本文为湖北美一天联合创始人李强运先生于2018年1月31日在鲍跃忠新零售论坛就“快消品经销商如何转型B2B统仓统配”进行的主题分享。

引言：

目前，经销商转型统仓统配在快速发展，很多经销商都在探讨统仓统配转型模式。前段时间鲍老师与麦德邻徐总一起考察了湖北经销商转型平台美一天。他们是几家经销商联合，建立了标准化的仓配体系，并实现了订单平台+仓配平台同步上线运行。那么

----经销商为什么转型统仓统配？

----经销商转型统仓统配是需要订单平台、仓配平台同步？还是应该如何运作？

----经销商转型统仓统配是自己做好？还是联合做好？需要注意哪些问题？

----经销商转型统仓统配如何运营？是否需要走加盟、翻牌的控店模式？

----快消品厂家应该如何关注经销商转型统仓统配的发展？

本次分享特别邀请湖北美一天联合创始人李强运先生。

湖北美一天联合创始人李强运先生 

大家晚上好！我是湖北美一天联合创始人李强运。今天非常荣幸，在鲍老师的新零售论坛跟大家做一次关于咱们经销商企业转型历程的分享。同时也感谢鲍老师搭建了这样一个平台，能够跟群里众多大咖精英相互交流和学习。其实今天跟大家做的这个分享，我们不去讲太多理论上的、商业逻辑方面、商业模式方面的一些问题。我可能重点分享的方向是, 在我们美一天目前这几年的发展过程当中，我们整个企业创立的初衷、在整个发展过程中遇到的一些问题，以及最终我们能够想到的一些解决的办法，在这里跟大家做一些交流和分享。

湖北美一天: 是经销商转型，联合发展的平台

在这里呢，我先简单地为美一天做一个简要的介绍。湖北彭墩美一天供应链管理有限公司（以下简称美一天），是一家致力于互联网零售业，专注于供应链服务的一个B2B电子商务平台。公司成立的时间不算很长，是在2015年的6月份。在2015年的9月份，我们正式在湖北荆门启动了美一天的终端超市的线上订货平台。那么我们美一天目前主要是针对我们区域的品牌代理商，包括终端超市建立的一个集订单、仓储配送、结算、营销、金融服务于一体的一个综合性的服务平台。那么我们的目的主要是：希望能够通过全方位的资源整合，来优化我们整个的供应链流程，来提高运营效率，有效地降低我们代理商的运营成本。同时呢，我们在终端超市这块的经营管理和一些配套服务方面，也正在做一些探索。

目前，我们美一天项目，是在湖北的荆门。我们现在整体项目的整个仓储的面积是4万平米，整个配送车辆目前大概有接近20台。整个营销团队大概是在70人左右。那么，目前所有涉及到超市的品类，主要包括休闲食品、饮料、酒水、清洁用品等这些个产品。目前整个的覆盖呢，还主要是在荆门的这个城区和下属的一些区县，涵盖的网点大概在三到四千家左右。

上图就是我们今年刚刚搬迁的一个新的仓储物流中心，整体面积是四万平方米。

上图是公司的整体团队人员情况，包括了目前的物流配送团队

那么，美一天建立的初衷，其实也就是在2015年。我们目前是五个股东，有三个股东基本上都是原来我们荆门地区的品牌的代理商，包括像雀巢、怡宝、维达、箭牌等这样一些一线品牌的代理商。那么这几个股东呢，也是在2015年，就是大家发现这几年的生意不像前些年那么好做。目前可能一些大的平台也在开始逐步的切入到我们的这个快消品领域来，包括像京东、天猫，当然这一块是C端这块儿的。同时呢，包括零售通，新通路逐步也在切入到B端市场，所以说，大家针对这一块来讲，还是相对比较焦虑，那么也是在2015年，组建了这样的一个公司。

我之前一直是在北京从事互联网工作，在2010年回到荆门地区以后呢，也是在做一个我们荆门区域性的个人消费的O2O平台。我个人其实一直比较看好咱们快消品的这样一个行业，包括目前的一些新的模式。包括在初期，我还是比较看好。所以说，当时也是跟我们其他三个股东探讨，我们整个荆门地区快消品后期发展的一些这个方向和形式，那么我们不谋而合地大家走到了一起。

同时，我们这边还有个股东，就是我们本地的一个龙头企业，主要是做现代农业的。那么在这一块来讲，一直也是比较看好这个行业。但是，可能原来一直不在这个行业里面，较少接触。但是呢，针对我们在一些沟通的过程当中，了解我们这个项目以后呢，那么最终能够入股到我们这样一个企业。因为他们现在本身在荆门地区的整个的仓储的这样一个物流园区的建设，也需要找到一个非常好的这样一个项目来进一步切入。所以说呢，我们目前这块的这个整个的五个股东结构，那么呢，可能原有的三个是这个做经销商的。那么我之前一直是从事目前的互联网运营这一块。那么呢，彭墩集团这边呢，主要是做我们目前的这个资金（包括我们区域性的一些政府资源，各方面的一些资源）的支撑和对接。

那么那个时候，我们为什么选择从这个统仓统配来进行这个着手？主要也还是因为前期本身这个几个股东的销售体量。那么这三家公司加起来呢，大概本身就已经在一个多亿。所以说呢，整体的这个仓储，包括我们目前的物流各方面的这个需求量，其实体量还是比较大的。所以，当时结合我们的一些具体的实际情况，我们考虑还是以这个统仓统配作为一个切入。当然，我们也是觉得后续再这个，不管其他一些大的平台，目前在这个区域性的这块怎么来进行拓展和发展。但是，我们始终认定那就是区域性的一个综合性的服务平台，或者是区域性的这种综合性的服务商，在后期是一定有存在的价值的。所以说当时呢，我们考虑通过统仓统配的一个模式来切入到这样一个项目启动。

一、经销商为什么转型统仓统配？

目前，在全国也有很多的一些经销商朋友，都在考虑进行转型。在我们前年和去年其实也走访了很多的企业，这种转型的企业和准备转型的企业。这个地方呢，我有两点需要跟大家做一个相应的提醒。因为其实目前做这种区域性的B2B平台，他其实整个的准入门槛还是比较高的，包括整个资金的投入、整个的运营的这种能力、后续的一些发展方向的规划，其实这块来讲，还是有一定门槛。 

