本文是根据论坛朋友提出的问题的专题分享，特别邀请购物中心招商专家王国平先生，山东索菲娅服装有限公司拓展运营总经理李玉华女士（李总曾任万达、泰华、全福元等多家购物中心高管）、韩国零售专家卢泰彻老师于2018年3月3日在鲍跃忠新零售论坛就“购物中心存在的问题及如何应对？”进行的专题分享。

鲍老师和各位大咖，请教大家一个问题：

我有一朋友公司，专做二房东，拿到好的物业，根据不同情况，或做办公空间，招不同企业入驻，或做商品茂，几万平方不等，招商餐饮，珠宝，培训，健身等业态，目前还是处于粗放式管理，面对他们所管理的物业，每天有大量的客流出入，却没有有效挖掘，而是各商户各自管理自己的客户，个人认为是一种资源浪费。

请教的问题是：

--如何整合？

--变分散的各商户客户，链接转化成该公司的客户，从而在为这些客户提供更好服务的同时，如何挖掘更大的商业价值？

--运营商城公众号，开发微信小程序可以做到吗？

谢谢。

李玉华：大家晚上好。刚刚就交流的案例，我感觉实际上就提出的这几个问题，是有物业了然后如何去经营？

其实现在这是每一个做购物中心也好，甚至是拿了物业**营也好，都面临的问题，面临一个有客流之后如何进行资源整合的问题，甚至也包括一个没有客流，现在还在如何进行经营的问题，其实大家都面临这个问题。

实际上现在好多购物中心也好，甚至任何一个做商业的物业也好，我认为都面临着就是资源整合的一个问题，甚至如何利用网上进行这种和顾客进行互动的问题。

所以这个问题今天中午我也跟鲍总在交流，我说实际上我做商业做这么多年，实际上好多问题也是没有解决，到现在还是在探讨，还是一些传统的东西在的。

今天晚上我会按照三个问题来交流：

一、购物中心运作模式是什么样的？

二、购物中心的优势以及竞争力在哪个地方？

三、购物中心现在遇到的问题是什么？

我会按照这三个方面跟大家进行交流。

第一个问题现代购物中心的运作模式：

其实只要是做购物中心的，大家都知道核心就是通过运作客流来提升物业的使用价值以及盈利能力。

也就说刚才咱们这个案例讲的，实际上我认为它已经具备了最基本的客流的问题了，实际上这已经非常不错的一件事情了。现在好多购物中心，有物业，但是大家都养不活，就是没有客流的问题，所以我认为现在咱们这个朋友提的案例，实际上他肯定有他自己的经营之道，能把客流炒作起来，而且他现在提的这几个问题是购物中心甚至小mall如何进行深化经营的问题已经是非常不错了，那么现在大部分的购物中心，起码我接触到的购物中心，大家就是通过运作客流来提升使用价值和盈利能力的。

现在说客流所有的指标也好，实际上我们以前在企业里边考核的话，购物中心考核客流是一个重要的考核指标。你的客流来了，实际上你的物业的价值以及品牌的组合能力，所有的盈利能力自然而然就会提升了。这是第一个方面，所以我认为咱们案例当中提到的物业有客流已经非常不简单的一件事情了。

在购物中心当中，我们围绕着客流提升渠道，其实这牵扯一个最基本的运作购物中心的问题，首先提升客流，在招商方面，前期的物业的招商，物业的准确定位，合理的品类组合以及占比。再一个就是优势品牌的组合。首先解决一个招商方面，准确的定位前期我记得咱们也讨论过一个案例，就是如何做业态定位的问题，这是最基本的。这个定位也牵到购物中心，做商业的一个差异化的论证问题。有了准确的定位之后，合理的品类组合，现在购物中心的品类，无非最重要的一个体验类，就餐饮类，包括一些休闲体类，教育类，再一个就是生活体验馆，电影院还有一个就是服饰配饰类的，这些无非就这么几个品类。

做购物中心，因为现在以体验为主，实际上大家都在讲究一个餐饮类和非餐饮类的一个占比的问题，我们现在购物中心大部分的餐饮占到是45%左右，那么再大一点的购物中心，有的餐饮已经占到50%了。

我们前一段时间在北京在探讨一个项目要拿一座楼，这一座楼是在一个北京亦庄的一个核心的区域，那么这个楼是十几层的楼，我们现在在论证，从10到15层会做成这种酒店类的，然后再一个5到10层，或者是4到10层之间，可能会做出这种办公类的，再往下再往下1到4层楼，可能我们会做成这种小的商业mall的方式。

