我非常认同超市发董事长李燕川的观点：未来三年是零售业最好的时间。

由此也可以推断：未来三年是经销商最好的时间，是品牌厂家最好的时间。

但是这种机会一定不属于依然固守传统理念、模式、手段的企业。肯定是属于能够准确洞察未来的市场变化趋势，及时转换新的理念、模式、手段的新企业。

当前，确实是行业转型的关键时期。转型时期对所有企业来讲都是一次重大的战略机遇期。抓住了这一轮转型机遇，企业就会获得新的一次发展周期。抓不住机遇，企业就有可能被淘汰。

就如二十年前由传统经营模式转换现代经营模式，一些企业抓住机遇发展起来了，也有一些企业被淘汰。

很多经销商企业也是这样，就是抓住了市场转换的机遇，特别是抓住了品牌的大发展、现代零售大发展的机遇而快速发展起来的。

在当前的转型时期，必须要看清当前的市场环境，看清未来的发展趋势，要及时打破以往的一些经营理念、模式、手段，及时转换新的理念、模式、手段。

当前，经销商要重点从以下八个方面，快速转换新的能力。

----把握市场的能力：

当前的市场环境，特别考验经销商的市场把握能力。因为当前的市场环境处于模式转换的特殊时期，并且这一次的模式转换，涉及到多个维度，非常复杂。

以往经销商可能关注商品、渠道、营销多一点，但是目前看，在这一轮转换时期，经销商不仅要关注这几点，还需要关注更多维度，譬如未来的快消品到底可能重构那些新模式，未来的厂家、终端零售市场到底会发生哪些变化，互联网到底会对快消品行业带来哪些本质的影响，未来的信息技术、智能技术到底会对行业带来哪些推动，未来的物流模式到底会对行业带来哪些影响，新的社会环境企业的组织模式到底会发生那些变革，新的资本市场、资金市场环境企业的发展模式到底会发生哪些变化等等。

目前对企业的影响是非常多维的因素。在这个特殊关键时期，特别需要企业要站在更高的高度，需要用系统化的思维，认真分析各种关键影响要素，准确把握未来可能发生的变化趋势。

从目前看，以上变化因素都将会颠覆以往的企业经营管理模式。

----洞察消费变化的能力：

当前对行业带来重大影响的主要因素是消费的变化。市场结构已经由以往的大众化市场变成了小众化的市场。

用张瑞敏的分析：当前的市场是个性化的市场。这个市场结构的特点完全不同于以往的大众化市场特点。

用韩国零售专家卢泰彻的分析：当前市场已经由商品主权时代、渠道主权时代，进入消费者主权时代。面对新的消费者主权时代，以往企业应对产品主权时代、渠道主权时代的营销模式基本失效。需要重构以消费者为中心的营销模式。

分析未来整体的市场结构还将继续朝向更加个性化的趋势发展，未来的市场特点还将更加体现以消费者为中心的特征。

所以当前企业经营的核心是要准确把握消费者的变化。如何更好的洞察、把握分层化、小众化、个性化的市场特点是当前做好经营的关键。

经销商要彻底转变只关注商品、渠道的传统营销模式，要把重点转移到把握消费者变化一端上来。不研究消费者的变化，不能实时洞察消费变化的经销商难以适应当前的新环境。

----做平台的能力

目前看，互联网将会对行业带来重大影响。不仅仅是电商。互联网将会在渠道模式重构方面产生重大影响。

分析未来，在渠道营销方面，平台化的互联网渠道模式将会取代线下模式。因为平台化的模式在效率和承载的信息量方面具备太大的价值了。

未来的经销商做业务或者自己做平台，或者借助厂家或者其他第三方平台。

当前对经销商最大的考验是尽快学习掌握平台化的新运作模式。

转型平台化需要经销商在理念、模式、方法、工具等各个方面都需要进行全面转换。需要经销商具备一定的互联网思维，需要按照互联网思维重新构建新的营销模式，需要掌握平台化的运营方法、营销方法，需要具备掌握平台化工具的能力。

