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如题，产品经理最重要的能力是什么？
相信每个人都会有自己独特的见解，有的人会告诉你是信息处理，有的人会告诉你是沟通能力，有的人会告诉你是需求分析能力，无所谓对与错，言之有理即可。
那么，抛开外界的种种言论不谈，你认为产品经理最重要的能力是什么呢？
先说我的观点，现阶段的我认为，产品经理最重要的能力是——决策能力。
观点迭代V5.0
之所以说是现阶段的我，是因为我的认知发生了好几次变化，而每次的变化都让我觉得更接近于这个问题的本质了。
最开始还没有入行的时候，忘记在哪里看到的文章了，稀里糊涂的就把沟通能力作为产品经理最重要的能力。后来慢慢的入行了，发现沟通能力属于一个基础能力，属于必须要有的能力。
后来又忘记在哪篇文章里看到说产品经理最重要的能力是需求分析，还说重要的事情要说三遍，我觉得很有道理，就也认可了一段时间。
再后来，二刷《启示录》那本书的时候，发现了一个之前并没有很深体会的一句话。“产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会和定义要开发的产品。”然后就觉得如获至宝，深以为然。
再再后来在实际工作中，因为种种原因，对这两点开始动摇了，并不是觉得这两句话有什么问题。而是觉得这件事情离我们太远，没有一定的话语权之前，基本没有什么指导意义。
再再再后来我也在慢慢的思考，究竟对产品经理而言什么才是最重要的能力，甚至还在前辈们的理论基础上总结出来了一套自己的理论框架，感兴趣的可以去看下那篇文章。
但是我始终没有把这套理论归纳总结成一句很简单的话，在某个时刻突然灵感一闪，想明白了一些东西，明白了那些都是方法论，确定做与不做才是产品经理最为重要的能力，也就是决策能力。
我们来回顾一下我的认知迭代历程，依次是：沟通能力》需求分析能力》评估产品机会和定义要开发的产品》理论分析框架》决策能力…
这是一个典型的由下而上寻找解决方案的过程，不断的去探索问题的本质，不断的做加法，然后再不断的做减法，最终抽象归纳成一个简单的解决方案。
观点佐证
可能有人就会质疑了，你是谁啊，你说是就是啊，你之前不还是相信过别人所说的观点么，后来不就果断打脸么。
首先，前文也说了，这是我在现在这个阶段所认可的东西，从之前观点迭代的过程中可以看到，我的认知也是在不断变化的，至于之后会不会继续改进，我不知道。
其次，这是我认为最重要的能力。这只是观点而不是事实，而观点本身就不一定正确。
我们一定要有分辨能力，能去分辨哪些是观点，哪些是事实。前者是主观性的，掺杂了个人的因素，后者是客观的…
以前的那些想法都是我自己的YY，不具备什么说服力，但是最近大半年经历的几件事让我坚定的认为这个观点在大概率上是正确的，我是从3个不同的人身上得到佐证的。
在我之前面试的时候，面我的高级产品经理问我你觉得产品经理最重要的是什么，后我就按照之前总结的方法论开始阐述，等到我说完的时候他问我如果说只有一项最重要的能力，你认为是什么，我想了下说是决策。他说和他的观点基本一致，后来初面是过了的…
新公司的产品VP给我们这些新产品入职培训的时候，上了一堂课，教我们如何掌握产品经理的核心工作流，课程的名称叫做产品化思维——决策。
再后来，在三节课的某活动上，俞军老师说了这样的一句话“决策是产品经理的核心技能，其实是输出决策质量，持续地输出决策质量”（你问我俞军是谁？那你很可能进了一个假的产品圈子）
上面3个人的title分别是高级产品经理、产品副总裁、高级产品副总裁，这样3个人的共识能否增加这个观点的说服力呢？
至于说同理心、秒变小白、数据驱动、专业能力、信息处理等等能力，我个人认为都是为决策服务的，都是帮助提高决策成功的概率，也就是决策的质量…
决策颗粒度
上文提到过，在《启示录》那本书里提到了产品经理最主要的职责是“评估产品机会和定义要开发的产品”，然而一般人根本没有这个机会，所以我就觉得这个东西距离我们低Lv的产品太远，不太实用…
在我们内部的培训课程里面解答了我的这个困惑，我们的产品VP提到了这样一个概念，那就是决策颗粒度，即不同的人能够决定的东西是不同的…
仔细想想，也的确是这个样子，从最开始的战略、战术、功能层面到后期的交互、视觉、文案，整个流程都是一个决策的过程，选择做什么，不做什么，以及如何去做，用什么样的方案去做。
在整个宏观到微观的过程中，不同人的决策颗粒度是不同的，CEO、产品VP、产品总监们能够确定战略、战术层面的东西，高级产品经理、产品经理能够确定战术、功能层面的东西，再往下细分的产品专员／助理可能就只能确定交互细节和文案的部分了…
与决策权相对应的，就是职级的提升了，只有决策能力提升了，才有可能被授予决定更重要东西的权利。从这个角度来看，决策就能够贯穿整个产品工作的全流程了，也能覆盖到所有Lv的产品了。
