目前大多企业对全渠道的认知比较简单：很多就是一个简单的卖货思维，认为线上开店、对接第三方平台等一些全渠道模式就是为了卖货。

再是还有一些企业是被动的应对全渠道，认为人家都在搞全渠道，我也要搞，人家都在和天猫、零售通、美团合作，我也要合作。但是对合作的真正意义与目的是什么，很多企业并没有深度思考清楚。

所以有的企业的全渠道策略是一种被动的应付策略，是一种可有可无、给人家看的策略，是一种赶时髦的策略。

也有一些企业老板，对全渠道自己不去研究，盲目的认为全渠道是年轻人的事，其所认知的全渠道就是找个干过电商的人，或者找个开过线上店的人，还所谓的放权，也就是自己不去研究，把责任推给下属，这个想法做法也是错误的。

全渠道一定是企业的全面系统转换，全渠道将会带来的是企业深度变革。千万不能把企业的全渠道转换想象的过于简单，全渠道转换将会涉及企业战略、组织、经营模式等各个方面的系统转换。必须老板要亲自重视，必须老板要亲自想明白，必须要老板亲自动手去组织。

当然，也不要把全渠道想象的过于恐惧，也不要被当前一些创新企业的“乱象”所影响，也不要被一些“大咖”的言论所忽悠：全渠道一定首先是从基本的商业逻辑去思考，全渠道既不能脱离基本的商业逻辑，也不能背离基本的商业逻辑，基本的商业逻辑就是卖货逻辑，把货卖的更多，用更有效的手段卖货，这就是全渠道变革的基本商业逻辑。如果不符合这个基本的商业逻辑，那么这样的全渠道变革肯定是错误的。

目前，一些企业的全渠道面临很多问题：目的不清楚，目标不明确，必然导致模式混乱、错误，必然由此带来没有正确的结果。

我认为：目前企业思考全渠道可以从以下几个方面：

一是做透市场：目前企业思考全渠道，首先可以从做透市场的角度去论证。目前的零售市场已经进入高度竞争的时期，零售店越来越多，竞争越来越激烈。在竞争高度激烈的环境下，企业需要立足商圈三公里、500米把商圈深度做透。不从深度做透商圈做文章，零售很难有未来。

如何才能做透商圈，必须做全渠道。目前到店、到家基本演变成在服务不同的消费者、服务不同的消费场景。京东到家服务步步高以后，帮助步步高门店新抓取的到店用户与以往步步高门店到店会员的重合度只有3%。所以企业必须用不同的到店、到家全渠道模式服务不同的消费者，服务不同的消费场景。

二是获取用户：目前的移动互联网环境，已经改变零售的商业逻辑，移动互联网的连接已经帮助企业搭建起了与顾客实时连接的有效方式。目前零售模式需要实现两个转变：由与顾客失联走向顾客链接，由经营商品需要走向经营顾客。

所以抓取顾客、链接顾客是当前零售企业必须要实现的重大转换。

企业做全渠道的核心就是要借助互联网的链接方式，建立与目标顾客的链接，链接已经成为零售经营的基本商业逻辑。

企业做全渠道，核心是要建立顾客链接，是需要借助更多的线上平台连接更多的目标顾客，这个链接顾客要比卖货还重要。

三是提高效率：用线上的手段链接顾客、用平台的方式完成顾客交易是改变传统零售效率的主要选择。对比目前的的新互联网技术手段创造的效率，传统零售存在严重的效率问题，既存在缺乏顾客链接的效率问题，又存在顾客与企业交易效率低下的问题，更存在传统手段营销效率的低下问题。

特别是企业由于没有实现与顾客的链接，没有打通顾客与企业的链接，特别是没有打通顾客与商品、营销的链接，效率问题非常严重。借助新的技术手段、模式改变企业效率是必须做出的选择。

什么是全渠道？

关于企业转换全渠道一定需要引起企业的高度重视。全渠道一定是在当前移动互联网环境下，借助外部环境的变化，特别是借助移动互联网搭建的链接顾客的新的商业环境，重构更有效率的零售模式，进而完成企业的战略、组织、模式的全面转换。

新的零售模式转换一定借助连接手段，改变企业与消费者之间的关系，借助链接，搭建起一套新的效率零售模式。一定是企业全面的组织转换。

转换全渠道一定是老板的工程，必须要老板亲自组织。

要准确定义全渠道，准确把握全渠道，也就是在移动互联网影响下，未来的零售到底还是到店为主的零售形式，还是会变成到家为主的零售形式？这是企业定义转换全渠道规划时的核心。

最近，中国连锁协会会长裴亮分析：未来五年到家零售将会占据零售企业市场份额的20%以上。最近在和行业人士聊天时，也谈到这一话题，有的人士分析将会达到40—50%，我比较同意这个分析，感觉裴亮会长的分析可能有点保守。

因此，如果到家零售的市场占比达到50%，这将会是一个什么样的零售模式，肯定将会颠覆目前的零售形式，完全将变成一种新的零售形式。即便是占比达到20%，也将会需要重构新的零售形式。

所以面对可能发生的行业变革，企业对全渠道必须要有一个全新的认识：全渠道不是一个可以应付的课题，全渠道不是随便找几个人可以解决好的问题，全渠道的转换一定是一个战略性的转换，是涉及到由目前的零售形式，转换到一个新的零售形式的重大变革。

如何做全渠道？

所以企业转换全渠道，一定不能是一种简单思维，不能是一种传统思维，而是需要一种革命性的思维。

一是要有系统的全渠道规划：如果未来的零售将会变成一种以到家为主体的零售，如果零售要建立依靠移动互联网实现与顾客的链接，由此零售必须要做出重构。

企业的理念需要重构，也就是他就不是一种失联关系的零售模式，变成了一种链接环境的零售模式，不是到店为主的零售模式，变成了到家为主的零售模式。

由此，零售模式需要的是重构的思维，因此企业的全渠道转换必须是重构性的系统规划。

二是需要重构适应全渠道转换的企业新的组织体系：如果未来是这样的一种变革方向，企业的经营管理模式、组织模式都需要做出全面的变革。企业的经营体系需要转换成链接为主要方式，以经营顾客为中心，以顾客价值为目标，以到家为主要手段的新的零售体系。企业的组织模式也需要做出重构，不再是以到店为主要的方向，而需要重构以到家为主体的新的企业组织模式。

实现全渠道的转换，这是摆在当前零售企业面前的一项迫切的任务。

实现全渠道转换，中国已经走在了全球的前列。但是这个转换没有成功的模式，没有成熟的经验，更没有老师，需要企业在深度认识移动互联网的基础上，结合企业实际做出深度的系统化变革。

目前，零售企业的全渠道转换已经开始，一些企业的转换已经取得了比较好的成果。所以，企业的全渠道转换需要企业赶快组织实施、坚决不能错过的一次重大的历史性转换。企业全渠道转换，将会帮助企业进入一轮新的大发展的机遇期。