转型平台化关键需要老板转。老板要亲自学习，亲自规划。老板自己没有搞清楚，不要轻易动手。

未**销商的业务能力更多体现在做平台，对接平台，运营平台的能力上。

----提升效率的能力

当前还需要经销商看清的是，目前的行业已经进入效率比拼的时代。关键看谁更快、更准、更近，更有效率。企业要想占据行业地位，必须要具备“更近、更快、更准”的能力。

重点要体现在：订单效率、交付效率、连接效率。

如何使企业从订单获取、订单处理、订单交付效率更快；如何从物流体系布局、提升仓配效率方面提升交付效率；如何借助互联网连接手段提升与用户之间的连接效率。

提升效率需要重构企业的组织模式、业务模式、业务流程，更需要大量借助新的信息技术工具手段。

企业必须要尽快想办法在提升整体运行效率方面赶快采取动作。因为各种的竞争对手已经在这方面采取了各个方面的措施。

如果企业没有效率，就没有未来生存的空间。

----面对终端市场的多元化能力

当前的终端零售市场已经不再是传统的KA、小店的单一结构，已经变成了多元化的市场结构。

当前的零售市场变成了多种零售形式、多种企业组织、多元化市场结构。当前的零售进入新零售创新发展关键时期。各种新零售创新形式不断产生。

目前的线下店各种形式极其丰富，包括永辉、沃尔玛、全家、711等一些传统企业都在积极创新，盒马、超级物种、京东生鲜店等新企业也在不断创新。线上企业在快速走入线下，都在试水新零售创新。小米之家、有生品见等一些新模式不断出现。电商企业也在不断迭代一些新模式，阿里、京东、腾讯、拼多多、爱库存等各种新模式快速迭代。各种的专业店、新业态不断爆发。水果店、生鲜店、社区店、无人店、无人架、咖啡店、生态化店等等。

目前看，未来的趋势是终端零售市场将会更加的多元化。

面对多元化，从一定角度讲，对经销商带来的是机遇。因为零售市场已经高度发达，未来还将更加发达。

但是，面对多元化，经销商一定要具备能够与新的多元化终端市场对接合作的能力。

多元化就意味着不同的用户、不同的系统会有不同的定位、不同的零售分工，会有不同的需求。因此会需求不同的商品、不同的服务、不同的合作方式。

经销商必须要尽快掌握面对多元化终端市场的能力。因为未来的市场就是多元化的，并将越来越多元化。

----链接消费者的能力

在消费者主权时代，有效影响消费者、有效营销消费者已经成为企业营销的关键。

互联网的链接在打破传统渠道环节之间的区隔。链接已经可以帮助厂家、经销商、零售商实现与消费者的直接连接。这种链接将会重构新的渠道营销模式，重构直接更有效率影响消费者的新渠道模式。

当前，对厂家、经销商都需要首先解决好终端商品动销问题。解决好终端动销问题，靠以往的陈列、堆头、特价方式已经不能起到有效作用。迫切需要借助新的互联网的连接手段，构建与消费者的直接连接，用新的手段直接有效影响消费者。

经销商要学会直接链接消费者的新营销方式。不能还是依靠传统的营销模式，需要学会用新的工具直接链接消费者。

公众号是经销商要好好重视的传播手段。可以产生与目标消费者的有效影响与连接。

微信群也是一个非常重要的工具。将会有助于企业解决与用户、消费者之间的关系。

借助外卖平台等一些新的渠道模式，构建直接链接消费者，直接到家的新的营销体系也是非常迫切需要经销商研究的。

直接链接消费者，能够有效影响到消费者，可能将会成为经销商非常重要的资源。

----提升组织效率的能力

新的互联网社会环境，在推动企业的组织模式也要做出彻底变革。传统的科层制，或者讲老板一个人说了算的组织模式，也或者说老板一个人驱动的组织模式已经不能适应当前的用人环境，企业发展需求。

当前，企业需要尽快转换平台化、合伙制的组织模式。把老板驱动变成为小组制驱动。

也就是企业搭建好做业务的基本功能：订单平台、物流交付平台、连接平台，并能体现合理的商业模式，高效率的运转。然后把有能力的员工变成为合伙人，让员工自己决策业务发展，自己当老板。企业靠自己好的平台能力，吸引更多的有能力的人才带着商品、团队加入到你的平台。

这样使你的企业步入良性的发展循环之中。

目前，不论是像海尔等这样的的大企业，还是一些经销商企业都在这个方面做出了一些积极的尝试，并取得了较好的成果。

----掌握互联网、信息技术的能力

经销商企业还需要特别看清，在当前的互联网时代，信息技术将成为推动企业发展的核心技术。

未来的企业运行，提升企业效率不再是单单靠人，核心是要靠信息技术。

企业一定要重视和关注信息技术。

一是要关注改变企业模式的信息技术，譬如B2B信息技术。

二是要关注改变企业效率的工具技术，譬如如何帮助你实现与第三方平台连接的技术、流量转化的技术、改变仓配效率的信息技术。

企业一定要多学习有关信息技术方面的知识，多关注有关信息技术方面的变革信息。

未来一定是信息技术推动企业变革，信息技术将会发挥重要的作用。