写这篇文章的几个原因：

1. 网上几乎没有看到关于商业化产品运营的相关干货；
2. 产品商业化是互联网红利逐渐衰退后企业生存的一个必然选择；
3. 声明商业化产品运营是日常会接触也不是那么难的工作，未来转型的一个好方向。

从事商业化运营一般需要具备3-5年以上相关工作经验，因此校招生和工作年限较低的运营很少有机会接触到，导致这个岗位的群众基础不如新媒体运营、用户运营等广泛，显得愈发神秘。

我从招聘网站上扒下来商业产品运营相关的几个岗位职责进行解读。

这条招聘文案可以看出几点：

（1）了解商业活动投放

朋友圈常见的裂变课程，活动设计开发阶段就要做好上线后的运营推广准备。种子用户第一波推广，各大微信、QQ群第二波推广，微信公众号第三波推广，大V第四波友情推广，软文投放燃爆话题引导自传播。如果具备这些经验，也可以做相应的复制。

商业化活动投放，不变的是活动目的、受众定位、渠道选择、品牌展示、创意设计、上线推广、舆论监控及分析复盘。多的是对ROI的把控，每一波推广需要多少成本，每一个关键动作带来的价值 ，预计带来多少收益，关于金钱的细节把控会更高。

一些在大集团公司做过运营的伙伴，在活动开发上线前，其中一个主要工作是内部资源梳理和排期。比如：集团内有多款App，还有一些网站、公众号矩阵，你需要根据产品上线推广的时间，以及希望在哪一天达到一个峰值，跟这些产品线预约资源排期，并根据可以申请到的排期制作相应的推广素材。

运营甚至所有人都没有针对这次活动占用的资源进行一个商业测算，而把这样的资源协调视为内部的常规支持。

到了商业活动推广，每一次推广，都要做精细的结算。你使用集团内一款其它产品的首页banner，这个banner给外部广告商投放是什么价格，或者UV价值是多少，你就要计算清楚。

比如：之前我负责一款App的运营，这款App还未接过首页banner的广告，但是公司的市场部门希望用这个banner，希望我们给他们一个报价。

正好banner上有为我们自己产品微信公众号导流的广告，我根据这个banner每天导流过去公众号多少人，根据该类型公众号单个活跃用户的价格，以及微信公众号的用户后续注册转化，算出了一个初步的banner刊例价，在此基础上稍作上调，就是我给市场部门的报价。

商业活动投放不难，但是你要充分了解市场行情，在你掌握的众多资源里进行选择。选择的基础是数据支撑，但数据又不能仅仅依靠对方给的数据，自己要多方求证。

（2）做过活动运营，懂原型、需求可以跟进开发

做过活动运营、产品运营的伙伴应该用过sketch、Axure做过活动原型图、需求文档撰写以及活动设计、开发、测试上线的跟进。其它岗位如新媒体运营、用户运营，或多或少也要自己做一些小活动、小的设计图。所以这些模块是完全可以复制过来的经验。

我确实也接触过工作3年还不会用axure的伙伴，他们用ppt来做图，工具真的只是帮助我们提升效率的一种手段。俗话说的好“技多不压身”，所以，掌握多一门工具，也是在为自己增值。这部分属于运营通识类内容，不做赘述。

（3）具备一定的资历，做过指标拆解，能对业务数据负责

当拿到一个很大的业务指标之后，你要做的主要工作是对指标进行拆解，拆解到每个小组需要完成多少占比，具体拆分到每个人负责哪个数据指标。

现在最困难的就是听到领导大手一挥说：这个月完成1个亿，你一听立马猴急，要跟领导巴拉巴拉说这不可能，那很困难之类。你不开心，领导也不开心。

运营一直走在业务最前线，刚入行时，可能还没有太多指标概念。比如：做社区运营的伙伴，看着用户很活跃，自己也玩的很开心。慢慢的，等你上手之后，公司对社区的发帖量，每个帖子下的回复量都有了要求。进而到了商业化部分，你的每个帖子可以为平台带来多少收益，这个社区的流水KPI需要你来制定和背负了。

所以，当拿到一个指标后，不要着急，先去拆解。比如：这个月的指标是1个亿，根据平台目前的流量，可以保底做到6000w，重点是在此基础上的4000w增量怎样完成。你需要去梳理平台上现有的还未被充分利用好的流量，以及平台可承接的新的变现项目。

