本文是著名食品、饮料行业研究专家，糖烟酒周刊副总编梁剑先生在鲍跃忠新零售论坛做的专题分享。

本次分享内容共七大部分。昨天先发出前两部分，今天发出其余部分内容。

（三）

在2017年，针对食品饮料行业重构期出现的这些特点，糖烟酒周刊也做了一个总结：食品饮料行业进入重构中场。

进入中场之后，最核心的我们叫关系的重构，比如说在2015、2016年更多的是生产端的重构，我出新的产品，我有新的传播推广方式，但是2017年我们提出来，企业制胜，重构中场阶段最核心的是对生产关系进行重构。

学过生产力和生产关系，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。在食品行业进入重构中场阶段，生产关系的重要性越来越强，我们不仅要强调技术的进步，品牌理念的进步，更要理顺几对关系：企业内部的关系，企业外部的关系，包括整个供应链的利益关系。

实际上在这个阶段，这些生产关系对我们整个食品饮料行业的发展制约还是比较明显的。2017年的时候糖烟酒周刊提出来要重构这样几对关系，我把这个观点给大家再做一下分享，供大家来参考。

第一类关系就是企业或者叫品牌和消费者的关系。在很长一段时间里，我们是叫企业主权时代，企业引导什么，消费者就听什么，随着互联网时代信息越来越对称，进入了消费者主权时代，品牌和消费者不再是一种对立的关系，要让消费者融入到企业的品牌建设过程中去。

前些年我们对电商平台意见比较大，因为电商平台他对我们整个食品行业价格带的影响还是比较明显，但是实际上电商的一些做法值得我们食品饮料企业去研究和学习，比如说我在线上购买了这个产品，我把我的意见留到下边，企业会把这个意见迅速收集上来，进而去改变自己的产品和服务，我们管这个叫C to B的反向定制。

许多电商平台或电商产品的旺销离不开消费者的参与，比如说像三只松鼠、像良品铺子，他许多产品的创意实际上就来自于消费者的意见反馈。

我们要重构品牌和消费者的关系，过去消费者被动接受我们品牌的一些理念主张，现在我们要把消费者纳入到我们品牌建设、产品开发的过程中来。现在许多跨国公司出现了一些增长乏力的情况，很重要的一个问题，就是跨国公司因为层级过多解决不了和消费者的互动问题，消费者的诉求不能很顺畅、很便捷地转化成企业的产品。所以未来我们不管是跨国公司还是本土企业，一定要让消费者变成我们产品的主人，品牌的主人，或者说最起码是重要的参与者。

第二个关系就是企业和员工的关系。我们前面讲了多，实际上更多的是找到企业成长的外部动力，我们从消费者从渠道去找我们企业外部动力，我们讲其实食品行业的机会非常多，我们除了关注外部的变化，还要寻求内生动力，因为内部动能对企业的发展至关重要。

管理专家陈春华一篇文章我们反复看了几遍，叫互联网时代的组织变革，过去一个人只有依赖一个组织才能够做出一番事业来，比如离开公司离开这个平台很难成就一番事业。

但是互联网时代的改变了规则，我不愿意去企业打工，我开个淘宝店也能生存和发展，所以个人对企业的依赖大幅降低。互联网还带来了一个全民创业的热潮，国家也鼓励双创，所以企业和员工未来不再仅仅是一种雇佣关系，要想办法让我们的企业变成员工的创业平台。

在这方面青岛的海尔实际上为我们做了一些尝试，变成创客让这些员工在我的平台上贡献智慧。食品饮料行业的一些经销商朋友，也做了一些让员工变成创业者的尝试。我记得山东有一家商贸企业是叫泰山名饮，是做酒类的一个经销商，让自己的员工变成了基于自己平台去创业的团购经销商。这和平台变成一种合作关系。

这个是我们引导要进行重构的第二个关系，就是企业和员工的关系，激发企业的内生动力。只要员工的积极性调动起来之后，有好的市场可以去挖掘去开拓。

重构的第三种关系是厂商关系，因为食品饮料行业厂商关系是一个老话题，对厂商关系有很多比方。实际上大部分的厂商关系还是贸易关系、买卖关系比较多，我们建议企业真正建立和经销商的基于市场消费的命运共同体。

企业和经销商共同目标是要服务好这个区域市场，服务好下游的终端，服务好消费者。不仅仅是说我把产品移库到了经销商的仓库中就截止了。因为双方的共同目标是为下游用户提供好的服务。