对于公司而言，最大的成本莫过于错误决策带来的成本，不光是投入产出的问题，还会有很大的机会成本。所以公司肯定会优先选择那些能比别人更大机率做出正确决定的人来承担要职…
那如何能够比别人更大机率做出正确的决定呢？经验…
经验从何而来？以往的决策。
提高决策的质量
实话说我也不知道如何来决策，自己也还在摸索中，只能简单的把自己有感悟的点分享一下，我个人觉得利用好这几点，能够有助于更好的决策。这几点分别是面向结果、全局最优以及二八原则…
面向结果
很多人做一个决定可能会理性的分析各种理由，给自己找各种支撑性的论据，我自己的做法一般是和这个相反，我比较倾向于从结果出发，即做了决定之后带来的结果是什么，然后由结果再来反推这个决定要不要做。
对于结果，一般分为两种，好的结果与差的结果，将结果进行细化的话又可以从两个维度来进行评估，分别是成本和价值。其中价值可能是用户价值、商业价值、产品价值等，成本包括资源成本、机会成本等…
对于同样一个需求，解决方案可能会有很多种，这个时候就面临着决策了，首先是做不做，其次是如何做。
做不做可以从需求、成本、价值等维度来综合判断这个需求值不值得做，如何做也是从方案的成本和价值来考虑的。
在这个过程中，能进行量化分析的话就最好不过了，比如需求可以从频次、量级、强度来进行评分，价值和成本也可以按照各自的维度来进行打分，最终根据需求的得分来判断需求是否值得做，从价值和成本的角度计算出性价比，优先做高价值的决策。
全局最优
和设计师打交道的时候，听到过很多次这种说法，我觉得这个东西不好看，所以就改了一下原型。如果是小的改动倒还好，有的时候改动会很大，比如大到把标准的Tab栏改成了侧边栏…
设计师追求好看无可厚非，但是产品经理需要追求的东西有很多，比如好看、好用、转化、赚钱等等，这就要求着产品经理需要综合考虑全局，然后给出一个最优解，而不是简单的给出一个解决方案。
简单的来说，设计师追求的可能是局部最优，比如视觉、交互、用户体验方面的最佳，而产品经理则需要在用户、商业、产品和技术之间找到一个合适的平衡点，追求的是全局最优。
以产品设计为例，资源通常都是有限的，所以产品没有办法一面世就十全十美，这个时候产品经理就需要明确哪些功能是必须的，哪些是非必需的，哪些需要做到90分，哪些需要做到60分，甚至不做都可以…
决策的时候也是同理，决策A可能会直接影响到哪些结果，间接或者潜在影响哪些结果，然后根据后果去综合评估，最后再进行取舍。
面临多方冲突时，该如何处理？答曰：优先级、性价比（To Boss的不在此列）
二八原则
简单的说二八原则就是在任何一组东西中，最重要的只占其中的一小部分，约20%，其余80%都是次要的。20%与80%只是一个泛指，并不一定是精确的数字。
换句话说就是，抓重点，抓大放小。
以事物A为例，可以分为A1、A2、A3、A4这4个步骤，那这4个步骤里面哪个是核心环节，假定A1是核心环节，那A1又可以分为哪些步骤，哪个又是核心环节，以此类推，层层细分，最终找出达成事物A的关键路径。
以营收为例，营收=用户数量*付费转化率*ARPU，在付费转化率和ARPU已达业界平均水平的情况下，核心重点应该是用户数量。
在不同的产品阶段、不同的产品类型里面关注的重点是不同的，比如用户量本身就偏小众的话，那ARPU值和复购率就是关注重点，而如果产品本身是低频的话，比如买房、买车等…那就还需要额外关注单用户获取成本。
用户数量的核心可以分为开源和节流，其中节流是核心重点，节流的核心关键在于用户留存，而留存的核心又在于新用户留存。于是一条关键路径便梳理出来了——营收》用户数量》用户留存》新用户留存…
这个时候优先级也就出来了，再计算出成本和价值，结合投入产出比，就能相对较优的进行决策输出了。
知道边界在哪
最后想说一点个人对边界的理解，其实也就是天花板会在哪里。对于一个决策而言，它带来的后果或者价值其实是有限的，我们能做的就是尽可能接近这个价值的上限，如果是坏的后果，那就是尽可能的降低损失。
以汽车的行驶速度为例，在空气动力学上肯定会有一个理论上的极限速度，这个速度就是上限，是不可逾越的天花板，除非说更换了一种新的理论。
我们的认知水平，决定了这个价值的下限，比如我们和汽车工程专业的学生的起点肯定是不同的，而资深汽车工程师和这方面的科学家的起点肯定会更高，从这个角度上来说，他们也就更有可能接近理论上的极限速度，因为他们的起点本身就高了很多。
关于决策也是同样的道理，一个决策的价值上限是已经确定了的，可能很大也可能很小，下限则取决于你我的认知水平，认知水平越高，决策的起点就越高，也就有更大的概率，或者说也就更容易达到决策价值的上限。
而我们要做的，就是尽可能的提高自己做决策的起点和质量，从而尽可能的接近理论上的天花板。
以上就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…
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