第二个好说，基于平台的属性去找到这样的项目，重点在于第一个，也是最能体现运营能力的地方。你要梳理可以提升流量价值的地方有哪些，这些地方用哪些手段可以提升流量，需要哪些支持，团队里的谁更适合，这些都要你去思考。

这并不代表你要做一个团队负责人才能做这些事情，运营很重要的一个能力就是问题拆解能力以及后续的资源协调推动能力。

除此之外，通过产品关键环节优化，市场投入推动完成流水KPI都是你可以去做的事情。

这条招聘文案可以看出商业化运营对数据的要求是比较高的，这也无可厚非，企业能活着就是要有钱，跟钱相关的每一个点都很重要。

据我所知，很多运营伙伴在初期是不看数据的，感觉自己做的事情很杂很乱，不知道做了哪些贡献，数据跟自己好像也没有太多关系。

我今年带的一个应届生就是，每天来了之后，他首先会处理一些昨天计划好的工作，我就告诉他，要先看数据，各环节有没有异常，然后再去具体开展工作。如果数据都不对，你去做的执行工作，只会事倍功半。

数据驱动运营工作的3类数据及其应用价值：

（1）业务数据

用于监测业务进展和健康度，如转化率、付费用户数、销售额、流失率等。业务数据是这三类数据中最为核心和最为基础的数据。

最为核心的意思是，只要有了业务数据，我们就可以做日常的用户触达工作，比如：你针对某个环节流失的用户做粗放的召回。但是这个数据又很基础，因为你不知道流失的用户有什么特征，无法精细化的有针对性的去做触达。

（2）用户行为数据

用户发生的动作，用于对用户特定成长路径、用户行为特征进行分析。如新用户进入产品后的整个体验流程，用户对某个特定功能的使用情况。

单纯的用户行为数据是没有参考意义的，只有将用户行为数据和业务数据关联起来，才能知道用户对某个功能的使用，是否有利于增加业务量。

比如：通常付费的用户都是进入产品后，先去完善个人信息的用户，知道这个行为数据之后，就可以引导用户去完善个人信息。

（3）用户基础数据

用户基础数据，其实就是用于描绘用户画像，给用户打标签的个体数据。性别、年龄、地区、喜好、职业等。

对于一家创业公司来说，基础数据一定是最后关注的数据，因为一来要积累足够的数据样本才能搭建起用户画像，初创公司没有这样的用户体量。

二来这些数据是提供给运营做精细化运营使用的，初期谈不上精细。但是当企业慢慢成长起来，希望做好运营体系建设，基础数据是必不可少的。

如果你们接了几家广告商，每个广告商都放在首屏banner位一天进行测试或者都进行同样量级的用户push进行测试，发现几家广告的曝光率差不多。

但是A广告的点击情况最好，B广告的转化情况最好，那么就要去分析，你定向展示的用户群体和广告的吻合度，A广告的素材是否更有让人点击的欲望，B广告给产品用户带来更有效的价值。

进而决定，在哪些位置，给哪些广告商，怎样协助广告商进行曝光和流量转化。以上这些主要依赖UV价值的计算，以及ROI的计算。

这条招聘文案下，我更想给大家梳理的是目前的互联网广告生态，很多人都听过CPC、PPC，这些都是收费方式或者互联网广告的付费模式，所有这些付费方式都嵌套在互联网广告生态之下。

首先明确几个概念：

1. 广告主：希望为自家产品做广告的人。
2. 媒体（流量主）：广告承接的载体。
3. 广告商：撮合广告主和媒体生意的人，俗称中介。
4. 受众：消费广告的人。

（1）AdNetwork

早期，广告主会找到一些流量比较大的媒体平台，但是平台流量较小但是用户质量还不错的平台就被忽视了。这些长尾平台数量多，加在一起流量也很大。

于是出现了Ad Network，它们充当中介的角色，将所有媒体平台都收入麾下，广告主希望做广告，只需要跟Ad Network谈价格。

这种模式，帮助小众平台获得了收益，也降低了广告主四处找媒体的工作量。但是有一个问题逐渐出现了，Ad Network越来越多，鱼龙混杂，广告主挑选媒体平台的工作量又上来了。

而原本最有话语权的媒体平台没有了话语权，定价和合作规则都有Ad Network来制定，广告主发现投入产出越来越差，自己拿到的都是一些长尾的流量。于是，出现了Ad Exchange。