在我们整体的这个项目启动之前，关于在资金的这方面的规划，包括后续的招商，包括整个项目运营过程当中的一些时间成本，各方面的财务预算。这块，我要重点提醒一下我们经销商转型准备来做这一块的伙伴的一个提醒。因为，我们前期在这个转型过程当中（2015年），当时我们走了点弯路。就是前期呢，因为我们当时本身有一个商会，大概可能有十多个本地商贸公司，那个时候跟大家探讨这种商业模式的时候呢，大家都觉得不错。其实，我们当时在做整个项目的前期投入的时候，包括从仓储面积、人员的架构规划上来讲，我们当时是做得比较全面。所以说，这一块也就导致了后续在项目真正启动以后，其实在整个招商的过程当中，还是会遇到很多方面的一些问题，包括我们在2015年那个时候，很多商家其实目前在进入的这样一个速度方面，还是相对于比较慢的。所以说呢，那个时候也就导致了我们在整个的这个仓储面积的规划和我们目前人力资源方面的人员配备的一些规划上，其实做的还是比较大了一些，造成了一些人力资源方面的浪费。

同时第二点，就是说，我们有一些经销商朋友啊，如果目前考虑做转型的过程当中呢，在你们目前公司创立之初，你们整个公司目前的这个股权的结构设计上来讲，这块一定要做一个比较合理的设计。因为，如果说在后续的发展过程当中，一个是在目前整个的经营决策方面，你需要有一个大的股东，说白了能够去进行这种决策性的拍板。第二个就是，当你的企业发展到一定的这种规模以后，如果说我们一旦介入到一些风投，或者介入到一些投资的公司的时候呢，那么你的股权结构的设计，在这块来讲，其实显得至关重要的。这是针对目前有一些想做这个转型的经销商朋友啊，我提到的两点建议。

二、经销商转型统仓统配是需要订单平台、仓配平台同步？还是应该如何运作？

 第二个问题就是说，我们目前在这个经销商转型的过程当中，统仓统配呀，那我们选择平台的订单和我们的这个仓配服务平台，是不是同步来进行运作？那么我讲一下，我们当时启动的一个情况。因为当时我们本身的几个股东呢，所代理的一些产品的品牌，都是一些一线品牌，相对来讲还是比较强势的。所以当时我们在整个项目的启动之初呢，我们是要求所有目前由我们这边来进行供货的这些门店，在后续呢，我们是不再接受所谓的这个员工返单或者是我们目前的这种手工订单，包括我们的电话订单。那么也就是说，当时我们所经营代理的这个维达、雀巢、怡宝、箭牌这些品牌，在整个平台项目启动的过程当中，所有的门店需要订这些商品，那么，你必须通过我的平台来进行下单，然后由我们来统一完成相应的仓储物流的这样一个服务和配送。所以当时，我们采取的是一刀切。那么这样来讲，就是说在其实后续的这个门店的，这样的一个平台推广过程当中呢，在前期可能还是会有一些门店会觉得，这个这个比较麻烦呀，或者怎么怎么样，但是真正来讲，因为你有些货必须要卖，只要这个时候呢，通过我们的一些这个业务员去做一些相应的这种操作的培训，包括一些引导以后呢，那么在门店后期，自主下单这一块来讲。这种方式呢，其实在整个的反响效果上来讲，还是会比较快一些，这是我们当时考虑的这样一个操作手法。

那么其实，包括上一次在成都当时咱们新经销做这个会议的时候呢，我在台上也跟大家做了一些这方面的分享。当时讲的就是，我们目前的有一些经销商在这个区域化做转型的过程当中，从哪一块儿进行业务切入会比较适合？我当时是这么讲的：我们目前有很多的经销商朋友呢，可能这两年在外面都做了很多方面的交流和学习，包括目前我们有一些平台是通过B2B来进行切入的，有一些可能是通过B2C来进行切入的，也有的通过仓配来进行切入的，还有通过这个便利店的这种整合进行切入的。所以说呢，就是说大家目前可能很多平台大家最终发展的这个终极目标是一致的。

所以说，我认为就是没有说哪个方式一定是最好的。但是呢，我觉得一定是找一个这样的路径，一定是要结合你们自己在本地的这样一个区域的自身的资源和你目前现有的一些优势，来找到一个最适合自己的一个业务切入点。那么这样来讲呢，可能在后续，你的整个的这个业务的发展速度可能会更快一些。当然呢，重点我要强调一点啊，就是包括原来有很多的经销商朋友在一起聊的时候，也有人在讲啊，我们目前今年我们要做哪一块儿啊，包括这个下半年我们要做哪一块，就是包括可能我刚才讲到的B2C、B2B、仓配、便利店，可能这一块来讲呢啊，大家都想做。但是，还是我说到的，其实结合我们目前很多本地经销商，从你的这个实力啊，从你整个的运营团队的管理。

就是我刚才讲到的，那就是还是要找到一个适合自己的切入点，不要盲目地什么都想干。那这样来讲呢，可能说，你的整体业务量拉得太长以后，离后续可能在整个的服务管理资金上来讲，都会面临很大的这样一个压力。但是呢，我也需要重调钱的一点就是什么呢，作为目前的公司的核心管理层，那么在整个三到五年的整个企业发展规划，你的整个的全局观念是需要有的。但是，在整个的业务推进的这样一个步骤的过程当中，那么一定要结合自身的实际情况来逐步的进行推进，不要盲目地把这个整体的业务的这个速度啊，拉的太快。