这个小的商业贸的方式，我们现在已经把餐饮这一个类已经占到50%甚至60%，剩下的一小部分可能会做一些服饰类的，甚至是生活体验馆这些品类的组合，所以现在就是在品类组合上，包括占比上，其实已经不是非常标准的比例，你要看你的商圈所处的位置最终是以带动客流为主，客流的考核指标是非常重要的，对于一个业态来说，对于一个商业体量来说的话，客流是非常重要的。

如果你有了一个合理的品类占比之后，如何吸引客流的品类占比，做一个优势的品牌组合，这个就牵扯到招商能力的问题。我想招商方面这是运作一个Mall最基本的方面。然后剩下就是运营方面，现在购物中心这种购物环境的打造，可能购物环境差异化的打造，现在对于一个购物中心来说是非常重要的。那么今天中午跟鲍总也在交流，就是我们原先在潍坊当地的一个企业，我负责过那一个店30w体量。那么30万体量，原先我们是由三大块组成，有一个传统的百货，两个购物中心，两条Y形步行街。现在传统百货基本上活不了，实际上处在一个非常好的位置，但是百货就是怎么做不起来，所以去年2017年重新的一个打造，去百货化，做了一个mall的方式，整个的环境重新进行了改造，大家都感觉非常好，其实最终是做了一个大的投资，花了一千多万的投资，把整个的一个传统百货的概念去掉，然后做了一个购物中心的概念，就餐饮类、服饰类、步行街类，进行整个的环境改造，与原先两个mall形成一个大的体量的一个综**，自然客流就过去了。所以说购物环境的打造，包括差异化，包括购物环境的精致程度，也决定了吸引顾客能力的重要指标。

再一个就是日常营运的管理考核，购物中心和传统百货更重要的一点可能就是在考核指标上。其实我刚才在说考核指标，好多考核指标，譬如说现在购物中心考核指标，空铺率的问题，客流量的问题，收租率的问题，都是牵扯到购物中心经营好与坏的重要指标的前提，那么其实客流量就决定着你是否会不会出现空铺，那么出现了空铺决定着有没有空铺率以及收租率，都牵扯到你的盈利能力的指标的问题。我认为所有购物中心现在做的任何一件事都是围绕客流量打造来做所有的工作，客流量大与小决定了一个购物中心，衡量一个购物中心成功与否的一个重要的指标。

所以只要你有了客流，具备了成功的必要条件。

营销是普遍的购物中心运营的手段，营销通过炒作客流和品牌的互动，作为一个和业户之间的互动，大部分购物中心已经实现了这种差异化的营销，大家都在炒作大事件。

通过不同的事件的营造，达到自己购物中心的口碑，知名度和顾客的互动，再一个通过营销来提升顾客体验的价值。所以说作为一个购物中心，提升客流的渠道，就在营销方面。

提升营销的体验，达到差异化的营销，提升体验的价值，我认为就是做购物中心重要的一点。如何达到提升客流的渠道，首先就是招商，第二个就是运营，第三个就是进行营销。做购物中心无非就是围绕这几方面来做。

第二个问题购物中心的优势以及竞争力。

购物中心的优势和竞争力很明显，现代综**的购物中心打造就是传统百货的一个死穴。

今天中午跟鲍总还在沟通，到传统百货里边去看，就觉得什么东西都落后了，没有购物的欲望和逛这个店的欲望。那么购物中心综**因为体验价值的提升，体验的占比越来越大，餐饮也好，影院也好，体验的项目也好，生活馆也好，愿意在这一个综**里边去转，购物中心里面去转，而不愿再去一个传统百货里边去转，所以现在比如说一个购物中心的最大现在做实体店的一个优势，就是它的综合能力，还有体验感觉在里边。

第三个问题购物中心现在遇到的一些问题。

现在大部分购物中心，包括我做了那么多年，也是感觉到管理上的粗放化，确实在购物中心当中不如这种传统百货管理的细致。但是从另外一个角度讲，我觉得这个也是一个购物中心的优势所在。

因为我们现在有好多购物中心，就是百货店转型做购物中心，原先的团队可能是做百货的。那么百货人做购物中心的瓶颈在哪个地方？我是深有感触，因为接触过几个这样的项目。就说首先百货人做购物中心。