（2）ADExchange

Ad Exchange不仅将所有的媒体平台招致麾下，也将Ad Network吸纳过来。除了广告主会在Ad Exchange上寻求广告位，不同家的Ad Network为了提升自己的流量，也会购买广告位做宣传。

Ad Exchange和Ad Network最大的不同是采用了“实时竞价”（RTB），比如：按照CPC点击付费购买同一广告位，我比你多出0.1元/点击，那我就可以拿到这个广告位，而且可以基于实时数据表现，决定是否及时停止该广告位的使用。

看上去这个模式已经很完美了，但是现在又逐渐出现了很多家Ad Exchange，并且广告主只能基于位置去投放，这些位置都是“看上去”比较好的，但背后有哪些用户，群体是否和广告目标受众吻合，都不得而知。这时候，诞生了DSP。

（3）DSP（demand-side-platform，需求方平台）

在DSP中，数以万计的广告位的概念消失了，不用广告主去万里挑一找广告了，因为每个广告位背后都对应了一批具有特定属性的用户，广告主买的不再是广告位，而是目标用户。

作为广告位，你需要什么样的用户，需要多少，系统会自动匹配。这个背后还有一个DMP（data management platform，数据管理平台），DSP自己可能没有足够的数据支撑程序自动化，就需要接入外部的数据，DMP怎样获取数据这些，这里就不展开了。

这一点是真正的商业产品运营要去深入探索的事情，也是跟以上所有要求差异化最大的地方，看上去这更像产品经理要做的事情，这也是产品运营和其它运营的区别。

在一家成熟的企业里，他们可能不会轻易尝试商业化，因为每家公司都有自己的使命和愿景，产品也有自己的调性，在这种情况下，是否做商业化，做什么样的商业化尝试，都是需要反复思考的。如果决定做商业化，怎样在不干扰现有用户体验的情况下，快速推进商业化并进行验证，需要运营去思考。

商业化并不是一个很虚的词，降维来说，比如：你们家是一款查天气的工具类App，有一个做防晒霜的广告主希望在你们产品上投放广告，你要考虑是否基于天气情况、用户所在地区、性别等做定向展示进行效果测验。进而推进这条广告的正式上线，这也叫商业化。

总的来说，目前常见的商业化运营的方向有以下几个：

（1）会员型

会员型和增值服务型是有直接差异的，比如：最近几天出来的淘宝88VIP就是会员服务，小黑鱼App的会员服务等，整个服务的起始点就是购买会员。

如果你把会员这个概念理解成为一个平台，那么所有的玩法都是建立在拥有会员的基础之上的，商业产品运营需要思考怎样刺激用户购买会员，更直接的就是思考会员体系下，你们能够提供哪些有吸引力的服务。

朋友圈的微商就是会员体系的教科书式的案例，不断发展二级、三级会员，形成多级分销。你发现没有，可能作为微商，你一片面膜都没有卖出去，但这并不耽误你赚钱。因为你可以发展你的下一级会员，他们购买会员的费用会抽出一定比例给你。

我之前从0-1做过10w+粉丝的公众号，有一段时间我比较着急营收，于是做了一个会员活动：所有付费的用户，都可以加入一个QQ群，在群内给大家提供各式各样的服务，但实际上后续的服务没有跟上，遭到用户大量的投诉。

吃一堑长一智，我降低了收费门槛，将100%可以提供给大家的服务明明白白写出来，在后续的服务过程中，我通过会员折扣的形式，再引入新的具有消费属性的知识内容引导用户购买，这样的转化效果更好。而且会员会感觉到自身的尊贵感和身份感，间接吸引更多人申请加入会员群。

对于会员型的商业运营，可以从用户激励体系、用户模型搭建、积分体系等着手去学习。强调一点，会员型的商业运营，并不是一次性的运营，而是在用户未成为会员，以及成为会员之后长期的服务过程中，针对可挖掘的点，以会员作为分界线进行定向运营。

（2）价格策略型

价格策略型的产品更多是平台型产品，比如：去哪儿网、融360等，本身并不售卖产品，但是他们通过全网数据的比较，给用户提供最符合用户条件的商品，从中赚取佣金。

简单一句“给用户提供最符合用户条件的商品”背后隐藏的是商品的属性、销量、好评、价格、以及商品背后的广告主的广告投放成本。如果你直接把广告投放最多的产品呈现在用户面前，显然是不合理的，用户会离开你们的平台。

