来源：见实

大部分银行在做私域时，会遇到很多来自组织上的难题。

比如总行、省行、分行、支行（网点）、员工会分别有不同的立场和角度，在很多情况下，私域营销并没有获得行内所有人、甚至大多数人的支持。以及银行私域由哪个部门管理也是个难题。

但即便在组织上会遇到很多难题，2023年下半年仍然是银行私域建设的窗口期。无论自身条件完备与否，启动就比不启动好。

本文来自于见实会员于汉宁（彩兔科技CEO）的观察，过去他们在服务银行私域的案例时，看到了很多来自这个行业目前遇到的困境，为此特意总结出来，希望能与大家一起探讨交流，当然在文章结尾，他也给出了可能的解决方案。

接下来，我们一起先回到文章中看看。如下，enjoy：

01  先从一个故事讲起

（以下均为虚构人物，切勿对号入座，如有雷同，纯属偶然。）

希望市某银行：

苟行长今年压力很大，省行给个金的业务增长指标又创新高，作为分行刚刚提拔的分管副行长确实需要找一些新办法。

好多朋友曾经推荐过私域营销，总行的专家好像也介绍过。长期看线上营销、虚拟网点肯定是零售金融的大趋势，要不今年让个金部先摸摸石头试一下？看看是不是能把保险和信用卡的新增业务给做起来。

辛总很头疼，身为个金部总经理各种上下考核实在是让她筋疲力尽。银行要搞私域营销，让大家用企业微信做推广，好是好，听说很多企业用私域做营销效果不错，如果能帮个金部把VIP客户维护好也不错，但是个金这几条枪也没人懂啊。

窦支行长刚刚发完脾气。分行个金又给添了一个考核指标，要每周加100个客户到企业微信里。现在网点每天没几个人来，来的也是老年人。咋让他们加企业微信啊。对了，企业微信是个啥软件。为什么要让人家再加一遍企业微信。

焦经理是网点的老人了，微信里有几百个客户了。上面说要让客户重新加一遍什么企业微信。这不是多此一举吗？而且这明摆着行里想把我的客户撬走啊。不行，不行。先看看别人咋搞，能不加就不加。

四个月过去了，苟行长在办公会上没再提私域营销这个项目。

同样的故事在不同的银行和城市发生了很多次。当私域营销在很多行业已经是标配时，银行业的私域营销仍然处于蹒跚起步的状态。原因是多方面的，既有外因也有内因。

接下来我们针对银行私域营销面临的问题，从银行私域营销服务商的角度，根据亲历的经验做实战层面的分析，抛砖引玉与业内大咖共同探讨。

02  银行私域营销的现状

现阶段银行业私域营销的阶段和水平差距较大。做得好的银行，比如头部股份制银行已经有比较完善的私域运营体系、系统和管理架构。

某些先进的银行甚至已经开展了直播销售贷款与私域结合的玩法。但是大多数银行处于私域营销非常早期的阶段，一些落后的银行内部甚至完全不知道“私域”二字。

银行业既有四大行规模的巨无霸，也有地方城商、农商行，以至村镇银行等小规模银行。各家银行的资源、人才、业务差别巨大，不可统一衡量。但是即使同一级别的银行对于私域营销的重视和投入程度，仍然有巨大反差。

某四大行的一家省级银行已经有数百万企微粉丝，并在数年内持续投入数百万元自研了一套完整的私域营销系统，与行内系统完全打通，拥有数十人的私域营销团队。

而同省的另一四大行迄今几乎未从省行层级开展私域营销动作，仅有属下2家市级分行开展了小规模私域营销摸索。

小部分银行完成了SaaS化SCRM系统的试用，或者私有化SCRM系统的初步搭建阶段。大多数银行现在处于认识私域、尝试私域、交流私域的阶段，距离成熟的私域营销体系还有非常长的距离。

这种巨大差异一方面反映在私域营销的资源投入上，也反映在行领导对私域营销的认知和理解上。

我们曾经交流过的某四大行省行副行长对私域营销的各种玩法如数家珍，该行也早已将企微粉丝的添加纳入到一线员工的日常考核指标。而相隔100公里的一家农商银行的行长对私域营销的认知还停留在建设小程序商城的阶段。

银行高层的认知从根本上决定了这家银行的私域阶段和发展速度，而这种认知差终将决定未来3-5年内银行间私域营销乃至线上营销的差距。

03  总行、省行、分行、支行（网点）、员工的利益纠葛

私域营销在银行之间有着巨大的认知差，在银行内部也有非常大的不同意见。总行、省行、分行、支行（网点）、员工分别有不同的立场和角度，在很多情况和阶段，私域营销并没有获得行内所有人甚至大多数人的支持。