首先体现在考核方面。考核是一个引导，什么样的考核决定了你的思维怎么去做？那么现在大部分百货人做购物中心的考核，还是以考核销售业绩。考核销售业绩、考核数字指标，销售业绩的数字，可能看得比什么重，那么就会出现了百货人做购物中心，就出现了，我们叫百货mall，就是类百货、类购物中心，并没有抛弃掉百货的路。

但他的管理会相对说细一些，他可能会去抓好多，抓到商品，抓到一个细致的管理，但是它的问题就存在着，它不去运作客流，就是没有真正的去转变，就是把整个的Mall怎么去做起来，把客流引过来，所以在品类组合上，因为他考核业绩，所以说它体验的项目它就会组合的非常少。

所以说一些类百货Mall里边，你会看到它的服饰类穿着类占比量特别大，可能占到60%和70%，百分之20%到30%是体验类的，类似于餐饮、影院，或者说是一些生活化的场馆。

它的瓶颈在哪个地方？管理虽然细化，但是却没有彻底的转型，你真正的体验的感觉还是不够。

大的购物中心因为餐饮占比或者体验性的项目占比高，所以就会出现管理上的一个粗放化的问题，但是这个是有利有弊，我是这么想的，所以整个的现在购物中心真正的考核，其实客流量占到40%，甚至还要高一些的指标的占比，所以我觉得客流还是一个非常重要的方面。

第二个遇到的问题就是说不管是我们刚才说的类百货Mall也好，或者说是真正一个购物中心做营销也好，这是我以前遇到的问题，大部分营销又不能够和业绩进行挂钩，大部分在做营销的时候就说为了做而做，因为既然是考核客流指标，所以大部分我们的营销部门就会把这个放在一炒作客流为主，那么好多客流就是存在一个表面，并没有把它真正的吸引到门店去进行体验，这个就好多购物中心，包括我管理的原先购物中心也好，或者现在做购物中心也是遇到一个很大的问题，就是营销的表面化，为了做一件事而做一下，做的又不够深入。

我认为如果就说现在一些购物中心的营销和一些传统百货的营销，如果大家互相借鉴一下，借鉴百货营销做得细致化，再衔接上现在购物中心一些好的一个营销办法，去炒作客流办法，大家互相借鉴一下，可能对整个的营销会更好一些。

第三个问题，定位的雷同化的问题，定位雷同化也是现在只要一提商业实际上都存在这样的问题。雷同化定位主要在品牌组合上，百分之六七十的品牌大家是雷同的，甚至达到了百分之七八十的品牌，因为全国好的品牌就那么多。千篇一律，年轻时尚的购物中心核心的品牌，也无非就那几个，那么再精致一些，类似于大悦城的品牌也无非就那几个，包括装修也好，是千篇一律，没有自己的特色，整个的环境的打造，品牌组合的打造，营销的打造，还有品类定位的这种雷同化，我觉得现在所有的购物中心遇到的问题就没有自己的个性。

第四个问题就是刚刚我们这个案例提到的，能不能做好一个公众号或者是公众号开发微信小程序，实际上现在每一个购物中心公众号都是有的，而且每天都在发不同的内容。但是真正让消费者关注的公众号没有几个。公众号没有特色的运营，大部分雷同化严重，很多公众号就说自己发自己看，真正吸引消费者不多。所以我觉得吸引力不大。

我今晚上交流这么多，谢谢大家。

购物中心招商专家王国平先生

大家好，我是王国平，感谢鲍总邀请，那我接下来就对这个问题提出一些个人的观点。

这位读者他提出的问题实际上是一个流量的转化率问题，流量现在购物中心都在争取，但实际流量要做起来相对比较容易，短期爆发力的话也可以做到很多，但是流量的质量就非常考验整个购物中心运营人员的驾驭能力。

流量转化率不高的话，商户就赚不到钱，商户赚不到钱就给不起租金，给不起租金的话，那么商户就开始撤场，购物中心也就开始陷入了一个恶性循环。

流量的转化率能否高，它取决于购物中心在切割市场时自我人设设定的准确性，要想提高转化率，一般来说流量中目标客户越多，那么转化率越高。

那么购物中心在有限的资源下想要尽量精准定位自己的客群，避免资源利用的无效性太多的话，就看吸引目标客群能够做出一个怎么样的购物中心的生态圈构建。

一般来说，看购物中心所引入的商户是否具有共同属性，符合某一类目标客户的消费需求，同时该购物中心现有客流标签是什么？寻求两者相对较大的重叠度来进行改造，毕竟消费者是没有任何义务透过你糟糕的一个商户商品组织能力辛苦的寻找你产品的亮点，并最终把钱交给你。

