► 高维君说：

传统采购流程最大的问题是，采购简单地被产品经理牵着鼻子走。

来源 | 高维学堂《流程型组织》

高维学堂常驻导师 | 蒋伟良

编辑 | 高维君

很多公司传统的采购流程是存在问题的，大致如下：

产品经理开发一个产品，在向采购人员提出采购需求之前，都会自己先找到供应商，然后再让采购人员介入，美其名曰跟着一起找供应商。

实际上，产品经理会告诉采购人员，他们已经找好供应商了，只需要采购人员办个手续，把这些供应商引进来就行。

这也算是流程中的一种，但这类流程却存在一定风险：如果这个产品经理吃供应商回扣，怎么办？

很多公司出问题的不是采购部，而是研发部。因为在最前端，研发部的人已经拿了供应商回扣，把供应商吃死了，采购也就沦为“购”，变成了执行而已。

高维学堂常驻导师蒋伟良：

如何杜绝这种现象呢？蒋博在课堂上提出了5点建议：

01

建立供应商开发团队

出现这些问题的根本原因，就在于采购没有前置。采购不前置，采购人员就被产品经理牵着鼻子走。

到底采购应该怎么做？采购的价值观是什么？

我认为，采购部在早期就应该组建独立的供应商开发团队。团队A是专门负责核心关键物料的开发团队，团队B是专门负责行政物料的开发团队。不同的开发团队，在全年范围内，一起分析，有哪些关键目标，哪些关键供应商，大家共同梳理问题、分析处理。

比方说，某类物料的供应商目前只有一家，是不是可以提前开发两家、三家；再比方说，预判某些物料以后可能真的买不到，导致现有产品做好后无法量产，那么在产品研发过程中，就不许使用这类物料……这些都是需要前置考虑的问题。

还有，一开始就要“双清理”，清理供应商、清理物料。清理完毕之后，要拿出供应商策略和物料策略。

比如，终端需要提前备货，采购就要囤物料。这个时候，就要和供应商达成战略合作，也就是VMI（Vendor Managed Inventory）。提前给供应商打款，把采购价格冻住，以后就按固定价格采购等。

这都是前置的动作，而不是来一个供应商，就进行采购谈判。临时谈判是降不下价格的，只有用时间才能换价格空间。

02

采购委员会负责决策

采购前置，就有可能带来战略采购。谁来决定战略采购？这个时候就需要有采购委员会。

采购委员会就是决策机构。由委员会来决策：是否采购哪类物料的问题、决策需要提前备多少货的问题等。按照决策的第4个步骤，采购委员会通过民主集中、充分研讨，最后一票否决，来决定供应商物料怎么做。这些问题都要前置，在流程中体现出来。

如此，对于新品开发而言，采购人员就不是由着产品经理那些稀奇古怪的想法，配合去采购；而是跟产品经理一起，并行起来，基于产品的功能、物料的前置性建议，一起来做采购的选择。

而老产品的改进，就需要产品生命周期管理流程。

比如说餐饮行业，某款经典菜品成本太高，就可以通过调整一些物料来改进成本问题。调整完这些物料，既保留了经典菜品的口味，还不影响消费者对产品的体验。

后面涉及到供应商开发、拜访供应商、供应商资质评估，然后跟供应商沟通价格、合作策略，这些就都没问题了。

03

基于客观数据进行供应商质量管理

关于采购配额的问题。举个例子，辣椒是非常重要的一个物料，现在有三家辣椒供应商，我们给第一家供应商50%配额，给第二家供应商30%配额，给第三家20%，以后必须照配额规则来执行。

同时，还要跟供应商谈好，每一次的物料品质、配送情况等，都有绩效评价结果。哪家供应商做得好，配额就往上升，从50%变成51%、 52%、53%；做得不好，配额就往下降，从50%变成49%、48%、47%，最后被干掉。一切都按规则进行动态管理。

而且，还要有相应的配额标准。比如说，价格上有优势的，给你提高配额。否则，供应商就会问，为什么你跟他买的多，跟我买的少。

没有规则，就有可能出现那个供应商给的回扣多点，采购就多买点，然后腐败就出现了。所以都得按规则来处理。

这条流程的出发点，不是为了反腐败，但是流程做完了，却可以反腐败。

供应商进入公司后，质量管理就来了。质量管理，就是基于数据，针对供应商的交期、质量、成本等各种问题，进行全方位的打分评估，是基于客观的评价。

数据好就是好，不好就是不好，而不是主观上觉得供应商还不错。所以，你的质量标准系统在哪里？质量评分的标准是什么？质量部门有没有这个权利？

刚才讲的是“三权鼎立”。供应商开发团队来做开发，不负责决策；采购委员会负责决策，不负责开发；供应商质量管理，负责质量管理，不负责开发；从三个角度，为整个供应商管理保驾护航。

因为前置、并行，绩效也就越来越高。规则让团队少犯错，想犯不敢犯，这条流程一打通，竞争力就来了。

04

采购策略才是利润中心

传统采购流程最大的问题，是采购简单地被产品经理牵着鼻子走。

采购要看到供应商开发前面，是三条流程，一个是战略，一个是新品，一个是老品，还有日常的订单，这些都带来了整个供应商开发的要求，是供应商开发流程的输入，而不是产品经理叫干什么就干什么。

采购还要看到，公司在采购这部分，有多少利润？又多少成本？一般来说，制造业40%的成本是采购成本。除此之外，还有很多开店的成本、工程装修成本等。

我辅导过一个客户，他们的项目，一年10个亿里面有4-5个亿是综合采购成本。一年下来，通过这个流程改革，至少改善10%~20%，一把下来，就有几千万的纯利润。

采购是公司的利润中心，但采购执行不是，采购执行是跟单的、入库的、检查的、跟货的。采购策略才是利润中心，否则就只是把东西买回来了。买贵了，买得不好，也叫买回来了，但并不是合格的采购。

所以，这条供应商开发管理流程是整个供应链的一个关键流程。

05

大钱要敢花，小钱要敢省

再举个例子，我在一家公司内训的时候，发现每一张桌子上面，都摆着农夫山泉矿泉水。不管是工作人员还是参加内训人员，每个人都喝农夫山泉。然后我就问，这堂课是内训课，为什么准备农夫山泉？

大家在公司上课，行政给大家准备水喝。如果是公开课，可以准备这样的瓶装水，但如果是内部学习，大家自己准备杯子，接桶装水喝，其实就行了。瓶装水一瓶就好几块钱，是很贵的。

不是说要省这个钱，在这背后，是行政物料的流程问题。到底谁来买水？为什么买农夫山泉不买怡宝？为什么不买别的？到底是谁喝水？没有流程管理，就是我想喝什么水，就喝什么水。

除此之外，还有电脑、工程装修，甚至是一支笔，都有这类问题。

我们说大钱敢花，小钱要省。我前公司一年研发投入是前一年收入的10%~12%，今年又花了1200亿在里面；给员工80万、100万年薪，这些都是花大钱。

大钱敢花，要瞄准战略；小钱敢省，代表的是精益管理，不是让大家生活困难。