三、经销商转型统仓统配是自己做好？还是联合做好？需要注意哪些问题？

第三个问题呢，是我们关于目前在这个转型这个统仓统配的过程当中，咱们这个仓配是自己来做啊，还是联合来做，那么中间需要注意哪些方面的问题？其实，目前从这个合作的形式上来讲呢，我重点先讲一下。首先，你自己要找到一个技术上做支撑的一个有力的合作伙伴。那么我个人认为对咱们这种区域性的平台来讲，再做自己的自主的平台开发，其实是没有太大意义的。第一呢，你的开发成本会比较高；第二呢，在给你整个目前的一些功能优化和迭代方面的响应速度来讲，其实还是会比较慢；第三呢，你的整个目前的项目的系统开发周期还是会比较长，等你的系统开发出来以后，可能现在目前一些新的东西出来以后，你也不一定能跟得上。所以说呢，在整个目前的这个技术支撑的这一块来讲呢，我觉得，还是能够在全国的范围内找到一个最适合自己的，能够提供很好的、全方位的这样一个服务的一个专业化的平台，来进行这方面的合作。那么呢，我们目前美一天这块来讲呢，是选择这个上海的这个友商麦德邻。那么这一块来讲呢，当时是为什么找到他们呢？也是因为最早啊，跟他们这边的这个徐总和张总呢，其实原来在项目没有启动之前，一直在群里也有一些这方面行业的这种交流。当我们那个时候萌生了这样的一个转型的想法以后呢，我们到苏州跟他们作了一次面对面的交流以后。那么，我们当时其实也还是觉得非常荣幸啊，那么在整个的后续的发展思路和大家一些这个想法来讲呢，匹配度非常非常的高。

所以，当时我们在这个苏州见完面以后，回来一周的时间，我们就成立了这个公司，跟我们目前的友商百的领导麦德邻达成了这样一个全面的、全方位的合作。我们最终为什么选择了这个麦德邻呢？有三个方面的因素。

第一，因为友商软件。在这个经销商的这样一个行业里面，为我们的经销商提供这种服务软件，他们已经做了十五年多，所以说呢，他其实对于我们目前经销商在这方面的一些需求，还是比较懂我们的。所以说，当时包括我们在交流过程当中呢，我们有可能涉及到一些这种技术方面的，包括一些功能优化方面的问题，他们基本上都已经考虑到了。所以说，从这一块来讲，必须要找一个懂得我们经销商的这样一个技术平台。

第二，在我们跟这个麦德邻合作的过程当中，在这两年多的时间里，我认为，他们公司其实不仅仅是一个技术性的平台，因为在我们整个项目的运营过程当中，他们其实也提供了很多运营上的这种支撑和服务。所以说，他们是一家有技术、也有运营能力的公司。其实针对我们经销商，在转型的过程当中，这两块的服务如果都能够提供的话，那么其实在这个过程当中，对于我们经销商的这样的一个发展的过程当中，其实是能够少走很多的弯路的。

第三，就是针对目前在这个服务方面。因为我们当时选择他们呢，其实也是做一个全面的一个战略合作。所以说，在我们整个项目的发展过程当中，当然在真正上线以后。结合不同的供应商的这样一些这种功能上的服务需求，包括我们目前有很多供应商在这个平台上线以后，有很多的一些混搭促销各种方式的这种策略。所以说呢，其实这个当时呢，我们在整个系统优化功能上，当时我们也做了很多的这样的一些功能优化。但是呢，他们目前的整体的这个团队呢，在这个服务的一些优化的响应速度上来讲，包括一些服务方面来讲呢，我觉得做的还是不错的。

同时，因为他们在全国大概可能运营了有50多个我们这样的平台。那么我觉得麦德邻他们去年做了个事儿，我觉得对于行业来讲还是非常有意义的。他们办了一个麦德邻的商学院，包括去年大概组织了五六场的这样一个全国性的经销商大型交流会。那么，他可能在这个过程中呢，有很多的一些这种各个区域的做的比较好的一些经销商代表，那么大家可能去跟我们更多的一些经销商来做一些这方面的分享和交流。那么包括在运营、管理、招商等很多方面一些问题，还包括目前一些这种具体方案的一些解决，提供了很好的交流氛围。所以说，包括我们在前期去年的时候有很多这样的活动呢，我们基本上每场都不落啊，我们都会去做一些这方面的经验的交流，所以说呢，他也认识了很多行业精英。

那么，第二个目前的这个合作方式呢，就是在我们目前真正在本地运营过程当中，那么，在整个的这个商贸公司的业务合作层面这块。我刚才讲到了，就是我们之前的整个供应链管理公司，我们目前是五个股东，但是在我们真正前期招商的过程当中呢，其实还是遇到了很多阻力，包括我们在整个2016年。从整个招商进展的速度上来讲，其实离我们当时的预期还是有很大差距的。

但是，在整个招商过程当中呢，其实也就面临的几个方面的问题。

第一个，主要我们有一些经销商啊，还是觉得，那个时候在一些思想意识上可能觉得跟不上，比如说，目前整个销量上，可能针对原来前两年会有一些下滑。但是，说白了危机感还没有那么强，所以说大家目前在这方面的意识上来讲，相对比较淡泊一些。

第二，因为当时我们在整个的业务切入过程当中，有很多商贸公司还是会担心，我如果现在把我的整个的仓储、我的物流、包括整个的资金结算、包括后续的售后、包括这些方面的问题。把我整个目前业务的链条全部交给你美一天以后。那么，如果你以后做起来了，那么品牌商找到你，后续有没有可能把我取代掉，所以说呢，这个是我们当时有很多经销商，当时非常有顾虑的一个问题。第二个呢，就是在跟我们合作以后呢，你的资金。因为现在所有款项都是通过平台来进行代收，然后来了进行跟他们再进行结算，那么在整个的资金的安全方面滴问题啊，也是当时他们呢啊，重点提到一些方面的问题，

第三，如果说我现在目前把整个的这块的业务啊，交给你美一天以后，那么你能不能在仓库里面帮我把货管好。那么我的货，订单来了以后，你能不能及时快速的把这个货及时送到门店，包括你的响应速度、包括后续的一些这种服务，你能不能达到我的要求。就这块来讲，都是当时我们可能这个经销商，在招商中遇到的比较多的几个方面的问题。

