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作 者｜张建
距离22年年底疫情管控开放至今已经过去近10个月，很多热点已经成为“过去式”，但在商业领域，降本增效的热度始终不减。
无论是在疫情期间还是在管控开放之后，笔者都接到过很多有关降本增效的咨询，但在与众多甲方企业沟通后，笔者却发现一个现象：绝大多数公司的负责人根本不理解什么是降本增效。
这是一个非常致命的问题，因为不理解什么是降本增效会直接导致后续使用的方法出现错误甚至完全“跑偏”。
例如，笔者清晰的记得一家家居企业的HRD说“公司已经将正式雇员的免费茶水间福利全部砍掉了，下步计划便是不再采购卫生间除味剂”。
请问这家公司的做法正确吗？单纯从财务视角看并无不妥，但一家企业如果只寄希望于通过这些“细枝末节”的方式去实现降本增效是不现实的，根本原因正是这种方式的切入点有问题，况且它只有“降本”，没有“增效”。
究竟什么是降本增效？降什么本，又增什么效？这是每个企业必须要理顺的。如下图表1-2所示，笔者从“降本”和“增效”两个方面详细梳理应该从哪些具体维度去解释这个概念。
| 非经济成本 | 人工成本 | ||
|
经济成本 |
财务成本 | 指广义上的财务成本，如材料采购成本、三项费用等 | |
| 人工成本 | 如人才获得成本、人才使用成本、人才管理成本等 | ||
| PS 上述划分中财务成本与人工成本有交叉的部分，这里只是基于职能的不同进行简单划分 | |||
| 效率 | 可以用“效能”（efficiency）来表示，包括人效与财效 |
| 效益 | 可以用“收益”来表示，主要指财务收益，包括营收和利润等 |
| 效应 | 主要指“协同效应”，代表组织内部各岗位，各部门人员能否高效协作，产生“1+1＞2”的效果 |
基于上述两个图表，可以发现降本增效的概念远比我们印象中的认知要复杂，很多企业正是因为没有搞懂其概念便启动了所谓的降本增效项目，在这种背景下，结果自然是难以让一号位满意。
例如，笔者曾亲眼见过很多企业在实施降本增效时，紧盯财务成本和结果收益，完全忽略了还要基于决策流程去降低决策成本，通过发展沟通协调能力去促进跨职能的横向协作，以提升工作效率，而当结果不尽如人意时，不但老板出现了焦虑的状态，各业务条线负责人还依然不明所以的认为“是不是员工裁少了”。
企业在理解了降本增效的概念之后，还要参透其两大特征，否则依然可能出现事倍功半的结果。
特征①：降本增效并不等于人效管理
许多企业管理者，特别是HR从业者习惯将降本增效和人效管理看成是同一个概念，这是错误的。
这种视角容易导致企业在实施降本增效时采用单一手法，换句话说，人效管理可以助力企业降本增效，但达成降本增效的方法不仅仅只有人效管理。
举个例子，很多高端餐饮企业鉴于严峻的经济形势，在制定业务策略时选择下沉市场，通过推出各种标准化的优惠套餐（本质是“降维打击”）以改善企业的翻台率，从而使企业获得赖以生存的现金流。
特征②：降本增效是一套各职能有效协同的“组合拳”
从上面的特征可以看出，既然达成降本增效的方法可以来自于不同的职能，那企业就必须站在更高的维度去思考如何整合来自不同职能视角下的解决方案以推动降本增效目标的达成。
例如，很多企业通过裁撤非核心业务或投资回报周期过长的业务以使得自身变得更为聚焦（即战略管理为聚焦战略），这就需要组织与人力资源职能在设计组织架构时要更为精简，避免出现职能结构臃肿，人员冗余的情况，同时还要重新测算人工成本投入，确保将有限资源投入到关键人才队伍上，而流程管理职能则需要进行业务流程变革，通过设计并运行“端到端”的流程降低各种成本，提升企业运营效率。
所以，从上述内容可以看出一家企业想要正确的降本增效是有前提条件的：既要理解降本增效的概念，又要洞悉降本增效的两大特征，否则企业在这个过程中必然会出现各种错误实操，甚至完全跑偏。
作为一名HR，笔者将在该部分重点讨论企业该如何降本增效，HR职能在降本增效中又该怎样做，决策层与HR职能该怎样协同。
