零售企业变革新零售是一种历史的必然。不论企业是否看清这种趋势，都要变。

现在有人在讲：零售一直在变。请问大卖场进入中国20多年了，变了有多少？便利店进入中国20多年了，变了有多少？电商在快速发展多年了，目前零售企业还没有找出一条有效应对互联网环境的手段。

消费者已经在发生深刻改变，他们的需求已经发生变化，他们追求更品质化的生活，更便利化的消费，但我们目前的零售还是定位以满足大众化需求，以到店模式的零售已经远远不能满足当前的消费需求。

零售市场已经多元化，线上与线下已经形成高度竞争，线下的多业态也在快速发展，业态之间的竞争也在加剧，线上与线下的流量资源都已经成为稀缺资源。在这样的零售市场环境下，还是以商品为中心，以自我为中心的零售理念，已经不能适合当前零售市场竞争的需要。

零售需要变革，需要深度变革，需要系统化重构。

变革新零售是唯一方向。

新零售不是讲的一种零售模式、零售业态，它既不是大卖场的变种，也不是百货店的调整。新零售是一种思想，核心是要变革、调整，深度变革、系统化调整。

正如阿里巴巴集团CEO助理颜乔承认，“如果我们现在能够讲清楚什么叫新零售，那就不叫新零售了，因为新零售一定是没有人做过、没有出现过的零售业态。”

新零售一定是一种重构，是一种系统化的重构。不是一种简单的调整。

简单超市+餐饮不是新零售。没有搞清楚为什么+餐饮而盲目的+餐饮可能真是一个伪命题。要清楚+上餐饮的目标、目的是什么，如何才能达到这一目的。最近看到的一些只是简单的超市+餐饮的实践项目，已经存在问题。包括超级物种、食物说、RISO。

打造高大上的门店也不是新零售。看到的一些企业花了大价钱，打造高大上的门店，其结果是热闹一阵子。

新零售也不是简单的020。顺丰有较强的物流能力，但是仅有物流能力也是不可能做好新零售。

新零售需要系统化变革。特别是要在以下几个方面进行系统化变革。

----重构经营理念—以流量思维为中心

不论是线上还是线下，流量已到天花板。或者讲社会公共流量已到天花板。在线下店再期望新开一家店顾客挤破门店的现象已经不可能再发生了。线上流量也在快速分流。微信已经打劫了门户网站的流量，直播等新形式也在快速分流其他模式的流量，未来还将会有更多的新形式分流目前的流量资源。

互联网的核心是用户思维、流量思维。这种思维必须要成为企业经营的主体思维。也就是未来企业在经营过程中，首要需要思考的是你的目标用户群是谁？他们有哪些需求？如何满足他们的需求？你要用哪些手段能够吸引到足够的流量，以支撑你的发展。

逍遥子问老菜：盒马模式线上5000单能不能做出来？能，这个模式就成功，不能，就不成功。这就是流量思维、用户思维。

盒马所做的一切都是在围绕线上5000单来做的规划：超市+餐饮，半小时到家，打造高大上的门店，单一支付宝支付手段，以为线上引流为目标的社群营销等等。

所以，零售企业变革新零售，首先需要变革经营理念，不能再是商品为中心的理念，自我为中心的理念，需要变革用户思维，流量思维，建立以消费者为中心的理念。

----重构企业的信息技术

在互联网环境下，在当前的社会发展趋势下，我的判断：未来的企业都是技术性公司，是互联网技术企业。

侯毅说：盒马是一家技术公司。200多人的技术团队，并且背靠阿里大树，一年时间打造了一套新的技术系统，重构了一套新的零售信息技术体系，成为支撑盒马模式的关键基础。

目前的零售企业信息系统，迫切需要进行重构。

目前零售企业的信息系统突出存在：数据静态化、模块分割、以商品、管理、流程为中心的信息技术系统。这种信息技术已经不能适合当前发展环境需要，其整体给企业带来的效率问题、成本问题已经大大落后于一些优秀的线上企业。虽然一些企业也做了一些插件，能够实现到家需求，但是整体的系统优化、系统效率、企业效率并没有得到根本改变。

企业的信息系统迫切需要重构，能够建立起企业链路全打通、模式全支持、人员全覆盖的新的企业信息系统。由静态数据变动态数据，由PC模式，变移动模式，由以商品管理为中心，变为以人为中心----以用户为中心、以员工为中心。并且具备合理的算法，具备机器学习能力的超级智能化信息系统。

未来的企业，将逐步由信息系统替代人的管理。信息系统将成为企业管理的核心。

重构企业的信息系统，一定是新零售变革的基础保证条件。

----重构全渠道营销模式

必须要看清，当前已经是一个线下与线上二维市场结构。互联网的快速发展，已经重构出来了一个新的线上市场空间。单纯只是线上还是线下都不是完整的市场体系。因为消费者在互联网环境下已经存在两个维度的需求，他们既有线下需求，又有线上需求。并且目前来看，线上需求的增长速度已远远快于线下市场的增长速度。