我在去哪儿做运营的时候，每天都要做的一件事，查看我们的包房酒店的库存和价格，如果发现我们平台上检索到的某家酒店呈现出的最低价来自携程（当时还未合并），就需要及时做调整。调整的方向可以是我们自行下调价格，可以是推进商务跟酒店沟通，可以是调整搜索策略。

策略型的商业运营，对搜索推荐、数据驱动、反作弊、产品逻辑思维等有一定要求，可以从这些方面着手。

（3）广告投放型

广告投放被称作是最粗暴的商业运营方式，但实际上广告投放没这么简单。曾经有位做商务的伙伴跟我聊：“做商务，可以不动数据，可以不动业务，重点是会吹，把自己家的资源给广告商，这还不简单。”

事实上，有很多企业正在做着这样的事情，考核一个广告是否接收的维度只有一个：钱。

我们是运营，运营需要懂业务、懂数据、了解我们的用户，在这个基础上，我们不单单再只看钱，我们要看广告和产品调性是否一致，我们产品的用户是否是广告受众群体，怎样展示会不影响用户体验、不影响产品的核心业务逻辑。

曾经做过几次广告接入，最早的时候，我也不是很懂。对方说，在我们产品的banner上放一天他们的引导下载素材，同样在他们的banner上放一天我们App的引导下载素材。

最终发现：下载量很少，甚至原本这个banner平均每个用户一天原先的PV有3次左右，放上这个素材之后，只有不到1次。

后续我们再次合作的时候，联合做了一个H5活动，将两家产品最核心的服务提现在H5页面，引导用户分别在两款App内完成指定任务，可以获得相应的物质奖励。两家App一起推广这个H5，效果得到明显提升。

做广告型商业运营，最重要的是了解广告主的需求，以及怎样将这个简单直接的需求向着容易被用户接受的精细化的方向推进。

（4）增值服务型

增值服务是在现有业务较为成熟的条件下，提供给部分特定用户专有的服务，这些服务可以是购买得到，也可以是通过完成指定动作得到。

这里就要对商业化的概念做一个扩充：不仅仅是直接拿到收益的服务才叫商业化，有时候引导用户完成指定动作也可以间接获得收益，典型的如百度推广，平台基于用户的广告点击情况对广告主收费。

互联网上现有的产品和服务，基本上能满足绝大部分用户超过99%的需求，并不是每个人都需要增值服务。像白领们经常会去711、全家买东西，有时候这些便利店为了清理一些非热门商品，在你结算的时候说：“加2块钱就能换一瓶XX饮料”，这些就属于增值服务，是每个人都需要吗？

不是的。

随着消费升级，总有人希望得到更好的服务，比如：脉脉会员，彰显自己的身份，增加添加好友的上限；比如：印象笔记会员，增加存储空间、图片搜索等服务。

这些不是每个人都需要，但这些增值服务和产品本身业务没有冲突，是在现有业务上挖掘和衍生出来具有可拓展性的业务。而且增值服务可以丰富产品的场景。

（5）电商型

我们常常惊讶于一些企业常年亏损还能持续拿到融资甚至上市，原因在于他们在流量方面有持续造血的能力。

我曾任职的一家在线教育公司，当时我参与多款工具类App的运营，这些工具类App的主要作用是提升集团流量池的深度，进而将这些流量导入集团内其它电商产品线。

工具类产品做电商变现具有先天性的优势：场景化、个性化。

因为工具产品独有的属性，这些用户很容易被定义，我们知道他们可能会喜欢什么，他们在什么样的场景下可能会去购物。以及使用这些工具用户的个性化特征，进而做到千人前面的电商推荐。

比如：在用户背单词的时候，推荐一篇文章，告诉他怎样更有效的背单词，文中可以推荐一些背单词时候的设备如台灯、降噪耳机、记事本等。电商导流不是简单H5跳转或者唤醒电商App，有更多可以内容化的部分。

每个人都有消费的欲望，如果能将已有业务和电商有效结合起来，可以提升产品的想象空间，为产品场景拓展提供更多支持。

关于商业化产品运营，我个人认为门槛不是很高，其它领域的运营经验同样适用。日常工作中多思考，多关注行业内的相关案例，每个人都可以做商业化尝试。

作者：Chris，微信公众号：产品运营（pm-2020），一个产品运营菜鸟。曾在百度、美团、去哪儿从事产品运营工作。希望将点滴积累记录成文字，给需要的你作为参考。

本文由 @Chris 原创发布于人人都是产品经理 ，未经许可，禁止转载。

题图来自unsplash，基于CC0协议