大部分购物中心受主力店定位影响较大，或者说可以从购物中心引进的主力店，可以来推测出他当初实际控制人或者说当初操盘手的一个大概想法，比如说引进的是大地影院，那么基本上的话就走一个大众路线的购物中心，引进百丽宫这一类影城的话，那么实际控制人的话对于整个项目的一个期待性比较高，如果引进的话是CGV这一类的话会偏向休闲风！如果你引进的是泰禾影院的话，可能当地竞争比较激烈，需要利用泰禾可以同时上三块巨幕，保证每个小时内都有巨幕场次供消费者选择，因为一般的一个巨幕片源放映时间的话都在两个小时以上，那么当巨幕影厅需要每隔两小时才能放映一部巨幕影片，连上三块巨幕的话，就可以保证消费者在每小时内都可以满足巨幕观影需求，特别是在消费者对观影质量越来越高的情况下的话，那么引进泰禾这一类的话，它就有机会在市场上杀出一条血路来。

在了解商务个性的情况下，购物中心运营者，他才能找出最大人流量，流量的标签以及差异化竞争，对手找到市场的切割口，随后根据得出的一个人设进行一个场景布置，商务重构等等。当然这个过程当中的话，购物中心运营者要有能力根据商户主力店等商铺特点来进行驾驭。

购物中心的特点，他自己是不控货的，商户拥有自主经营权，想让商户跟着自己的意愿来切割市场，并不容易。

特别是一个大主力店，如果购物中心运营者专业能力不够的话，主力店的店长甚至根本不会配合购物中心管理人员的运作，甚至对管理人员他是非常的不屑，有些个店长甚至觉得你什么都不懂，凭什么来指挥我怎么做市场？

像大润发这一类强势卖场的话，经常会把所在的购物中心直接干掉，出现大润发一家独大周边寸草不生的局面，有挺多购物中心实际控制人，他其实有点自不量力，引进大润发这一类，它就可以驾驭大润发，那么最后被大润发反噬的现象很多，包括近期出现的盒马先生侯毅怒怼吴晓波事件，实际上也是购物中心对于盒马先生这类新生物种不了解，担心无法驾驭会导致出现盒马先生生意不错，但对购物中心人流量贡献度不大，或者说盒马先生把消费者变懒流量的话都被引到线上的情况。

有些时候盒马先生给的租金会高于其他超市，但购物中心还是保持谨慎引进态势。购物中心引进盒马先生比较积极的主要是以下几类，一个的话是购物中心强势无所谓引进哪家超市只要给得起租金就行了。另外一类的话就是购物中心做的不好，比如北京十里堡，需要新的主力店来解决控制力问题。当然从这段时间来看，盒马先生入住对购物中心的一个贡献率，暂时还不高，也就说十里堡并没有能力来驾驭盒马先生。还有一类就是对购物中心不是太懂，只要有超市愿意进驻，牌子还叫得响的就行。盒马先生有段时间非常热衷于盒区房，应该就是为了迎合这一类开发商，真正能够驾驭盒马先生的购物中心很少，盒马先生自己也在快速的一个迭代，那么这种迭代的话会要求购物中心运营这思路的话要快速跟进才能不被盒马先生甩开。

购物中心的一个管理其实更接近于联邦制，那么各联邦成员的话都具有较大的权限，甚至可以随时退出联邦，它不像中央集权控制的那么有力，有很多购物中心做自营，更多的也是因为商户不好驾驭或者说招商都困难的话，干脆自己亲自上马来得更干脆一点。

提取现有商户标签以及自身又有对商户或者说全盘驾驭能力的话，那么就可以开始一边的话进行一个商务的流程筛选，一边的话构建好合适的一个生态圈，那么对于构建出来的一个生态圈的话，购物中心要再赋予其内容，或者说一个精神，逐步去完善整个场景、人员、灯光、道具等等，那么像拍电影一样为切割出来的一个消费者献上一个精神的大餐。

