《商业模式新生代》这本书几年前就有了，当时我还在上学，对于这个商业社会没有特别地观察与思考。时间飞逝，工作这几年，由于日常业务需要看很多公司，思考他们是否有投资价值，因此对这本书有了更多的理解。

任何一门生意，都有自己的商业模式。即使是拾荒捡破烂，有商业头脑的人也能干得比其他人高效。时代变迁，我们的思路都变得非常灵活，很多时候都会萌生要做点儿什么生意的念头。

然而商场如战场，如果没有在一开始就对自己的想法进行全方位的考量，仅仅带着一腔热血冲进沙场，很有可能会以悲剧收场。

这本书提出了“商业画布”的概念，用一张图，9个板块，帮助人们冷静分析商业模式的优劣。

   商业画布   

商业模式描述了企业如何创造价值、 传递价值和获取价值的基本原理。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。 

接下来的篇幅中我们提供一个商业模式的框架，通过 9 个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，展示出企业创造收入的逻辑。同时，它也使得你能够描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。

这 9 个构造块覆盖 了商业的 4 个主要方面 : 客户、提供物(产品 / 服务)、基础设施和财务生存能力。

一、客户细分

· 我们正在为谁创造价值? 

· 谁是我们最重要的客户? 

客户构成了任何商业模式的核心。没有(可获益的)客户，就没有企业可以长久存活。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。

一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

二、价值主张

· 我们该向客户传递什么样的价值? 

· 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?

· 我们正在满足哪些客户需求? 

· 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 

价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值 主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。 

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的 提供物(产品或服务)，而另一些可能与现存市场提供物(产品或服务)类似，只是增加了功能和特性。 

三、渠道通路

· 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体? 

· 我们现在如何接触他们?

· 我们的渠道如何整合?

· 哪些渠道最有效?

· 哪些渠道成本效益最好? 

· 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合? 

渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。 

渠道通路包含以下功能 :

· 提升公司产品和服务在客户中的认知 ; 

· 帮助客户评估公司价值主张 ;

· 协助客户购买特定产品和服务 ;

· 向客户传递价值主张 ;

· 提供售后客户支持。 

渠道具有 5 个不同的阶段，每个渠道都能经历部分或全部阶段。我们可以区分直销渠道与非直销渠道，也可以 区分自有渠道和合作伙伴渠道。 

四、客户关系

我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?

哪些关系我们已经建立了?

这些关系 成本如何?如何把它们与商业模式的其余部分进行整合? 

我们可以把客户关系分成几种类型，这 些客户关系可能共存于企业与特定客户 细分群体之间。 

个人助理(Personal assistance) 

这种关系类型基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表交流并获取帮助。在销售地点，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段来进行。 

专用个人助理(Dedicated personal assistance) 

这种关系类型包含了为单一客户安 排的专门的客户代表。它是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立。例如，私人银行服务会指派银行经理向高净值个人客户提供服务。在其他商业领域也能看到类似的关系类型，关键客户经理与重要客户保持着私人联系。 

自助服务(Self-service) 

在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。 

自动化服务(Automated services) 

这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。例如，客户可以通过在线档案来定制个性化服务。自动化服务可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的信息。最佳情况下，良好的自动化服务可以模拟个人助理服务的体验(例 如提供图书或电影推荐)。 

社区(Communities) 

目前各公司正越来越多地利用用户社区与客户 / 潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。许多公司都建立了在线社区，让其用户交流知识和经验，解决彼此的问题。 

社区还可以帮助公司更好地理解客户需求。制药巨头葛兰素史克(Glaxo- SmithKline)在推出新的自由处方减肥药物产品ali时，就建立了私营的在线社区。 葛兰素史克公司希望能够更好地理解肥胖人群面临的问题，从而学会更好地管理用户期望。

共同创作(Co-creation) 

许多公司超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。亚马逊书店就邀请顾客来撰写书评，从而为其他图书爱好者提供价值。有的公司还鼓励客户参与到全新和创新产品的设计过程中来。还有一些公司，例如 YouTube，请用户来创作视频供其他用户观看。 

五、收入来源

· 什么样的价值能让客户愿意付费?

· 他们现在付费买什么?

· 他们是如何支付费用的? 

· 他们更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入的比例是多少? 

收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本) 。如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。 

企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款?只有回答了这个问题，企业才能在各客户细 分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。 

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源 : 

· 通过客户一次性支付获得的交易收入

· 经常性收入，来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

以下是一些可以获取收入的方式：

资产销售/使用收费/订阅收费/租赁收费/授权收费/经纪收费/广告收费

而每种收费方式对应了不同的定价机制：

六、核心资源

· 我们的价值主张需要什么样的核心资源? 

· 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 

· 我们的客户关系呢?

· 收入来源呢? 

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。 

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和 提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同 的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。 

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心 资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。 

七、关键业务

· 我们的价值主张需要哪些关键业务? 

· 我们的渠道通路需要哪些关键业务? 

· 我们的客户关系呢?收入来源呢? 

关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情 

任何商业模式都需要多种关键业务活动。

这些业务是企业得以成功运营 所必须实施的最重要的动作。

正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供 价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。

例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。 对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。

关键业务可以分为以下几类 : 

· 制造产品(Production) 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。 制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。 

· 问题解决(Problem solving) 这类业务指的是为个别客户的问题提供新 的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构 的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。 

· 平台 / 网络(Platform/network) 以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易 平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。

eBay 的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com 网站。而维萨(Visa)的商 业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的 V isa® 信用卡交易平台提供相关的业务活动。 微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与 其Windows® 操作系统平台之间的接口。此类 商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和 平台推广相关。 

八、关键合作

· 谁是我们的重要伙伴?

· 谁是我们的重要供应商?

· 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?

· 合作伙伴都执行哪些关键业务? 

关键合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。 

我们可以把合作关系分为以下四种类型 : 

· 在非竞争者之间的战略联盟关系 

· 竞合 :在竞争者之间的战略合作关系 

· 为开发新业务而构建的合资关系 

· 为确保可靠供应的购买方—供应商关系

以下三种动机有助于创建合作关系 : 

· 商业模式的优化和规模经济的运用 

伙伴关系或购买方—供应商关系的 最基本的形式，是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。 

· 风险和不确定性的降低 

伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。例如，蓝光— 一种 光盘格式，由一个世界领先的消费类电子、 个人电脑和媒体生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市场，但个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。 

· 特定资源和业务的获取 

很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。例如，移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而不用自己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的销售队伍。 

九、成本结构

什么是我们商业模式中最重要的固有成本? 

哪些核心资源花费最多? 

哪些关键业务花费最多? 

成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引 发的所有成本 。

这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这 些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出 来。

然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”(no frills)的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。

以上九大板块构成了思考一个商业模式的基本画布。

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