张瑞敏讲：在互联网社会所有企业都必须加互联网。加上互联网你可以得到无限的资源，但脱离互联网你可能什么都不是。

在目前的互联网环境下，品牌商的分销渠道数字化改造是必须要首先完成的一个动作。分销渠道的数字化改造对品牌商来讲将会带来：显著提升分销效率、提升渠道的覆盖能力、提升渠道的掌控能力、提升营销资源的投放效率、显著降低渠道成本等一系列重要价值。总体讲，渠道的数字化改造，将会帮助企业显著提升渠道营销能力。

目前一些品牌企业已经围绕分销渠道的数字化改造开始行动。最近在和有关专家、朋友交流时，大家分析：预计19年，将会有更多的企业步入渠道数字化改造的行列。未来三年左右时间将会基本完成行业的渠道数字化改造。

渠道数字化是一项全新的模式创新。目前看，还没有成熟的案例可以模仿。因此，大家对渠道数字化的认识存在很大的差异。目前，也有一些创新模式围绕渠道数字化在做行业服务。但调研了一些创新模式后，感觉还是存在一些缺陷和问题。

根据我近两年对快消品B2B行业的调研，对快消品行业分销渠道数字化变革的研究，品牌商的分销渠道数字化改造要避免以下问题。

----勿“舍近求远”

企业的数字化变革是一项比较复杂的系统工程。整个分销渠道的数字化改造也是一项需要逐步完善的改造过程。

整体的渠道数字化改造需要由简单到复杂，由发挥基本价值到逐步完善，由实现直接的营销价值到逐步挖掘更大的的营销功能，需要一个循序渐进的工程。

整体的渠道数字化改造应该分三步走：

首先一步，把数字化定义为一个分销工具，一个提升分销效率的工具。这是当前对所有企业都迫切需要的，需要用新的效率工具提升分销效率。

其实数字化也应该首先在解决分销效率方面发挥出重要价值。当前，企业需要用这种工具的定位，立足目前企业的市场体系，首先组织经销商、企业的业务团队，用这个新工具改变分销效率。

最近，看到康师傅与零售通合作以后的有关信息：据康师傅武昌经销商透露，2017年，他将传统生意接入数字化工具后，从过去销售时间只有8小时到现在整整24小时，并且将过去没有覆盖或者忽略的“边角”小店，也实现了下单。与此同时，现在销售统计也变得更加全面、清晰，很多繁琐的日常管理也变得轻松，让他有更多精力和时间用在销售上，极大提升了康师傅新品推广成功率。仅在去年6月，他的销售生意就增长了7倍。

这个合作，就是定位帮助经销商换新工具，用新的工具提升效率。

第二步，挖掘营销的潜力。在整体把订货迁移到手机一端后，然后再研究如何用这种线上的方式，借助这种连接的手段，把营销的效率进一步的挖掘出来。

第三部，再去研究如何提升整体内部、外部的渠道协同，提升更大的渠道效率。

整体的渠道数字化改造，需要循序渐进。千万不能一上来就瞄准的是大数据、精准营销等等一些概念性的东西。首先的目标应该是用新工具实现多卖货。

----勿“托付他人”

关于渠道数字化改造，很多企业都在想走一条“捷径”，也就是期望借助第三方平台完成企业的渠道数字化改造，我认为这个想法可能是不现实的。

渠道数字化改造一定需要企业独立完成，是把你现在传统线下分销体系，完成数字化改造，并且用数字化应对目前渠道环节发生的新变化。

为什么要做分销渠道环节的数字化改造？我认为主要有两点：一是数字化渠道能带来新的分销效率，譬如就像上面武昌经销商讲的，最简单直接的就是订单由八小时变成了二十四小时。二是渠道在发生变化。我最近在讲的观点是：渠道变成了多元化。高峻峻博士的观点是：渠道由单渠道、多渠道、跨渠道，现在需要进入全渠道时期。其实观点基本一致。也就是渠道变成了多元化，渠道变成了来自于更多线上、线下，2B、2C端的全渠道。也就是渠道变得复杂了。如何适应？只能实现数字化改造。

所以，渠道的数字化改造一定需要企业独立完成。和B2B平台的合作，不是数字化改造。未来的零售通、新通路可能会是你非常重要的分销渠道之一。但是你与零售通的合作需要需要用你的数字化去对接他的数字化。

再是特别需要清醒的是：给B2B供货不是企业的数字化改造。那是两回事。

渠道数字化改造没有可以借助第三方平台完成的“捷径”。

----严防可能发生的“库存灾难”

从目前看，未来的分销体系是：多平台覆盖同一市场。也就是打破原**销商做市场的单一客户模式。目前基本已经是这样的一种体系了。目前可能只有红牛除外。

我的分析，未来针对B端市场的分销平台，每个城市至少十家以上。

这个模式从市场的角度对品牌商是非常重要的。原来只有一家经销商在帮你卖货，现在变成了多家平台在帮你卖货。

但是，务必需要警惕的问题是：库存问题。也就是原来在同一市场是经销商一套库存在服务市场。但是，如果现在变成了十个平台在覆盖市场，需要十套库存去服务这个市场的话，可能就会有大问题了。并且，这十个平台都是单独的交付体系的话，可能也会发生一些问题。

目前，一些品牌已经在这方面发生比较严重的问题了。

解决的办法最好是品牌商要把订单与交付分开，也就是把商流与物流分开，还是用一套库存去服务一个市场。主要借助这些第三方平台去做订单，但是，交付体系需要企业单独构建。

----避开伪技术的“坑”

数字化转型的核心就是用技术改变效率，用技术变革模式、流程。但是目前看技术特别是目前的互联网信息技术是大多快消品企业的短板。

从一定角度来讲，企业要想完成数字化转型，首先要把自己变成一家技术性的企业，也就是自己具备较强的信息技术开发能力。目前看从传统企业转型数字化企业，苏宁做到了，他目前有几千人的技术开发团队。但大多品牌企业技术力量都比较薄弱。只能借助第三方力量。

目前围绕品牌企业数字化转型服务的软件企业和产品很多。但是基于满足大多企业的个性化需求特点的产品非常少。目前。我看到的大多品牌企业的市场体系、渠道模式都是不一样的，都是一种个性化的表现。目前的现实是：懂技术的不懂行业，有需求的不懂技术。

当前特别需要企业注意的是一些服务公共需求的软件模式，譬如有些SAAS模式，可能很难解决企业的个性化需求。

比较认同高博士的一个观点：数字化转型需要靠技术驱动，前提需要企业老板基本掌握技术驱动变革的技术逻辑。老板如果不懂技术，很难设计出一个合理的转型模式。老板也不能用不懂技术推脱自己的责任。老板需要非常清晰的理解技术，在理解和懂的基础上推动企业数字化转型。

整体的数字化转型，一定是一个模式变革、流程变革、组织变革的过程，推动变革的基础是技术。