本文为智简CEO孟伟先生于2018年2月24日在鲍跃忠新零售论坛就“如何做好新零售环境下的顾客运营”进行的主题分享，凯盛专家APP协助整理。

目前，越来越多的零售企业已经认识到用户价值的重要性，在打造新的会员管理体系。

新零售变革的核心一定是由以商品为中心转向以顾客为中心，终极目标是打造顾客价值。

看到的盒马、良品铺子、生鲜传奇都在围绕顾客贡献度、单客价值进行着不同的探索。

----目前环境下，零售企业的会员管理需要转变那些理念？

----如何构建新零售环境下的会员管理体系？

----会员管理需要借助那些信息技术体系的支持？

----互联网环境下，如何实现与目标顾客的实时链接？

大家好，我是孟伟，很高兴在鲍跃忠新零售论坛并通过凯盛专家给大家聊聊新零售的消费者运营。

在分享之前也可以做个自我介绍，其实我本人从2000年到现在一直是这个零售行业里面打转转。之前是做零售信息化的，后来也去了零售企业。大概7、8年前那个时候也开始去做全渠道，做销售运营，那个时候还没有新零售的概念，也没有全球的概念，只是说在做基于数据的消费者变型这一块。

最近是阿里的马云提出了新零售，包括阿里的逍遥子提出了全渠道，把这个新零售的概念提上来了。我们整个的理解是零售，其实有两件事情，一个是高效供应链，一个是对消费者需求的洞察。那么我们主要研究的方向是消费者需求的洞察。

其实我想各位都清楚，整个中国零售企业的发展其实是伴随着获客成本的变化，在不断的变化。

中国零售企业发展阶段

我大概把整个中国零售企业的发展分为以下几个阶段：

第一个阶段是2000年到2005年，基本上就是线下零售粗放式发展了五年，这个时候基本上开店就能赚钱。

第二个阶段是线下零售的一个精细化运营的五年，就从差不多2006年到2010年这五年里面的话，应该是线下零售精细化，这个精细化主要体现在供应链的精细化上。这个时候并不是开店就能赚钱了，需要你做各种品类的管理等等，货架的管理，供应链的优化才能够获得一定的利润。

第三个阶段把它定义成是10、11年到15年，这五年的时间，基本上是电商这一块的一个蓬勃发展年，其实也是一个互联网红利这五年。

现在可以看到15年之后，纯电商这块也不灵了，为什么？拨开它发展的轨迹，你会发现其实是围绕着获客成本在变化。00年到05年这个时候房地产发展的比较快，其实房租还不很高，所以线下的获客成本是不高的。那么05年之后房地产的发展使整个的房租在提升，所以他的线下的获客成本在提高了，粗放式管理已经不行了。

那么为什么10年之后电商会OK，因为这个时候电商红利它的获客成本是比较低的，那么你即使粗放式的管理，也能够cover掉你的运营成本是有一部分利润的。那么15年之后，因为两大互联网平台它形成垄断之后的话，其实获客成本又增加上去了，所以电商这一块的盈利的空间被压缩掉了。

所以这个时候你会发现马云也好，刘强东也好，他们一个提出了所谓的新零售，一个提出来所谓的无界零售，其实都是差不多的一个内容。

一个从功能的角度出发，一个从消费者的一个角度出发，那么今天我们的主题是新零售人货场里面的人这一块的一个消费者运营。

对零售企业几大运营体系的理解

这里给大家介绍一下我对零售企业几大运营体系的理解，其实我们认为零售没有新旧之分，它无外乎几个运营体系，

一个是供应链运营，

一个是商品运营，

一个是店铺运营，

一个是消费者运营。

你看从2000年到现在，差不多是7、8年过去了，在整个中国的零售界里面的话，它的供应链运营，店铺的原因和商品的运营，无论是从工具、方法论、和人才都相对是比较成熟的。

但是唯独对零售企业最重要的消费者运营这一块，到现在这个时刻点，不管是从工具上，从方法论上，还是从人才上都是极度缺乏的。

电商行业它所面临的几大挑战

那么接下来为大家讲一下，目前整个零售行业，当然包括电商行业它所面临的几个大的挑战。

其中一个挑战就是整个营销的变化。

之前咱们线下做营销，做精准营销，其实我们谈不上精准营销，只能叫活动，因为我们是对打折、促销、满减，他都是对所有人做的，并不是对特定人群去做特定类型的营销活动，所以这个时候我们的零售商和我们的消费者之间其实是没有连接，也没有感知的，就是你不知道你的消费者是谁，你也不知道他需要什么，什么价格合适？你都不清楚，所以你只能做这种活动，谈不上营销。