站在总行的角度，现在银行普遍面临线下网点流量大规模下滑，线下客群老化，线上营销难度和成本增加，掌银APP活跃度提升困难等痛点。

私域营销恰好可以作为银行营销升级的一个杠杆支点，重构银行的营销体系，将传统线下营销模式升级为整合私域营销的全域营销模式。大力推动私域营销体系自然值得尝试和投入。

但是合规性风险、私域业务模式的投入产出比是否合适，包括如何启动私域营销、私域营销系统如何建设都是总行层面需要解决的问题。而且银行业的高层普遍具有很强的风险控制意识，做新风险高，做旧没风险。

即使行长层面达成了共识，执行部门是否能具备相同的热情推动私域营销，仍然是未知数。我们常说私域营销是一把手工程，银行也不例外。如果没有行长层级坚决的推动，很多银行的私域营销也容易沦为纸面文件。

省行看待私域营销与总行类似，但是又有差异化。首先省行的职能部门大多数并不直接背负业绩指标，私域营销并不一定为省行的相关部门带来直接的收益，反而会带来更多的工作量和风险。

因此我们看到相当数量的省行行长和部门总经理虽然了解、认可，私域营销对本行未来中长期业绩的重要性，但是进入实际执行的热情并不高。

凡是省行能大力投入并启动私域营销的银行，无不是将某些指标、预算或者业务直接划归省行职能部门执行，从而才能在省行层面做出一定成绩。现在各银行对于系统软件的开发管控普遍上收，很多省行也承担着大量的技术系统开发工作。

私域SCRM系统的开发、SCRM与银行内系统的打通以及各类中间系统，由省行牵头开发还是由总行牵头开发，各家银行内部也有各种博弈。

而进入到私域运营层面，省行普遍没有人手承接海量的私域用户。省行就必然需要分行、支行的对接、支持。这对省行职能部门而言相当于增加了非常巨大的工作量。因此在银行人员工作量饱和的状态下，很多省行管理层对私域营销处于不冷不淡的观望状态。宁愿放水让分行先尝试，自己也绝不做出头鸟揽活（祸）上身。

很多时候分行是对私域营销最积极的层级，很多分行的部门老总迫切期盼私域营销帮助部门完成日益增长的业绩指标。很多分行的行长或分管副行长也对私域营销有相当的认识和了解。

分行身处业务一线，对市场的敏感度较高，对新营销模式有更高的接受度。只要能帮助分行提升业绩，其实分行是非常愿意开展私域营销的。但是分行在开展私域营销时遇到的问题可能更多：

1）大多数总行和省行仍未提供SCRM系统，分行面临只能使用企业微信基础功能的尴尬境地。即使有些银行提供了SaaS化的SCRM，由于没有与银行内系统打通，SCRM的使用效果堪忧。

2）分行预算经费有限。私域营销费用经常需要到省行进行招标，一来一去半年不见。

3）分行权限有限。大多数分行现在没有公众号，不能自己注册企业微信，掌银掌控度有限，没有自己开发私域营销工具的权限。

4）分行的数据量有限。虽然很多分行拥有数百数十万的存量用户，但是真正掌握在分行手里的实际客户数据并没有这么多。甚至某些银行的客户联系方式只能留存于网点层面，分行层面反而不掌握客户，更无法获取客户。

5）网点和员工很可能不支持做私域营销。不少银行的网点和一线员工对于私域营销是有抵制情绪的。原因也很简单，现在银行一线员工的工作压力已经非常大了，各种考核指标有数百项之多。

私域营销在一线员工看来就是增加了自己的工作量，而且很可能短期内看不到对业绩的帮助。

很多一线员工已经在个人微信添加了大量客户，他们认为将客户导入企业微信是对客户的一种骚扰，也是行方对其个人资源的一种掠夺。加之过去数年，很多银行推动过多次全行级别的引流营销工作，例如注册掌银APP、注册会员小程序等，很多一线员工也怨声载道。

虽然不少支行长非常有兴趣开展私域营销，但是各种掣肘和限制，使得支行长很难真正有效的启动支行层面的私域。

04  个金、网金的冲突

如果总行、省行、分行、支行的利益决定了银行私域能不能做的问题。那么银行私域由哪个部门管理则决定了私域的方向。网金部门掌控掌银APP，个金部门掌控高价值用户。网金部门对掌银的直接指标就是安装量、活跃度。

个金部门对高价值用户的直接指标就是存款、贷款、中间业务销售额。举一个例子：

如果网金部门负责私域，那私域的首要目标肯定是企微添加用户越多越好，最好每天每名用户得打开一次掌银，因此长尾客户会变得很重要。

如果个金部门负责私域，由于一线客户经理数量、精力有限，如何利用私域协助客户经理实现销售转化就变成了重中之重。

账户余款不多的长尾客户反而不是私域营销的重点。从针对长尾客户的态度分歧，我们就可以明白个金和网金想要建立的是两种不同的私域形态。没有对错，只有选择。而这种选择会直接影响着整个私域体系、系统、人员、预算的配置。