但是其实说白了，通过我们在这个2017年的3月份吧。那么当时我们在整个的这个企业的结构上做了一个大的调整。所以说前面我跟大家说的三个问题呀，那么，我觉得这都不是问题了。就说不说服务的问题，也不说什么资金安全的问题，就是大家还是觉得在那个时候的这个角色关系上来讲，仅仅就是一个单纯的业务合作。

那么我们在2017年的3月份呢，当时是由我们这边的供应链管理有限公司单独成立了一个同城物流的这样一个公司。那么这个公司，是完全独立核算，包括我们目前来进行独立的运营，那么这个时候呢，我们把我们荆门本地的有十多家商贸公司呢，都作为股东，那么吸纳到我们这样一个项目当中来，那么大家可能既是我们目前这个同城物流公司的股东，那么你自己本身的商贸公司呢，跟目前的这个同城物流公司，也是一个合作的这样一个关系。当然我们重点来讲的还说，真正通过统仓统配以后，我们确实能够帮我们很多的这种经销商在整个仓储物流的成本上来讲，能够有很大幅度这样一个下降。因为原来我们最早包括这个跟鲍老师啊，包括跟赵波老师，我们交流的时候呢，就是说。前期有很多的这种经销商转型呢，在前期项目的头三个月或者半年。当然有一些如果招商速度慢一点的话，可能说头一年的过程当中都会面临着仓储物流亏损的情况。为什么呢？这个时候其实就是因为你的整体的体量不够。说白了，你现在目前的整个仓储合理的人员团队，可能能够服务二十个商贸公司，但是目前你可能只有五家商贸公司，但是你的整个业务链条和人员结构上来讲，说白了。那么你的打单员也好，你的分拣员也好，在这块来讲，一个萝卜一个坑。所以说呢，这个时候就会造成什么呢？造成你的同城物流公司，可能在前期的时候，会面临这样一个人力资源上的这样一个浪费，那么造成目前整个前期企业亏损。但是，随着后续你的整个目前的这个业务体量和你目前供应商进驻进来以后啊，整个体量的增长，那么你的成本上啊，其实是会越来越低的。这次我是站在目前我们的这个同城物流的公司的角度啊，所以说呢，体量，其实目前来讲是一个非常核心的东西。

那么我们目前，站在针对供应商的角度，我们目前的整个的收费方式，是完全按照与我们目前的这种物流的行业来进行相应的收费的。这个很简单，我帮你送货，抛货，我们按体积，那么重货，我们按重量，来进行操作。这样来讲，就是说我们完全按照物流的这样一个标准来进行操作当中，就不会产生太多的这样一个分歧和意见。那么其实，我们当时最早那个时候刚刚开始采取这个物流进行收费定价的时候，我们原来最早的其实是想按照这个金额的交易流水的这样一个点，或者两个点的方式。但是，事实证明了在我们前期的这个定价策略出来以后，这个方式我们觉得是不太可行的。

为什么这样讲呢？因为我们举个例子：

包括那个时候，我们有两个品牌的油，一个是金龙鱼的，一个是我们本地的这样一个品牌。从整个的仓储的成本和包括我们目前的物流的成本来讲，他的整个的包装啊1.5升，5升的。那么从他目前的整个的包装和我们这个物流成本来讲，它是完全一模一样的。但是呢。那么如果说按照你的交易流水来进行这样的一个点数来进行扣款的话。那么就会面临的问题在于，有一些单价相对比较高的商品，而他目前的毛利润，可又相对比较低，那这个时候有一些品牌的代理商是接受不了的。当然我们当时想针对我，目前本地的这样一个品牌的油呢，那么他的利润来讲，因为可能相对来讲会高一些。所以说呢，我们大家在最后的这个定价策略上来讲，还是一定要结合，目前本地的实际情况来进行操作。

那么在这块，其实我重点还要讲一点，就是说我们目前在整个的有一些系统对接接入的过程当中，我们其实也就遇到一个问题，这个问题在于哪里？因为麦德邻这边帮我很好的解决了，就是因为现在目前有很多的这个经销商啊，在本地区域经营过程当中。面临着很多不同的渠道的，但不管是KA卖场，还是我们目前的流通小店，还是我们目前的一些这个批发或者是一些特殊的渠道。那么可能针对不同的这个渠道呢，大家的定价策略，其实是还是会有一些不太一样的。那么，原来我们当时也了解到，有一些其他的这个这个平台或者系统呢，目前来讲，他做不到一店一价。就说白了，可能我目前在平台上一旦出来以后就是一个价格，那么其实针对于我们目前有一些经销商，如果说一样的价格发给我原有的所有渠道，那这个方式来讲其实就是一个很大的弊病。

所以说，当时在这个一店一价这个方面啊，我觉得当时是麦德邻他们这套系统的一个很大的优势。就是我针对每一个小店啊，那么你的账号登陆进来以后，我都可以根据你目前的渠道属性，来实现你所看到的价格应该是以什么样的价格。

那么，刚才我前面也讲到了，就是说在我们目前的很多的商贸公司加入到我们目前这样一个平台项目经营以后呢，那么大家其实目前在这个地方，既是股东，也是我们目前的这样一个合作的这个经销商。但是呢，在这个地方呢，我也需要跟我们目前有一些经销商朋友讲。如果后续有这种情况，可以去进行操作的话，那么有一个地方需要提醒就是什么，就是在这个公司目前的经营和运营管理方面来讲啊。我们需要找到一个独立的这样一个运营团队来独立进行操作。也就是说，因为很简单，这个公司的股东多了以后啊，大家目前其实在整个的这个经营过程当中啊，那么都会有不同的这种发展的想法啊，包括一些不同的意见。所以说，其实这是不利于目前这个公司的后续长线发展的。

所以说我们美一天这边来讲，就是针对目前同城物流这边这一块，那么，我们目前其他的一些商贸公司的股东是完全不参与目前公司运营管理和经营这一块的。那么其实，我们只需要每个月把我们整个的经营财报，在这块儿做一个透明化的一个通报。大家只需要在我们的业务上进行相应的支撑和配合就OK了。所以说呢，目前我们的整体运营这块来讲呢啊，是一个独立的团队来进行操作和运营。