因此，在这样一个二维市场的环境下，企业必须要走全渠道融合发展的道路，单纯线上、还是单纯线下都不是完整的市场发展策略。

但是，全渠道的核心的流量思维，是全渠道找流量，而不是分流以往的流量优势。

盒马是阿里派到线下找流量的尖兵。盒马的定位非常清楚，侯毅说，盒马是一家互联网企业，他是要到线下找到流量，然后导入线上。他所做的一切都是冲着往线上导流这一目标。

那么线下企业需要怎么办？也是跟着线上企业到线上去开店，把线下门店日渐减少的流量资源网线上导？并且也是出台线下线上不同价的策略，自己竞争自己的线下经营？目前看，这样的策略肯定是错误的。看到的大润发、沃尔玛、云猴、天狗等一些零售企业的全渠道走的很艰苦、不成功的主要原因，恐怕就是方向性的错误。

线下企业做全渠道，要定位好自己，线下企业的核心业务在线下，重点在线下，全渠道是到线上找到你的流量，然后想办法导入线下，而不能是跟着电商的做法，到线上去开店，这应该是次之的做法。

线下企业到线上找流量的办法很多，路径很多，模式很多。关键是要想明白，搞清楚。

----重构新的商品体系

目前看，零售企业的商品体系显然已经不能满足目前阶段消费者的需求。当前的消费市场，以消费升级为主线，呈现分层化、小众化、个性化的需求特点。

面对这样的市场特点，零售的商品体系迫切需要在以下两个方面进行重构—打造满足品质化生活需求的商品体系、打造满足提供消费者生活解决方案需求的商品体系。

要深刻洞察当前的需求特点，消费升级是主线。特别是大卖场，商品体系与升级的消费需求，以及90、00后的新消费要求已经背道而驰。大众化的商品体系已经不能适应当前的需求。

在当前的需求市场环境下，消费者更多呈现的是寻求完整的健康、品质、便利、休闲需求解决方案，不单单是追求商品需求。

盒马模式以定位满足消费者吃的场景为核心，打造满足消费者一日三餐、吃的场景的品质化生活解决方案。商品追求品质化，大海鲜成为门店的引流利器，放弃客单价理论，为消费者提供更新鲜的商品，提供成品、半成品使消费者的生活更加便利。

总之他在寻求的品质化商品体系、寻求的是生活解决方案的新零售经营理念。盒马创新的新零售价值观是：新鲜每一刻、所想即所得、让吃变得快乐，让做饭变成娱乐。

商品结构重构是新零售创新的核心。零售的核心是需要通过商品来满足消费者的需求。

----重构门店体验价值

在当前的市场环境下，门店的体验价值尤为重要。当前已经是高度竞争的市场环境。在这样的市场环境下，依靠良好的消费者体验吸引消费就显得更加重要。特别是在互联网环境下，消费者的线下体验更加重要，只有更好满足消费者的体验需求，创造更好的消费者体验感觉，才能创造更好的线下门店市场价值。

当前满足消费者体验需求，提升门店体验感的主要路径重点在两个方面----场景、体验。

在商品极大丰富的市场环境下，单靠商品力已经难以有效触动消费者购买，需要根据目前消费者的需求特点，打造更多能够触发需求感应的场景模式。

可以打造生活化的场景模式，可以打造社交化的场景模式，可以打造运动化的场景模式。

零售需要尽快打破以商品为中心的零售场景，创造更多的生活场景、社交场景等，把零售变成社交零售、体验零售、慢速零售。

体验是增强顾客粘性的有效手段。在目前阶段，体验已不仅仅是规范服务。需要打造顾客粘性，创造终身价值顾客。门店的规划、布局要有体验感，要打造更多的IP属性，盒马通过社群营销、DIY活动不断保持顾客温度，通过认养小盒马提升顾客价值。

顾客体验是一项系统工程。目标是顾客粘性，复购率，提升顾客价值，创造终身价值顾客。

----重构营销体系

新零售，企业需要改变以往以商品主体的营销模式，重构以流量为中心的新营销模式。

以往的零售营销模式，是建立在以商品为中心的营销模式基础上的。企业的营销核心点是商品，主要的手段就是价格、价格、价格。

新零售，企业需要改变以往以商品为中心的营销理念，一切以引流、粘性、复购、打造终身价值顾客为目标。企业的营销核心需要重构基于顾客为中心的营销模式，以如何增加企业流量、如何增强顾客粘性、如何提升顾客的复购率、进而如何打造终身价值顾客为新营销的主线。

在这当中，商品、价格肯定是重要的营销内容。但是商品、价格营销的指向，一定是以流量为目标，以如何留住顾客为目标，以如何增强顾客信任、产生依赖为目标。

总之，新零售的变革是一项系统性的变革。不仅仅是单一维度。不仅仅是+餐饮，也不仅仅是020。需要建立基于零售理念变革，商品体系变革，重新定义门店价值，重构新的营销体系等一系列的系统化变革。