应该会对我们提高执行力有帮助。

最后的话。

经营分析，是企业前进道路上，自我预警、自我改善的重要方法。

建好经营分析的铁三角：财务、经管、业务。

把握住三个导向：数据导向、问题导向、结果导向。

经营分析的十大路径，要做到年度大循环、月度小闭环。

想开好经营分析会，做好3个点非常关键

---会前，基于数据锁定问题，提前分析问题，拿出解决方案

---会中，围绕问题与初步解决方案，与会人员沟通达共识

---会后，解决方案落地执行。执行效果反馈

END