四、经销商转型统仓统配如何运营？

第四个方面的问题，就是说我们的经销商，在转型统仓统配过程当中啊，如何进行相关的这样一个运营的问题。

其实这个命题呢，有点大，就是其实真正我们在这个运营的过程当中，可能设计的各个环节的方面其实会比较多，那么其实呢，前面刚才我也讲到了就是：

首先，第一个就是你的招商方面的问题。那么招商的问题呢，我刚才给出的解决方法，就是说，如果有条件和可能的情况下。让更多的一些商贸公司能够参与到这个项目当中来。那么这个时候，大家其实在这个过程当中和会有一个角色的转换。原来单纯的是合作关系啊，你做大以后其实对于我来讲也没有任何的利数。但是呢，如果大家目前是共同来发展。这个项目，如果说以后能够做得很好啊，那么大家都是股东来进行参与，大家能够享受到一些利润的话，那这样来讲在整个的这个整合速度上和后续的这个业务发展当中，这个速度上来讲就会相对快一些。

第二个，就是说我们目前在整个的这个统仓统配的过程当中，我们目前是针对于仓配，仓储配送，包括结算，包括我们后续的一些服务都是用美一天来进行这样的一个服务。那么你的业务员，其实目前只需要在外面就是一样，做客户拜访，下订单就OK了。但是呢，我们真正在销售环节的地方啊，我提醒一下大家就是：如果你一旦切入进来以后，销售这个环节，你不要去碰。

为什么呢？因为其实当时我们美一天啊，在项目的建立初期，我们当时也是建立一个几十人这样一个运营团队。但是真正我们后续在运营的过程当中，发现了一个什么问题呢？就是说，你在后续连销售环节啊，都把他抓过来的话。其实面临的你的平台，你自己本身会有很大的销售压力。因为现在目前有一些品牌啊，大家目前说白了，能够保住原有市场存量就不错了，所以说你一旦碰了销售这个环节，那么产生销量上的一些下滑的话，势必会有一些负面的东西在里面，所以说呢在销售环节这一块儿，我们不要碰。那么，我们告诉很多的经销商老板，所有后续的服务由我们来做，那么你的销售人员，就没有别的其他杂事干了，你只有一个事，就是做我们目前更多的客户拜访，门店拜访。

同时，我刚才讲到就是，关于目前在我们的股东角色进行转换以后啊。那么我们其实就把我们原有的这个几十个人的这样一个销售团队吧，那么我们当时就各自遣散回自己原有的商贸公司了，那么这个时候呢就是，说白了我们在整个的人力资源成本上来讲就做的很大一部分的削减。但是呢，因为有更多的十几个商贸公司的这样一个股东加入到这个项目当中来。那么呢，他们目前每一个公司的这样的业务员。大概目前可能比我们原有的几十号人还要多，大概目前加起来可能有一百多号人。那么呢，整体目前这块呢，大家都成为了我们目前平台的推广员。因为他们作为股东加入平台以后，那么所有门店的这块的订单，都必须通过我目前的手机订货平台来完成这样一个订单，然后传到我的中央库来完成产品的分解和配送。所以说呢，其实在目前整个平台的推广上来讲，我们所有目前加入到这个平台的这个商贸公司的业务员都会成为我们目前的平台推广员。

同时呢，在我们目前的运营过程当中呢，我要说第二个问题。就是说。因为我们目前是本地经销商来进行区域化的平台的建设和转型。所以说呢，我们目前在整个的市场价格体系的维护方面来讲啊，我们这块的意识还是比较强的。就是说，因为。本身现在目前这两年的整个的经销商啊，大家目前的利润，其实就逐步在减少，随着人力资源成本的增高。所以说，价格体系这一块来讲，我们目前其实在前期的整个的运营过程当中呢，我们是不太建议去过多的去动价格的，那么我们还是要维持一个本地的各渠道的一个稳定的市场价格体系。

但是呢，真正目前在平台的运作当中，那么，我觉得。我们多品牌的、线上的联动促销这种策略，那么其实我们还是会需要经常的，定期的去做一些这方面的活动。那么包括我们前期，像我们这个平台上面啊，我们订多少件水，那么我们可以去送维达的这种抽纸啊，送维达的纸巾一些方面的东西，就是我们真正不仅在我们平台所完成的一些线上促销的策略，我们一般都是采取多品牌联动的这样一个方式，那么来让大家感受到这种优惠啊，或者获得一些这方面的福利，但是真正针对这个产品的价格信息，我们还是比较敏感，所以说我们一般不会在价格上做太大的这样一个调整。

那么同时呢，我认为其实我们目前在整个平台后续的发展过程当中呢，还是我刚才讲到的，就是本地经销商这块呢，因为它本身的利润空间的这种压缩啊，其实空间其实并不是特别大。但是呢，随着你后续的这种平台在本地的服务和你目前的整个的**，这块越来越强大以后呢，那么其实我们是能够通过这一块儿能够争取到更多的一些厂家的这样的一些政策或者厂家的一些这种活动支持吧。那么其实这样来讲呢，作为厂家，其实我觉得也还是愿意的，为什么呢？因为，每一个品牌厂商在各个区域来讲，他其实都是有一些市场的营销投入费用的。但是呢，在前几年可能这些费用更多地是投入到一些大的KA卖场，或者是投入到一些这种大的连锁的超市的品牌企业里面来。所以说呢，我觉得我们后续针对我们目前的流通小店，在后续能够通过啊平台的这样一种方式，能够绑定更多的一些这种能量以后呢，能跟我们目前的厂家呢，能够去争取到一些我们原来拿不到的一些，这样的一些这种资源吧。

五、是否需要走加盟、翻牌的控店模式？

下面还有个问题，就是关于目前我们是否加盟啊，翻牌呀，包括这样的一个控店模式。

那么我可以肯定地讲，作为目前很多的平台来说，店其实是一定要控的。那么为什么呢？因为现在有越来越多的一些这种大的平台，都在瞄准我们目前的这个终端门店，这个这个大家一夜之间都觉得，这些便利小店现在都成了香饽饽，店其实是我们目前很多平台都非常看重的一块重点资源。