企业如果想正确的降本增效需要遵循一定的原则——降本增效的“s-h-a”原则，具体如下图3所示。
1.站在企业战略的高度思考降本增效
首先，企业需要站在更高同时也是更具价值的战略维度上去思考如何降本增效，如果总是将切入点放在诸如“不再采购卫生间除味剂”或“要求员工自备洗手液”等琐碎的小事上，可以说企业在这条道路上从一开始就彻底的发生了跑偏。
战略本质上就是在回答“想做，可做，能做和该做”的问题，在此基础上决策层要理顺向哪些业务领域投入多大的资源，采用什么样的打法，要在多长的时间内获得多大的回报等，这些内容相当于一家企业关于如何降本增效的“顶层规划”，是决策层必须要回答的问题。
那么在外部环境不利，加之企业资源与能力都有限的客观背景下，企业应该采用什么样的战略才能更好地降本增效，实现逆袭呢？笔者对于常见的企业战略类型进行了系统盘点，发现有如下战略类型可供企业实现降本增效，具体如下表3所示。
通过对每一种战略的盘点可以看出，在外部经济不景气的背景下，企业要基于自身的实际情况，选择适合自己的企业战略去达成降本增效的目的。
当然，决策层与HR还要理解的是，表格中提到的标杆企业均实施了数字化与组织转型，该举措可以保证企业在原有的基础上进一步降低成本，提升效率。
2.站在人效管理的维度思考降本增效
第二个原则是HR部门要基于专业视角去思考如何通过人效管理体系的塑造助力企业降本增效。
HR在此时需要以正确的视角去理解人效，形成统一的理念，并通过恰到好处的方案实现高人效，为此，笔者提出了人效三环模型，具体如下图4所示。
其中：
①人效视角：意味着HR部门必须摆脱只能通过影响人力投入（分母部分）而去干预人效结果的观点，转向通过正确的人力投入驱动业务产出的最大化。换句话说，既要影响人力投入更要影响业务产出。
②人效理念：是企业进行人效管理的“行动方针”，既然HR应该思考如何通过正确的人力投入驱动业务产出的最大化，这就意味着企业提升人效的关键在于投资，而非削减，提升人效是一门“花钱”的艺术。
③人效方案：当企业明确了人效管理的方针之后，便是基于自身情况选择人效提升举措，将其组合以形成人效提升方案并落地实施。笔者对常见的人效提升举措进行了盘点编码，具体如下图5所示。
其实，人效三环模型本质上是在提示HR部门必须以全新视角理解人效，并形成人效管理的行动方针，最后基于企业实际需求，挑选正确的人效提升举措组合输出一套综合的人效提升方案，通过人效管理助力企业降本增效。
3.确保企业战略与人效管理上下对齐
第三条原则的底层逻辑是强调人力资源战略要驱动企业战略达成。笔者继续以前面提到的高端餐饮企业为例进行说明。
该企业为了更好地降本增效，采用了下沉市场的打法并进行了数字化转型，在下沉市场方面，通过提供标准化的优惠餐食产品吸引中低端客户群体，这同时也是成本领先的策略，此时，HR部门为了更好地助力企业降本增效需要明确人才定位为成熟型人才，因为这样才能更好地控制成本，而为了激活这群人才，必须进行精准激励（设计人才激励体系），并在企业文化建设上进行投入，这样才能确保人与人之间出现正向协同效应；
同时，为了更好地配合企业进行数字化转型，HR必须重塑组织架构和机制流程，使企业尽可能变得更敏捷，还要建立企业的数字化人才标准（如数字化领导力模型），以保证人才能更好的适应数字化转型背景。
而上述HR部门的具体工作可以看出，其基本上都是出自于人效提升举措，使人效管理与企业战略进行了对齐，为人力资源战略驱动企业战略的达成奠定了基础。
其实，从笔者前述表达的观点中可以发现降本增效本质上是一种企业层面的项目，关系到公司的生死存亡，并不是仅靠HR或某一个职能便可力挽狂澜的，一定是从不同职能角度出发设计相应的解决方案，多职能协作，同时发力才能达到企业想要的结果，既需要公司高层有所作为，当然也需要HR部门的挺身而出，去承担更大的责任。
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