那么在新零售的环境下，它应该是什么情况？应该是基于大数据的，基于人工智能对消费者理解这个基础上去玩的，针对一群人、一组人，甚至一个人的这种精准的营销活动。

包括我们在给客户做营销的时候，通过什么方式去做，通过什么渠道、用什么内容，什么样的策略，这完全是不一样的。

就像我们之前大概7、8年前，我在一个零售企业，当时我们在做就是说怎么样能够通过合适的渠道，在合适的时间，通过合适的沟通方式给客户来去传达或者传递合适的产品。

这几个合适，其实每一个合适都代表着大量的数据处理和对消费者需求的洞察。

目前零售企业面临的第二个挑战是供应链的变化，其实之前包括现在99%的中国的零售企业的采购人员都是在为自己采购，他们很懒的。

供应商跑过来说我有什么产品，家乐福、沃尔玛上了，你们是不是也上？他说好，那我们也上。

其实他们不清楚他为什么要上这个产品，它的价格带、规格带、品类各方面是不是符合这个社区周边三公里、五公里消费者的购买的需求，他不知道，所以供应链的挑战其实采购人他是为自己采购，而不是在为它的消费者采购。

那么在新零售这个环境下，我们的每一个的采购都应该是基于消费者需求的洞察。比方说你在不同的小区，那么你的房价是不一样的，你的收入人群是不一样的，你的客户的购买偏好是不一样的，它的价格承受能力也是不一样的，这个时候怎么确定你的定价策略，你的品类的组合策略，还有你的整个的产品的情况完全都是不一样的。我做不到千人千面，至少我现在要做到千店千面，那么这一个挑战就是怎么样能够真正的基于线下location、这个社区的居民覆盖的实际情况，去调整我的价格，调整我的品类。

现在说实话零售企业目前还很少有人做到，因为什么？因为它缺数据。

零售企业目前面临的第三个挑战其实是运营的挑战，运营的变化，零售企业以前的组织设置商品部、物流部、采购部，这个时候我们的运营的重点是什么？运营的重点是产品，

运营的重点是什么？是我们的门店渠道，是我们的采购供应链。

那么在新零售的环境下的话，其实它的运营重点要发生改变了，要变成什么？就从产品渠道的运营，要逐渐转向消费者的运营，或者叫消费者关系的运营，或者叫消费者价值的管理。

如果说我们想从产品的运营、渠道的运营转型消费者运营的时候，其实不是一句话，不是说我上一套CRM系统，然后就解决问题了。其实这里面是一个首先从老板层面战略思维的一个转变，你这个战略认知没改变，那么你其它动是没有用的。其实人和人之间的区别以及一个企业与企业之间的区别是对于认知上的差异，如果说你的认知不在一个数量级的话，纬度不在一个维度，你是三维认知，别人是四维认知的时候，其实差距就拉开了，所以首先是老板对这个世界的认知的问题，你要转消费者运营。

第二个是什么？就是说你的组织架构是不是支撑你去做消费者运营了，你的组织架构还是传统的店铺运营和产品的组织架构，你都没有专门去对消费者价值运营负责的一个组织架构，那么你不可能转向消费者运营的。

那么第三块是你的工作的流程，KPI各种工作机制转向以消费者运营来设计你的工作流程。现在很多企业你会发现，他天天讲消费者第一？消费者是上帝，他在一个企业里面接触消费者的人，是一个公司里面水平最低的人来接受消费者，比如说店员，或者它的客服人员进行运营赋能、数据赋能和工具赋能，而且还是凭经验、凭传统的这种对口的培训来去让这些营业人员去服务好所谓他们的上帝，其实这是一个非常扯的事情。

我在这里举一个例子，就是说消费者运营他的思考的点是不一样的，比方说我举个例子，以做预算为例，之前比方说我们可能很多朋友你们在做2018年销售预算的时候，肯定说我大概多少家店，每家店我大概多少钱？卖多少钱的营业额？如果说增加30%的销售业绩的话，那么我再开百分之30%的店，或者说我在单店盈利再提升个30%，这是我们传统的做销售预算的一个方式方法，因为我们是基于产品运营和渠道运营的。