现在做的购物中心主要是做一种拉式营销，它的一个营销策略，主要是通过生产符合目标客群有价值的内容或生产生活方式吸引目标消费者主动到你的一个产品服务身边来。

所以我们购物中心实际上它更多是在构建一种新的生活方式，不管说是我们招的一个商户或者说商品，或者说我们所需要构建的一个场景，或者说我们赋予的内容，实际上的话都是在满足消费者的一个需求，进行更加细分的市场切割，然后满足这些消费者他们真正想要的，或者说我们要赋予他们的一些东西，他们正常的话在现有的购物中心当中的话是很难找到的，所以说你操作完以后必然的话是一种差异化的一个东西。

提升转化率，其实就是一群有驾驭整合能力的团队，集中有限的资源，生产出有价值的内容，服务好核心目标客户，提高复购率。

现有的购物中心竞争，基本上已经进入到一个斗店的模式，每一个店基本上都已经开始贴身**的，所以说的话如何做得更好，如果说你没有太多的内容来吸引消费者的话，那么最终被淘汰只是一个时间问题。

做公众号的话，他其实的话只是一个链接的工具，那么在购物中心你要拥有好的内容，那么他可以通过公众号快速的发散，而不是说建立了一个公众号，自然就有内容，我们可以建立链接，很多购物中心的一个公众号点击率是非常低的，到后期的话经常成为摆设，逻辑没有搞清楚。

那么至于公众号如何运营的话，那么这又是另外一门课程的。那么今天我这边的话就不再进行太多的阐述。

我今天的一个阐述大概到这边，非常感谢大家今天的收听，也谢谢鲍老师提供的这一次机会，谢谢大家。

韩国零售专家卢泰彻：

目前对购物中心来说，最大的一个问题是前期定位的问题。关于购物中心策划的所有的人说定位是重要，但是其实定位怎么做，这个方面很多人不是很清楚，所以目前的购物中心大部分都是同质化的。

我刚才拍了一个图片，就是一个主题的事情，其实定位也是一个购物中心和商业的最主要的一个核心的问题。

因为主题有多面的主题的话，让消费者知道我们的店铺是什么样的店铺，这个主题是定位、环境，还有重要的是开发商或者运营商的一个理念、经营的一个思维的事情。

然后目前最关键是有一个百货和购物中心的差别化是什么？这是以前做的简单的一张，各位看看。

这点说明是什么？购物中心本来是两个部分，一个是Mall区，一个是百货或者主力店。这边我简单说Mall区的定位是逛街的乐趣，百货是购物的乐趣。目前国内的百货生意一直不好，为什么不好？很简单，他们的商品，还有他们准备的品牌的问题。

王国平先生：

像卢泰彻老师说的一样，定位的话非常的重要，做任何事情定为清楚，核心目标非常关键，目标不清晰的话就会导致行为不清晰。  

卢泰彻老师：

是的，所以我们自己想一想，我们真的想买东西的时候，购物中心更方便？还是百货更方便？当然百货是非常方便，所以这也是百货业态的问题。百货怎么样的地位怎么样的一个商品规划这个问题。

还有这张看是定位就是非要设定一个目标客户。但是目前很多一个咨询公司或者一个专家做一个目标客群，比如说家庭中产阶层，或者30到50岁的一个这个中产阶层等等。但是看看这个表里面，其实目标客户也不仅是一个主要目标客户、战略上的一个目标客户，还有以后的一个未来的客户目标客户等等，必须非常要细分，为什么？

我们准备的一个商品，我们商品的规划就是为了他们的服务。

其实实际上请各位看看，这就是我们说的一个生活方式的做法。

然后看看各层商品的规划，做定位的时候，先做这种各个生活方式的连接。不是一层是一个大的奢侈品，二层是比第一层档次有一点低，三层是儿童，四层是餐饮，不是这样简单做。

各个生活方式区域怎么连接，这个连接怎么互动，全时随着客流的一个事情。所以这种必须要前期的时候要清楚。

还有最后放一个图片，一个是购物中心的一个要做什么样的事情，第二个是生活方式上怎么做。

所以不仅是购物中心，所有的一个商业先要清楚。我想做什么？我想做什么？我的目标客户是谁？这是最关键的事情。然后再表现我的主题，让消费者、我的目标客户很清楚知道。谢谢，今天到我这边结束了，谢谢。

提问：想请教卢老师，有关传统超市企业，战略转型相关的痛点和关键是什么？

卢老师：你好，刚才提的问题我回答一下。战略转型的时候，最痛点就是思维的变化。比如说超市的时候，能不能突破现在的陈列的方式，真正的重新再激活商品的一个布局的方式。为什么？比如说现在我们自己想想，目前的一个超市里面的商品陈列或者商品对仗，这都是为了我们方便管理的事情，不是顾客很方便购物的一个想法开始的。