但是呢，我个人认为，在目前的小店的粘度不断提升的过程当中。个人认为，目前有一些平台单纯地去做翻牌，我觉得是没有任何意义的。因为如果说你投点钱啊，翻个牌。那么我们想，我们现在目前全国有多少翻牌店，其实目前当他没有在销售上或者在你的整个的经营的模式上来讲形成很好的粘度的时候，那么我们讲这个所谓的控店啊，其实没有任何意义。

那么，从我们目前在整个小店的这块的合作方式上来讲，我也说一下我们目前是怎么进行操作的。同步不也就是在我们的前一个月。那么，在我们荆门本地呢，大概目前整合了有27家的这样一个“权重”门店（目前销量比较大的门店）。这27家的“权重”门店的整体全年的销售额加起来，大概目前可能在3个亿以上。那么这些小店的老板呢，其实我们在之前，大家也做过很多方面的一些交流。其实我想说的是什么呢，就是我们前面在解决供应商的问题的时候，那么其实也有很多小店，他们也面临着经营上的一些方面的问题。为什么呢？就说很多的一些夫妻老婆店，大家在整个的专业的运营管理上来讲，其实是空白的。大家目前在整个产品的品类上来讲，都是同质化的。那么同时，大家目前在整个的盈利模式上来讲，都是进货卖货，赚点差价。所以说其实现在有很多的夫妻老婆店呢，在整个的精致的运营管理上来讲，他们是非常渴求有人来做这种专业的指导和运营的。

在这个前一个月，我们整合了27家权重门店，我们单独成立了利惠你连锁超市管理有限公司。跟我们目前的同城物流公司是一个方式，就是说这些门店的超市老板，都以资金入股的方式参与到这个连锁的超市管理限公司中来。那么，大家这个时候呢，又都作为股东成为我们这个公司的一份子，这个时候呢，我们第一步是通过什么方式？是通过集采集配来进行目前的整个的一个商品体量的整合。

我们目前为什么要通过集采集配这样的方式来进行切入？因为现在目前的这个有很多小店，大家可能在这个商品的进货渠道上来讲呢，可能有一些都略有不同。但是呢，还有一些这个本地的一些供应商的供应品牌呢，可能就是我前面刚才讲到的。大家目前都是体量都不大，单店体量都不大，所以说在跟我们目前的本地供应商在整个的议价能力方面，在我们的一些这个资金周转方面，包括在我们目前的各方面的服务方面，可能都是有一些差异化的。所以说，单一小店目前的体量，想拿到一个很好的政策资源可能都还是比较有难度。

那么，我们现在目前整合的这20多个门店呢，因为基本上整体面积，大概可能这个都在几百平米，有可能上千平米的这种店。整体的体量做了一个整合以后，我们单独采成立了一个市场督导部和一个采购部。那么这个采购部呢，也就是针对于我们目前的整体体量要求，我们后续的所有门店。后续你的一些相应的商品都要通过我们利惠你连锁超市管理有限公司来进行集采和统一的产品配送。那么这个时候，包括我们在这儿成立以后的这一个月当中，因为我们利惠你目前也负责这块的业务。所以说呢，通过跟本地的供应商，再去进行沟通和合作的谈判过程当中呢，那么可能原来有一些拿不到的，这样一些价格政策或者是一些方面的这个包括陈列，包括各方面的费用。可能在这一块来讲呢，就能够拿到更多的一些资源进来了。

所以说呢，我们目前的主要是通过集采集配，让我们目前的这个普通门店先能够享受到最直观的，价格上的这样的一个利润空间。因为其实我觉得作为小店来讲呢，大家在我们前面讲到的，不管是哪方面的服务啊，其实到最后他最关心的是什么呢？还是目前的这种利润，那就是我的利润能不能增长。

那么，在我们目前的整个的这个集采集配的第一步启动过程当中，后续我们可能会针对于这个股东体系之外的门店，我们会以会员的方式啊，来进行逐步的价格开放。但是呢，这些小店后续一定要成为我的会员店。这个时候，可能就不是我的股东店，而是我的会员店。那么作为我的会员店，那么在整个后续，我们会通过一些价格方面的策略和我们目前的一些这个服务方面的策略，让更多的门店呢，能够进入到我的这样一个体系里头来。所以说呢，在这过程中，也是我们希望能够通过更多门店的体量资源整合啊，来拿到后续更好的这样一个资源。

第一步，如果说我们把集采集配这个事儿干完以后。那么，我们真正第二步，需要干的是什么呢？就是在真正他们的整个的小店的运营和目前的经营方面来讲，我们能够提供一些配套的相应服务。包括前期，我跟他们一些小店老板在一起聊的时候啊，很多老板其实也都说，现在目前我们希望能够提升我们更多周边用户的一些粘度，包括说有一些客户能够在网上下单，以后我们来进行相应的配送。但是事实上来讲呢，自己目前有很多小店呀，想来做这方面的工作，可能因为没有这方面的人才啊，也没有这方面的人来提供一些技术支撑。可能更多的呢，会选择跟我们的目前的美团外卖，或者这样的一些外卖平台进行合作，大家也知道，这些外卖平台呢，目前的整个的这个返点的收入，其实像餐饮这块来讲基本达到十五个点了，可能目前我们的这个超市这块儿略微低一点，但是呢，针对我们这个行业能源比较薄。所以说呢，现在想打出这样一个服务呢，可能都在借助于一些外围的一些大的平台，但是在目前这块的收费上来讲还是会比较高。所以说呢，我们现在目前在这个周边客户的打通上来讲，我们目前已经启动了一个我们本土的这样一个商城。那么这一块呢，主要是针对我目前的体系内的门店，来打通跟周边用户的这样一个用户的信息互通。包括我们目前的**，包括我们目前的线上订购，包括后续的一些门店配送，整个这块的一个打通。