那么如果是基于消费者运营，我们该怎样去思考问题和去做这个预算？我们会这么考虑问题。第一我2017年，销售额假如说一个亿的话，那么我有多少个消费者？多少会员？那么我的会员的年度贡献是多少？OK如果是2018年我要提升30%的话，有两条路径，第一，我的活跃会员增加30%，我的活跃会员会增加，我们每个会员每年的贡献增加了30%，那么我会员的年度贡献资本之30的话，可能有几个路径，比方说我的复购率增加30%，或者是说我的客单价增加30%，或者是我两个加在一起增加30%，这个路径的分解就完全不一样了。

比方说你说我要增加我的活跃会员和我的年度贡献同时进行，那这个时候你就会有两个组去做，第一个组是负责新客引流，就分负责新客的组，一个组是负责老客价值运营的组。那么新客组还不仅仅说可能说我获客的时候就不仅仅是通过线下单一的门店去获客了，我可能会通过微信获客、通过微博获客，我可能通过今日头条获客，那我的目标是什么？我的目标是获得活跃顾客增加30%。

那么我的老客的运营团队的目标是什么？就是我要想办法把我这些老客户活跃客户的arpu值提升30%。你怎么去提高？哪些人去提高他的客单价，哪些人去提高它的购买次数，哪些人去提高它的整个的粘性，或者哪些可以提高它的社会的传播度，这完全是不一样的，所以这就需要我们要对我们的几万、十万、上百万的客户进行细分N多个组N多个特征，针对不同特征的人采取不同的沟通和营销策略，这样才有可能去提升我老客户的年度贡献，这是一个细活，非常细的活。

零售企业该如何建立以消费者为中心的组织架构

接下来大家分享一下，我们零售企业该如何建立以消费者为中心的这么一个组织，或者转向消费者为中心的一个新零售。

其实第一步要做的事情，老大的脑袋要转变思路。第二个是什么？我们要有一个独立的组织架构做保障。

那么这个组织架构，一般情况下应该是在集团公司，如果是集团的话，集团公司级别的一个至少是副总这个级别的人来担任老大的一个会员运营中心。大家注意，我说的是会员运营中心，而不是营销，而不是服务。运营是什么概念？运营的定义是一个持续的有组织架构和流程保障的经营活动。

第三块就是我们整个公司的业务流程要发生改变，就是我们从商品采购，营销企划到售后服务，都会转向以消费者为中心的流程的指导，就是端到端的流程会变成以消费者为中心的流程，消费者会在中间，我的采购，我的服务，我的财务，我的物流，我的门店是在周边的。就是说越靠近消费者这一端的话，我们通过流程、通过工具，总部会给门店和接触消费者这些店进行赋能的，那么更好的去了解消费者和服务好我们的消费者，真正的把消费者当成朋友和知己。

那么第四块是什么？就是我们要建立起消费者的数据中心。现在你会发现一个很可悲的事情，我们线下零售发展那么多年了，十七八年了，我们线下零售的pos交易里面的会员消费占比，我们考察过很多企业，只有20~30%，也就是说你有70%的交易不知道卖给谁了，也就是说你的客户、消费者来你店里面为什么来不知道？他流失了、走了，为什么走？也不知道。你说这个店你怎么开的，你这个店长是怎么当的？

所以就是说建立起消费者的数据中心，这件事情是转向消费者运营的一个非常重要的一步，我们要把各种数据沉淀下来。这些沉淀的数据包括几个方面：

一个方面，就是咱们pos交易的交易数据。第二块就是我们叫做全渠道的会员数据、消费者的数据，包括潜在客户，包括我们微信上的、微博上的、电商商城的、微商城的、包括实体店的，这些我们叫uc，我们有四大中心，UC是消费者中心叫用户中心。那么TC是交易中心就是包括我们的线上交易、线下交易、全渠道的交易，那么我们的IC是我们的产品中心，还有我们的CC，就是我们的沟通中心，我们把它定义成新零售消费者运营的四大数据中心。

尤其是CC沟通中心，这个沟通中心，你比方说一个客户到我们店里来了，他买了或者没买，她走了。那么这个时候其实就是一次消费者和我们零售企业的一次CC，一次互动，叫联络。

