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来 源 | 环球人力资源智库（ID：GHRlib）
整 理 | Aria
小编按：
当前中国企业面临从粗放高速增长阶段转变为高质量增长的阶段。
比如说一家鞋服企业，在以前可以通过多开店、开好店就能实现高速增长，但是现在这套方法走不通了，我们需要思考怎么做好高质量增长，比如如何提升每个门店的店效。
在这种变化下，我们建立任职资格体系和之前有什么差异点呢？建立任职资格体系可以带来什么价值？哪些场景需要引入任职资格体系？如何建立任职资格体系？
为什么企业要建立任职资格体系？
我这两年服务的客户都面临着相似的问题。
我以一家中国大型外贸企业为例，这家企业非常注重降本增效和高质量发展。
众所周知，这几年的外贸行业受疫情影响很大，他们现在面对两个问题：
1、如何与价格敏感型客户合作
这个问题本质就是你的供应链效率要比竞争对手高。
2、如何准确识别富矿型客户，并在现有客户基础上建立可持续发展的梯次。
基于此背景，我在帮助客户打造团队时，必须考虑每个板块合伙人的能力和之前的差异，这些能力是否已经存在？如果不存在，如何提升这些能力？如果已经存在，如何进行优化？
我们再来看另外一个典型客户案例，这是一家鞋服零售企业。完成门店基本布局后，企业的核心问题就变成优化渠道。
在A店长的管理下，业绩一直平平，员工缺乏热情。然而在换了一个店长B后，这家企业的发展和门店经营就有了显著的改善。
前置条件没有发生任何变化，只是换了一个店长，门店经营就变得更好了。
店长B的成功秘诀到底是什么？他在时间管理、工作理念和技能等方面和店长A有何不同？更重要的是，我们如何建立一个能不断涌现店长B这类优秀人才的组织？
我们接着看第三个案例，这是一家建筑工程企业。当前所有的建筑工程企业都强调高质量发展和二次经营（项目完成后再次创造价值）。建工企业赚取利润的时期更多在项目完成后，而不在建设期。
当时我带着公司董事长跑了二十多个实地项目，发现他们很难实现二次经营。为什么？因为项目经理中新手占比太多，多达55%。
大部分新手项目经理都是技术出身，他们可以帮助企业盯紧生产进度和确保安全质量，但是经营思维很弱。他们只完成了项目的执行，而在项目完成后的二次经营阶段发挥的作用很有限。
新手和熟手的比例是建工企业能否实现二次经营的关键。
在不同的业务增长模式下，我们对于员工的能力要求以及工作任务的性质可能会与以往有所不同。为了找到这些差异点，我们就需要建立任职资格体系。
1、对公司的价值：培育土地肥力、提升人才密度。
1）靠体系育人，打造内生型人才生产线，源源不断地输出专家和卓越的领导者。
2）塑造良将如潮、高手如云的组织，提高人才密度。
2、对员工的价值：牵引员工成长，助力事业成功。
1）如何从“职场小白到独立上手”，实现夯基固本、跑步上岗？
很多公司常常会迎来大量新员工。
在这种情况下，HR首先要梳理新人岗位的任职资格，了解新员工需要掌握哪些技能，再帮助新员工从职场新手迅速成为独立的团队成员。
2）从“独立上手到经营高手”，实现独当一面、创造价值。
3）探索高手的工作理念，研究他们把时间和精力花费在哪些最重要的工作上。他们具备什么样的ASK（知识、技能、素质），使他们卓尔不群。
4）清晰地知道我的优势和短板。根据不同时期组织对人的需求，对组织或员工量身定制成长方案。
3、最终目的：聚焦战略岗位的人才密度
衡量人才密度有两个重要指标：
人才充足率：具备上岗资质的人数/（当前所需+战略储备）
人才准备度：被上岗人数/在岗人数，初上任新手的人数/在岗人数，具备上岗资质的人数/在岗人数，熟手和能手的人数/在岗人数。
简单来说，我们建立任职资格体系的最终目的就是为公司的组织变革提供数量足够、质量合格的人才。
1、建标尺-提供人才画像
任职标准可作为筛选人才的“尺子”，清晰描述了岗位对员工的基本条件、工作任务、专业力及领导力方面的要求。为招聘部门提供了清晰的人才画像，让招聘有据可依。
2、照镜子-认证岗位级别
公司可以将员工的个人综合工作水平和岗位级别匹配，进一步推进人岗匹配，促进人才成长，提升员工工作效率。
3、促发展-设计学习地图
在员工成长的各个关键时刻，学习地图可领航员工学习发展，有效缩短员工学习周期。
4、搭梯子-打通职业发展通道
任职标准打通了岗位人才的职业发展通道，可为员工指引发展方向，激发员工的工作热情。
通过上图，我们可以很清晰地看到任职标准的构成因素。
但在我们建立任职标准的过程中，最有挑战性的一项还是探索企业在不同增长时期对人才的需求标准产生了什么变化。
因为很多HR不懂业务，所以HR需要和不同行业的标杆企业进行对标，并和业务部门频繁沟通来理解业务场景。
和标杆企业做对标分析
和本行业标杆企业做对标，我们可以了解我们在哪些方面落后于别人。
和有关联性的跨行业标杆企业做对标，可以给我们提供新的视角。
比如说，在我为某家企业的零售经理岗建立任职资格时，我借鉴了美国零售巨头Costco的经验。
零售经理的岗位任务主要包括目标、渠道、商品、运营、会员、团队管理这些模块。
在研究Costco的过程中，我发现在企业不同的发展阶段，零售经理在不同工作模块的时间分配比例跟之前有很大差异。
再比方说，在上文中我提到了现在的建工企业不再需要纯技术出身的项目经理，更加需要有经营视角的项目经理。
那怎么确定经营者的任职资格标准和培养方向呢？
参见下图。
大家可以很清晰地从图中看到经营者的职业发展路径，不同级别的经营者的各个工作模块内容有什么不同。
2、理解业务场景
什么是理解业务场景？就是我们要从公司和行业的角度来审视公司的战略变化，再根据战略变化来确定员工的能力图谱。
我以能力图谱中的两项通用能力“成就动机”和“创新程度”为例。
成就动机可分为5个级别：
工作上漫不经心，只符合最基本的要求。
试图把工作做好。
持续不断地改进绩效。
设定挑战性目标。
5、付出巨大努力克服困难和障碍。
创新程度也可分为5个级别：
工作循规蹈矩，没有任何创新。
学习组织内外的优秀经验，并尝试应用在自己的工作中。
组织级别的创新：用于探索新的方法来改进工作绩效。
产业级别的创新：运用独特的创新改进绩效，对于产业是一种全新的尝试。例如华为手机的相机功能。
产业级别的变革：重新定义某个产品或服务。例如iPhone，kindle，亚马逊。
怎么根据企业战略确定员工的能力图谱呢？我来举两个例子。
技术企业追求卓越，能否进行展业级别的创新是关键。那么技术企业所需要的员工，在成就动机上要达到3级，创新程度上要达到4级
对于零售企业的销售岗位而言，成就动机至少要达到4-5级，在创新程度上要达到2-3级。
这样一来，大家就可以看到不同背景下的企业对同一能力的需求有所不同。
所以我们要经常和业务部门深入讨论，了解其需求。
如果你致力于建立任职资格体系，理解业务场景非常重要。如果我们在某些工作上做得不够彻底，就无法保证工作质量。
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