目前是消费者主权的时代，这最关键是什么？不是我们管理好就成功的。就是满足消费者的一个需求，这个时候必须要考虑、必须要转身，我们非常容易做的目前的方式怎么突破，收费的需求的一个方式的问题。

谢谢，我到这边。

鲍跃忠新零售，新快消工作室：

我补充几点，从今天这个案例，包括刚才苏果的朋友提的关于超市转型问题，也就是说包括购物中心，包括百货店，包括超市，包括便利店，是目前转型当中面临的共性问题。

从购物中心也好，从超市也好，卖场也好，包括到其他的零售形式也好，目前特别需要在这几个方面做出深度的转化和变革。

第一你必须转向由现在的重视商品，包括购物中心，你重视地产转向为重视顾客，如何去经营好顾客，如何去连接你的顾客，是当前在整体零售经营当中必须要首先解决好的一个问题。

第二，目前像超市转型，刚才卢老师讲得非常的正确，现在你必须由原来的我们以自我为中心的管理商品的模式，转向为以消费者生活方式需求为中心的场景化零售模式做出转化。这个场景化零售当前是必须做出的一个非常重要的一种调整。

第三个方面现在来看，包括讲公众号也好，包括讲APP也好，现在的情况下，你想营销顾客，你必须要用这些新的移动互联网营销工具、营销手段去链接你的顾客，营销你的顾客。

所以我强烈建议像我们购物中心，像我们百货店，像我们大型的这些卖场，包括连锁企业，你必须要做你的企业的APP。APP是干什么？APP就是在互联网环境下，消费者能在手机上找到你的一个点，或者讲就是一个门牌号。现在的消费者已经每周44个小时在手机了，在微信上了，所以你必须要让他在手机上能够更多的入口，更多地点去找到你。

什么是公众号？公众号会有两个方面的价值，第一公众号一定要清楚，你做公众号的目的是什么？我总结了就这四句话，就是找到顾客、建立链接、增强粘性、打造顾客价值。

做公众号的目的就是这个目的。第二公众号的目的也是一个入口，也就是说你通过公众号找到你的顾客，把它们导入哪里，这是你要弄明白的一个问题。

前期包括很多的零售企业跟着电商企业走了，我搞了个APP，我搞了公众号。导入什么？导入商城，商城是干什么的，卖货。你卖货可能并没有太多的价值。

我觉得前天晚上王总和大家做分享，包括王卫总和大家分享当中特别讲的，包括我最近看好像良品铺子也在做这一方面的工作，零售企业搞APP，搞公众号的目的就是从线上找到顾客、链接顾客把他们导入你的线下门店到线下门店购买，要做这个事情。

关键的核心是你现在要重构出一套新的零售模式出来，包括购物中心，包括大卖场。然后是围绕这个模式重新打造出一个新的信息系统来去支撑你，这个模式是当前需要做调整的。

觉得现在你不通过这种信息技术手段，不通过这种互联网的手段，你现在很难有效链接你的顾客，去影响你的顾客，所以你必须要转变的观念是要用这种新的手段来去链接你的顾客。

鲍跃忠新零售，新快消工作室：

刘春雄教授的新4P：场景、IP、社群、传播；零售店新营销三大工具：APP、公众号、社群、小程序。

目前企业的营销不从顾客价值上做文章，不从手机上去下功夫，没有未来。

针对这个朋友提出的问题，可能这是当前所有零售都面临的问题。

核心点就是如何营销顾客、打造顾客价值的问题。这是目前所有零售面临的共性问题。

——必须要转变理念，购物中心由地产品模式、零售店由商品模式转型顾客中心模式；

——必须要借助信息技术，完成顾客注册。我的观点：只有完成顾客注册，与顾客建立链接才能有效打造顾客价值；

——连接手段：APP、公众号、微信群。怎么运用好？关键在于后台的设置。

APP就是一个入口，零售企业必须要做。

公众号价值主要是：找到顾客、建立链接、产生影响、打造终身价值。同时，公众号也可以做成一个入口。

我强烈建议企业一定高度重视、高度看清连接的价值，零售营销的唯一目标就是顾客价值，只有建立在链接顾客基础上，才能有效打造顾客价值。