这种联络可以使我们主动找消费者的，也可以消费者主动找我们的，不管是通过店里面逛了一圈，还是微信跟我们聊天，还是我们的官网浏览记录，还是我们的商城的浏览记录或者购物车的记录，那么都是CC里面的这些数据。

比方说我们是店里面wifi的感知，我们人脸识别的这些Face ID，都是我们CC数据的一部分，我们都要在这四大中心上进行数据分析和建模的。

那么建立消费者为中心的第五个要素，就是我们需要一个CRM系统，一个功能强大的CRM系统，而且能够支持全渠道，就像我们之前做的全渠道会员运营的一个CRM工具。当然国内也有很多类似我们这样子做工具的，但是也算是参差不齐，我们是专注这一块。那么这个工具的好坏也很重要，但它不是最重要的，最终还是我们运营这一块，需要一个好的工具。

第一你要能够包括你的社交媒体这一块的接触，就是能够覆盖所有的交易渠道。

第二能够覆盖所有的客户接触点。

第三能够完成全渠道数据采集。

第四能够对采集回来的数据进行做自动化的加工建模和标签。

第五能够支持营销自动化，对于加工好的数据能够做营销自动化。

第六对于营销的结果能够做清晰的ROI的分析。

这个是很重要的，就是数据，然后再反过来之后，再次营销到我们的模型、标签和下一次的营销活动。

那么转向消费者为中心的第六部分，也是最核心的部分就是团队。就是我们有没有一个独立的会员运营团队，你虽然前面建了流程，建了架构，但是你没有人的话，你买了工具，你建了数据中心，但是你没有人，没有操盘手，没有方法论，其实是没有用的。

我们目前干了这么多年，发现其实在国内会员运营的人才稀缺，非常稀缺，比大熊猫还稀缺。

现阶段一个成熟的会员运营人才，差不多月薪都在4万以上，就类似于差不多十年前的电商人才一样，特别的稀缺。

我们也发现这个问题，所以现在我们也在为此做一些工作。我们成立了一些智简会员运营学院，专门去做一些会员运营的培训，以解决目前国内专业会员运营人才缺失的这么一个不足吧。

关于会员运营

我再分享一下会员运营，其实它包括两大部分，一部分是新客引流，就是我们怎么样能够低成本的获取新顾客。这样子来讲的话，对于品牌零售企业是比较急需的。对于这种local区域的连锁零售企业的话，可能他们消费者是有，只是他们需要解决的问题是怎么样能够把消费者变成会员，把pos交易的会员占比从20%提高到80%去。

这是第一部分，就是说新客获取这一块，或者说消费者转会员这一块。第二部分其实是老客价值的提升，就是我们已经有了大量的会员，我们怎么样能够把老客户的价值变现，或者你有了几百万的数据之后，怎么把数据做变现。这个是很多企业面临的一个比较大的问题。

其实在讲新零售的时候，马云提出来几个点叫做可识别、可洞察、可触达，其实它有一个最重要的核心，他也没敢说，叫可变现。因为你前面做的所有的可识别也好，可洞察也好，可触达也好，目的是什么？目的就是变现，目的就是转化。

新客转化成交易顾客，交易顾客能够多次复购，然后连带率提升，客单价提升，Arpu值提升就是可变现。但是可变现，又是一个相当复杂的系统工程，它有很多的方法论在里面。

目前我们在做线下零售会员运营和会员CRM项目的时候，其实我们碰到了一个很大的痛点和问题，就是数据的问题，就是很多客户没有数据，数据脏乱差，几乎没有什么实用的价值。

所以我们在做这个事情的时候，我们就反过来，就是因为发现很多企业，花了几千万买软件，然后找了很多人。所谓的大数据，所谓打了很多标签，后面就不了了之了，为什么？因为他们真的是不懂会员运营，它不知道为什么要采集数据，他也不知道为什么打标签。其实真正的干法就像我刚才这个图里面，就是要一终为始，我们做这些事情的目标是为了提升会员价值。

那么这个价值其实可以总结成一句话，提升每资料利润。就是我们为了提升我们数据库的每资料利润，这个时候我们需要精准化营销。为了精准化营销，我们需要对会员进行洞察，消费者进行洞察。为了对消费者洞察，我们需要对消费者进行分组，为了分组，我们需要会员标签的标签，那么我需要去建模才能产生标签。