做哪个方向最终可能来自于支持私域的行长更关注哪一部分业务。

05  增量客户和存量客户的平衡

所有的银行都希望私域能为自己做增量营销，但是落地时很多银行不约而同选择了存量营销。这是一个非常有趣的现象。

原因其实也很简单，就是成本和预算。增量业务少不了拉新投放，在私域营销预算都已经紧张的情况下，银行很难为私域营销提供大量专门的拉新预算。

能在原有的拉新营销中添加引流私域的路径，已经是非常先进的银行了。同时银行又普遍认为自己有大量的存量开户客户，通过私域盘活这些客户相对是投入产出比更高的选择。

因此很多银行的私域营销都是讨论于增量、落地于存量。但是存量是不是真能实现更高的投入产出比呢？不同银行在不同地域的实际情况差别也很大。

本地老牌银行在本地有较强的个人业务的，盘活存量可能问题不大。但是对于一些新兴银行进驻新的城市，本身存量就不多，仍然只抓存量就没有多大的意义了。

从我们的实践来看，增量和存量同步营销不矛盾，只要能理顺业务指标和业务流程，存量也能带增量，增量也能带存量。

06  体制问题、管理问题还是营销问题

上面罗列了银行私域营销各方各面的问题。这些问题既是体制问题，也是管理问题，更是营销问题。在其他行业、其他公司中或多或少也都有体现。但是这些问题在银行业更加凸显。核心原因是银行业本身的特殊性质所决定的。

一方面银行的金融业务是一项极高信任度的业务，是所有私域营销中价值最高的行业之一。

一方面银行金融业务的合规性要求和监管也是所有行业中强度最高的。而且银行的金融业务覆盖到社会经济生活的方方面面，场景丰富复杂，既有2B也有2C。

同时大多数银行的管理体系、人员规模都不小，私域营销会对所有部门产生各种直接和间接的影响。因此银行的私域建设确实是一个复杂而长期的过程，需要各家银行摸索出一套符合自己特点的私域营销模式。

07  银行私域营销走向何方

如何解决银行的私域营销痛点，银行的私域营销会走向什么方向呢？我们做出如下的建议：

1）确立好私域营销的目标。无论总行、省行、分行在启动私域营销时一定要有“一个”明确的目标。

如果自己不熟悉私域，那一定要找一个专业的团队帮助梳理。否则目标不清晰或者不实际，大概率会失败。切忌启动私域时订立过多目标。

2）匹配目标、团队和资源。目标确认后一定要安排合适的职能部门负责。千万不要让网金完成个金的指标，让个金兼顾网金的活跃。最终结果可能什么都没得到。

3）管理制度、考核指标一定要完善。银行的私域营销绝对不是某个部门或者代运营服务商自己能完成。

一定是上上下下，特别是网点、一线客户经理，共同参与才能做好的事情。如果没有相应的考核指标、奖惩机制，私域营销很难获得一线人员的支持。

4）必须通盘考虑私域系统的开发。银行的私域营销系统不是一个通用单纯的SCRM系统，尤其不是一个常规的SaaS版SCRM能承接的。

如何将企微、小程序、掌银APP、银行CRM系统、账户系统等各类银行内系统有效打通，是一项巨大而复杂的工程。也只有将这些系统全面打通，才能使私域营销在银行发挥出最大的效果。

银行私域营销系统的开发成本高、周期长，功能需求、银行内系统的对接有其特殊性。只有做好私域营销系统的顶层规划，才能降低开发成本，减少开发风险，避免花了大价钱开发，而实际需要的功能反而没有的尴尬情况。

5）坚持长期主义，打消“3个月中大奖”的幻想。私域营销决不可能如做开门红一样，把银行的业绩3个月改观。没有2023年的积累，自然不用期盼2024年的增长。6）2023年下半年是银行私域建设的窗口期。无论自身条件完备与否，启动就比不启动好。

7）总行、省行级的私域集中运营模式和分行级别的分散运营模式可以同步开展，包括总行信用卡中心也可以独立建设私域。百花齐放才能抢人抢钱抢地盘，才能从中涌现出适合本行的私域模式。

银行的私域营销仍然处于起步阶段。市场规模巨大，进入门槛很高。抓住银行私域营销风口的银行也就抓住了未来5-10年零售金融业务的核心入口。

从文章开头苟行长的故事里，我们可以看到银行做私域营销的失败概率也很大。如何做到上上下下一条心、一盘棋，如何找到正确合适的私域营销切入口，是行方和私域服务商需要共同面对和解决的重点。

我们希望能与更多的银行精英和私域同行共同研讨，帮助更多的银行建立私域营销体系。