在这块呢，其实我想插一句什么的。就是其实我们目前的这个B2C的本地商城呢，我们在前年的下半年的时候，其实当时就已经准备启动。当时我们大家可能做了有一周的这样一个测试。但是呢，当时其实还是因为准备方面的问题，导致出现了一些配置上的问题。因为当时我们做活动，大概做了三天。包括我们目前所有仓储里面，大概可能一两千个SKU。那么我们可能当时做推广吧，因为各方面的一些这种活动啊，价格呀，包括一些这种这个策略还是做得比较优惠，就当时面临什么情况呢，就是我们大概可能三天的时间，整体的会员推广量，大概可能做了有八千多人，然后我们整体订单大概能做到三千多单。但是我们当时承诺的是什么呢，是这个三小时达。但是我们当时以为说这个效果上来讲，可能没有达到啊，就不会说太多。那么我们当时原有的这个门店的配送车辆可能顺带就把我们目前C端用户这块订单配送的，我们就能直接配掉了，但是当时他因为可能这个活动价格还是做的比较劲爆，三天时间做了三千多万。到最后，我们整个目前的配送的响应速度完全做不了，就当时出现什么情况，我们当时公司七十多号员工。每天下班以后一人五单六单，然后飞下去，以后不管你是开车的骑车的，然后呢，把这个单送完掉。对当时的三千多的我们大概可能花了一个星期的时间才全部把它配送完毕。

所以说呢，这个在C端的用户的配送这块来讲，还是必须要借助于我们目前的这个普通门店。包括它周边的两到三公里的用户由我们的小店来进行相应的一个产品的配送服务，当然，这个产品品类上来讲，我们也会做细分。一个是即时消费，这种产品可能有小店来做。还有一些目前像一些洗发水呀，包括纸巾呢，这种非即时性产品呢，那么后续可能还是由我们这边单独的一个团队来完成。

那么线上商城这一块来讲，如果说后续大家目前进入到这个体系里头来以后呢，那么我们这方面的股东门店啊，那么在整个的这个响应速度，从各方面来讲的话，那么针对他小店的一些这种服务呢，我觉得还是这个很有必要的。而且有很多的门店，其实在我们沟通的过程当中都提到了这方面的问题。那么还有一块就是针对我们目前的这个多门店的这样一个会员卡的这样一个系统吧，就因为现在小店都是自己目前的单店系统。

我们前两天也有一个客户在讲，他可能这个店呢，因为老板的个人关系问题，可能有很多这方面的团购业务。但是呢，针对有一些企事业单位呢，真正在来讲，可能说，他的店离他们有些单位比较远啊，大家可能到他店里来拿货，来刷卡来消费，可能还是会觉得不太方便。所以说呢，我们其实真正在后续呢，针对多门店这一块，我们可能把整个的会员卡的系统呢，打通以后，那么能够实现大家的这样一个会员卡在整个多门店的体系内同步使用，那么这样的也给我们消费者提供很好的一个方便。同时，针对我们的门店在整个这块的这种，今天输啊，包括我们目前的销售额上来讲也会做一个方面的增长。同时还有一块就是因为原来我在本地呢，一直是做这个欧洲的团购业务这一块儿的，所以说呢，下一步针对我们目前的一些异业联盟这块的这个资源上，其实还是有很多东西可以利用的，当然这一块儿我觉得不展开讲了。

同时呢，在目前，我们还有一块儿的内容，我今天重点讲一下。就是关于目前我们这个门店的供应链金融服务，那么也就是在前几周吧，那么我们目前美一天呢，跟这个普洛斯金融呢，那么针对于我们门店的整体授信这块的额度，已经全部做完了。那么我们现在目前已经在我们的这27家股东门店开通了我们目前的这样一个金融的这样一个授信，那么叫美一天白条。那么，也就是说我们现在的这些超市老板，只要开通了我们目前的白条业务以后根据你的授信情况。我们的货送到你的门店以后，那么你都可以进行白条支付。享受我们目前三十天的这样一个免费的这种无利息的账期。那么，其实这样的就是更多的让我们后续的很多门店，说白了有很多小店原来你是达不到提档，拿不到账期的，那现在通过我们金融服务的。

那么，通过我们的金融服务植物进来以后呢，都能够享受这样一个三十天的免息账期。对于小店，其实还是非常有吸引力的。而且随着你后续在我们平台的整个的这样一个订货量的逐步增长，那么我们会根据你的这样一个订货量的情况，包括你的资金回款情况，逐步的来放大你的资金的授信额度。因为，有很多小店前段时间也有人跟我聊，就是大家其实目前做超市呢，略微大一点的啊，其实把这个资产也都做得很重，包括你自己的人员工资，你的门店，你的店里的货，可能就是几十万的货压的地方，最终的资金成本各方面还是比较重。所以说，如果后续我们有更多一些金融服务植物进来以后，那说白了，大家可能是拿着这一块儿的这个免息的资金来进行店面商品的这样一个资金周转，那这样来讲，逐步把我的小店做成轻资产运营。

那么，同时针对我们目前供应商这块来讲，有什么好处呢？就是原来有很多小店，那我可能说白了，你稍微有一点销量的，大家都想谈账期。那么呢，这个账期呢，因为很简单，一旦有一些门店啊，你三十天也好，六十天也好，这个账期时间做太长以后呢，对我们很多经销商这块来讲，其实资金压力还是非常非常大的。那么，目前我们通过普洛斯金融的这样一个金融服务植入进来以后呢，我们相当于是变相地把我们的小店从现金变成了账期。而现在呢，我们把我们目前所有合作的供应商，通过普洛斯金融，植入进来以后，全部变成了现金。因为小店这边的完成白条支付以后，那么普洛斯金融把这个授信的资金是直接划拨到我们平台，我们直接现金来结算给我们目前的供应商。所以说，在整个目前的这块来讲，我觉得对于上游和下游，那么在这块金融服务上来讲，大家目前还是非常感兴趣的。