那么我在建模的时候，我发现我的数据需要去加工，但我在加工数据的时候，发现我的数据不全，我差了很多数据，这个时候再反过来我再去采集数据，这个时候再上工具、上技术、甚至人工、通过APP、通过沟通去采集数据，

这个流程才是真正消费者的精准营销、数据变现和消费者运营的一个正确的流程和步骤，而不是反过来。

现在很多企业搞反了，先去采数据，然后加工，然后建模，然后标签，然后呢？没有然后了，因为他不知道为什么要建模，他为什么要出标签？标签为什么用他都不清楚，搞反掉了。

其实在数据变现里面还有一个比较核心的就是智能营销，就是怎么样去做智能营销，现在我们在玩的怎么样用数据加机器学习的方式来去做两件事情，一个是营销自动化，一个是精准推荐。那么在营销自动化也好，精准推荐也好，其实我会根据它整个的反馈的实际的结果，再回过来去影响机器学习的算法。

因为我们在思考一个问题，就是在中国不是整个会员运营人才特别稀缺，怎么样能够想办法把会员营销和运营自动化、智能化，这样可以减少对老司机的依赖。就像一个汽车一样，原来是手动挡，现在把它变成了自动挡，好开了，但是自动挡呢？如果把它变成辅助驾驶更好开，如果把它自动驾驶那就更好了，对不对？其实整个营销我们把它定义成几个层次，第一个我们叫没有做营销，第二个是叫做了主动营销，但不精准。第三个是精准营销，第四个是智能营销。

目前中国零售企业99.99%都是处于第一层面，就没做营销，他连主动不精准都没做，天天在那儿就是开门做生意，等着别人来。

讲到这点，我想吐槽一下现在的很多的零售企业，还是交易思维？不是客户思维。他就说我就开门，你来就来，不来拉倒，他关注的是当前的每一笔交易，我赚不赚钱。这笔交易里面我哪个商品赚不到钱，而不是客户思维。客户思维考虑的是我这个客户在我这个企业的生命周期里面，我赚不赚钱，也就是说每客户的生命价值的利润，这才是一个核心点，它的算法基本上是我整个客户生命周期的价值，减去我的获客成本、减去我的顾客的持有，用毛利来减，基本上是我叫做每客户生命周期的价值。当然你如果再除以每年，就是每年的Arpu值，就是刚才我讲到的每资料利润，每资料利润意思是每客户每年为我这个零售企业贡献的利润值。

其实我贴这张图是说刚才讲到说线下零售企业大量的缺数据，缺数据怎么办？就两个方案，第一，自己采集，包括店员采集和技术采集，其中还有一块就是说我们也在联合一些BAT公司和大数据的公司，帮助很多零售企业叫补数据。你要采集，你要花钱，你还不如把这个钱给到这些大的数据拥有方，让他们来帮我们去补一些会员的标签服务，包括现在电信，然后京东、阿里都提供这种服务了，像阿里的阿里银行，京东的一些标签服务，电信的大数据标签服务都在做，那我们之前自己也做了一个标签与免费的去做这种标签数据的补全的工作。

我们为什么做这个事情？确实我们在做会员运营的时候，发现没数据真的是没办法做下去的，所以没办法被逼着要帮客户去补这些数据。包括我们在做这些消费者标签的时候，就三大类，就是人标，就是会员的标签，还有叫做产品标，就是我们会把像超市零售企业里面的每一个产品都会给他打一些标签的。包括还有内容标，就是我们微信公众账号、微博或者我们自己的官网发布的一些内容也打上标签，这样子我们就能做到人标、产品标和内容标的三标匹配，这样就真正能做到让合适的人看到合适的内容，然后去做相关的转化。很多时候你的转化率为什么低？千分之三、千分之一，因为你对不合适的人，通过不合适的渠道推了不合适的内容，当然转化率就低了。

你像现在我们有个客户叫拉夏贝尔，他现在已经有600万的会员和600万的微信粉丝，他现在所有的内容的推送都是精准化推送的，都是分很多分组，很多标签体系，而且不同的人看到的内容是不一样的，当然它转化也是不一样的。