完成了我们前面两步以后呢，那么第三步，这个时候可能才会考虑到，针对目前有一些门店，它包括整个达到要求达到标准的，包括在整个的经营理念上，能够达成共识的这些门店再来做我们目前的一个专业运营的模式输出。因为有了前面的铺垫，从我们的集采集配到目前你能够提供一些这个现代商城的周边用户的服务，包括你目前的一卡通的这样一个服务，包括你的金融服务以后呢。这个时候，我们再来做我们目前的单店模式输出的时候，那这个时候的难度就会小很多。当然在这块，我要重点强调一下的就是，其实包括，目前这个也是我们美一天所遇到的一个问题。因为我们从经销商的角度来讲。商贸我们是懂的啊，随着我们目前建立的统仓统配以后，那么呢，我们也找到了一些仓配的专业化的物流专业化的运营人才。但是，针对目前我们终端零售这块来讲，其实可能在你现有的股东结构和你现有的人员运营结构里面来讲，终端零售这块的人才可能是我们目前很多经销商非常非常缺乏的，甚至于是没有的。所以说，终端零售，他又还是一个相对于专业性要求很高的领域。说起来开个小店，但是其实真正想要运营好啊，这中间整个目前这块难度还是比较大。

所以说呢，我们其实在前期做这个集采集配的过程当中，也是在考虑和对接更多的，在终端运营这块来讲做得好的一些平台，后续看是以怎样的方式来整合或者是合作。然后，我们来实现在这个小店的连锁的专业化运营上，来进行一个很好的切入。

前面这一块的这个大体内容呢，基本上就这么多。最后呢，我简单的补充两句吧，其实前面，我刚才讲到了很多都是我们的一些经营过程中遇到一些问题和一些目前的这个能够考虑到的一些解决方案。其实，我还要说的就是在于什么呢？就是很多经销商朋友，在目前转型中包括我们美一天在内也是一样，就是什么呢？就是我们在整个的这个核心团队的组建方面来讲，其实这是一个至关重要的一个东西。就是说第一，我们目前在整个核心团队的这一块，大家目前整个的这个长短板要能够实现互补，我们原来包括也有接触到一些平台就是什么，就是几个经销商，大家目前转型做品牌。但是呢，大家可能擅长的领域都是在商贸这样一个环节，但真正目前我们转型做统仓统配的时候呢，那么我们来做这个仓储配送的话，可能大家说白了，原来管一下自己几百平米的仓库可能说没问题。但是，现在要管几万甚至更大的仓库的时候，你目前的整个的这个能力，也许达不到的，所以说，在这块来讲，我们还是要去找一些目前在某一个领域的更多更专业的这方面的人才。

所以说呢，其实人是核心。在这块来讲，我重点把我们目前的这块几个方面的人选啊，我大概说一下。第一个，就是针对后续我们目前很多经销商朋友在转型的过程当中，你们公司目前所选定的CEO这样的一个人，说白了，在整个企业发展的战略格局上来讲，和你目前所能够考虑到你目前的一些商业模式的梳理这方面，一定要有一个非常清晰的判断和认识。这一点，我觉得，其实是非常非常关键。第二个呢，就是在我们目前整个的运营这一块，和我们目前的整个线上商城电商这块的运营人才方面，我觉得有条件的情况下，还是要能够去找到一些这方面的人。因为，真正从整个市场的运营的角度来讲，这一块儿还是非常非常关键的，不管是B2B还是B2C这一块。

第三个就是跟我讲到的仓储物流这块的专业人才啊，包括之前，我们前期刚开始组建这个仓配的时候呢，也是由我们自己在管。但是那个时候还是发现，大家目前可能在这个领域来讲，整体的这种管理水平还是会有很大的上升空间，所以那个时候，我们也是专门从上海请到了一个专业这方面的，物流专业化的人才。所以说呢，在这一方面来讲还是我讲到的，专业的人做专业的事情。

还有就是，我们目前在整个这个技术维护方面的成员。前面，我讲到了，在整个技术这方面的对接方面来讲，我们需要找到一个很好的，这样一个战略合作伙伴。但是真正在你项目运营的落地过程当中，你可能还是会需要有一个技术维护方面的专业人才，就说白了，有一些小的问题，你自己目前能够去独立解决。因为有些时候，如果说很小的一些问题，目前这边没有人去做专业解决的话，那么一旦出现问题以后，都指望你目前的合作伙伴来帮你迅速解决的话，其实在我们整个项目运营的时效性上和效率方面来讲，其实还是会有很大的影响。所以说，这是我最后关于在我们目前的整个的团队人员结构上来讲，给到的一点小小的建议。

好，鲍老师,今天也讲了一个小时了。非常感谢鲍老师给予这么一次机会，跟我们群里的这么多大咖精英们来做一个相互的交流和分享。感谢大家，那么，今天的分享到此结束！

——讨论互动环节

a尚贺-中科商软：李总您好，咱们有3-4万平米仓储，目前入驻货主有几个，每天订单量有多少？

湖北美一天联合创始人李强运先生： 目前仓储五栋，启动运营两栋！面积16000，服务20几个供应商！

智晓未来-何思浩：李总您好，关于供应链金融有两个问题请教下：1.具体的门店需要达到什么要求才能开通美一天的白条呢？2.30天的账期后，是否有服务费，怎样的一个比例？

湖北美一天联合创始人李强运先生：：1.门店提供营业执照！由美一天根据店面经营情况，平台订货量给予不同额度的授信！免息账期30天！30天到期后必须回款！门店不支付任何服务费！金融服务费1个点，由各自商品供应商承担！

乌鲁木齐国酒事业+吴建辰：呵呵呵，李总，现在阿里也在往这方面发展，也是撮合平台，在巨人年前，同等模式如何继续前进？

湖北美一天张林：感谢鲍老师的平台，感谢麦得邻及普洛斯的支持，辛苦李总的分享，美一天希望与大家共同为快消努力。

湖北美一天联合创始人李强运先生：我们目前已经在跟阿里合作！巨人也需要地方区域资源的合作支撑！

鲍老师总结：今晚李总以美一天的转型实践，为大家做了非常精彩的分享。近期连续三期B2B的分享，是期望经销商能够看清目前的形势，看清当前转型B2B的机遇。新经销赵总和大家分享全国的形势。百米云、美一天各自有不同的转型模式，都值得经销商学习、借鉴。总的讲：经销商一定要转。具体走哪条路，要结合当地的市场特点、企业特点、你自己的把控能力，选择适合的模式。

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