这张图是我们智简会员价值运营体系的一个描述。首先是我们要把会员数据资产化，那么我们会有一个会员管理的模型和营销的一个分析模型。那么我们这些模型里面，我们在和同济大学一起成立一个联合的营销实验室，我们这个实验室投入的力量很大，我们有三个教授，四个博士三个硕士，组成了一个联合实验室，按行业来去做这些算法的研究，包括模型驱动，产生智能标签。

那么我们会有这种精细化的分组，然后基于分组，我们会有这种指导策略，就是我们现在请了超市行业的、服装行业的、母婴行业的甲方过来的专家来去做这个行业的策略。我们希望说给你的不是一套工具，而是一套方法论，加以细的运营内容，包括营销的执行，包括效果的跟踪，最后营销的分析。

只是我们形成了一个闭环，就是数据的一个营销闭环。从精准营销的取数，到选择渠道，然后到执行，然后执行中监控到执行后的效果分析，然后再给你执行的效果，再反过来去影响到下一次的营销活动，它是一个营销自动化的闭环。

这些其实我相信很多零售企业真的都没有玩这一块，很多人还在讲一些概念的东西，真正落地落起来的时候还是蛮有意思的。

以拉夏贝尔、好易购为例

我这里有两个例子，一个是拉夏贝尔的例子，一个是浙江卫视好易购的例子。其实拉夏贝尔这个我们最近的数据已经做得更好了，这是之前的一些数据，其实我们是从零往上做的。从零粉丝做到400万粉丝，大概也用了差不多不到一年的时间，现在已经是突破600万的粉丝，销售额增加也是比较可观的。他的整个的从注册到绑定，从绑定到转化，从注册到绑定是89%，从注册去关注微信到pos交易转化是78%，其实这些都是很不错的。

你像好易购我们给他也服务了差不多四年多了，他从零销售额到3.1亿的销售额，我们是一路看着他做起来的，这个是我们重点辅导的一个客户。

接下来我再给大家分享一个我们去年做的一个区域连锁超市的一个案例，这个案例也非常具有代表性，

他们从业绩提升到会员的一个价值提升，都是非常明显的。

当时我们在做这个项目的时候，我们先对她做了一个数据分析，当时它的有效的会员是3.4万，然后他只知道他的销售业绩在下滑，那么我们分析完之后，我们发现它的高价值的会员每年以7.6%的速度在流失，也就是他的好的会员，它的消费者就每年7.6%在走，他自己不知道这些人是谁，也没法联络别人，就是眼睁睁的看着自己的生意，就是单店盈利能力一直在在下滑，而且是束手无策。

那么我们做这些分析之后，他们自己都很震惊，我们给他做了全面的体检，类似于病人做了一个CT一样，把所有的数据报告都给他拿出来。

在连锁超市业绩负增长和下滑的情况下，我先说一下我们这次运营的一个靓丽的结果，就是在2018年元旦的时候帮他做了会员运营，而且是在他12月份刚做了一次大促的情况下，我们再做的这次会员运营，它的同期就是去年同期比的话，它的业绩增长是108%，具体数字我就不说了，很大的一个增长。去年大概是八九百万这样的一个样子，今年我们把它做到将近2200万。这是整的业绩情况就是说会员销售额的占比，原来的15%，帮他提升到了38%。然后除了新增一千两百万的销售额之外，会员净新增2.2万的会员，他原来只有3.5万的活跃会员，我们在活动期间帮他净增加了2.5万的活跃会员。我们18年的目标是帮他把活跃会员再另外再增加10万。

它的投产比非常高，整个的投产比的话，我们券是发了5.78万张，使用率是60%。他的券的成本是17万，费用率是0.8%，整个的你算一下，它的投产比将近一百倍，而且效果还是在预算有限。如果说客户配合的好的话，突破3000万是没问题的，因为它的物料陈列，然后宣传啊，还是有很多地方是没达到我们的要求的，如果这些东西到位的话，可能这个值要比现在更可观。

我们这里有一个他这次活动和他双11的一个数据的对比，与双11进行比较的话，我们会员销售增长3.5倍，会员消费整体的销售增长是114%，会员的消费人数增长了4.6万，然后会员交易数增长了4.2倍。也就是说比他双11的活动要业绩做得好很多，这就是基于数据，基于会员的精准化营销的威力。

今天的分享就到这里结束了，感谢各位听众的收听。