我们也经常分析说经销商到底赚的是哪方面的钱，可能表面上看赚的是差价，实际上经销商赚的也是服务的钱，就是为下游的用户，为消费者提供服务的收益，企业要和经销商一起去做这个区域市场的服务平台，这个就是厂商关系的重构，从过去的贸易关系、买卖关系变成基于市场服务的命运共同体。

四个要重构的关系就是零、供、销的关系。其实这几年确实伴随着大型商超地位的弱化，还有一些新型零售业态的出现，对调整零供关系带来了一些契机。比如说过去我们可能一些零售企业，它的收益主要来自于通路费用，未来我们和企业和供应商的目标是一样的，就是如何为下游的消费者提供更好的服务，为消费者提供增值服务。

因为现在一些新零售的平台，比如说盒马鲜生也提出来，不再收取供货商的通路费用，而变成你给我提供好的产品，我们一起去为下游用户提供更好的服务。

2018年开始一个现象很热，就是社区拼团的崛起，2019年好多人预测说我们整个大的消费品行业进入百团大战、千团大战、万团大战，社区拼团的竞争会很激烈，社区拼团我觉得最终经过这一轮演变之后，小店的店主会成为我们社区拼团这个团主的重要组成部分。

所以在2019年的零供关系上，我觉得我们企业和食品饮料行业代理商有一个工作可以做，就是为小店的店主赋能。我们零售店的老板除了可以提供物理经营空间，把自己店面经营好，还要做就是社群空间的经营。

比如说我这物理空间每天有三五百个消费者来购物，我这个小店又联系着几百个、上千个消费者，我可以把消费者结成无形的社群，在社群中也可以给消费者提供服务。所以我们食品饮料的企业和经销商将来可以协助我们零售的店主，除了做好物理空间的经营，还可以做好社群空间的经营，开辟了第二战场来增加销售收入。通过赋能，密切企业、代理商和零售终端的合作关系，共同服务好下游的消费者。

第五个需要重构的关系，我们把它称为大单品和或者单品和多品的关系。在2015年之前，我们整个食品饮料行业有一个非常大的热门现象，就是大单品狂奔，出现了很多百亿级的、200亿级的大单品，营养快线卖到200多亿，像旺仔牛奶一百多亿，刚才讲到的几个凉茶的品牌也是做到200多亿大单品狂奔。

五年之后，这些大单品的销售出现了增长停滞或者大幅下滑，因为消费者在不断细分、单一形态的大单品，很难满足不同口味不同偏好不同年龄段的消费需求，所以需要我们企业处理好单品和多品的关系。

我们提倡企业既要做大单品拳头产品，塑造企业专业的品牌形象，同时要围绕消费群体场景消费、终端渠道的不同，做好单品系列化的延伸。满足不同场景、不同年龄段的市场需求，单品和多品的关系，通过单品提升品牌形象，奠定企业的市场占位，通过多品去填充不同的空间市场需求。

在重构中场阶段，大家可以看一下，对这几对关系调整比较好的企业发展相对比较快，像三只松鼠，包括良品铺子这样的品牌发展非常快，是因为它理顺了和消费者的关系。和新零售结合很紧的一些产品，也出现了比较高速的发展，比如说像乐纯酸奶，我把自己的微信变成了一个传播阵地和购买渠道，在短时间内也实现了比较高速的增长。

在重构期我们要特别关注这几对关系。

（四）

下面想和大家交流一下对于食品饮料行业未来发展趋势的判断。

2018年、2019年的时候，我们看到食品饮料行业又出现了一些新的变化，我把变化总结成2019年食品饮料行业进入新的平衡期。这样几个平衡的状况值得我们大家关注。

一个是大企业和中小型创新企业的平衡。在2015年的时候，食品老行业从高速增长期进入低速、中低速增长期，对大企业的挑战是比较大的。刚才我们讲到几个巨头企业在2015年都出现了不同程度的下滑。

在2018年底和2019年我们来看，大企业和中小企业重新站到了一个平衡线上，小企业依靠它的创新抓碎片人群，大企业依靠他综合能力，比如说伊利800亿的销售规模，海陆空综合作战，大企业和中小企业又占到了新的平衡点上，大企业对新营销、新传播的应用也越来越广，比如说六个核桃也在抖音上拍了视频进行传播，爱心传播做得也越来越好。

还有线上线下的平衡。5年前确实是线上红利期，线上的流量非常大，所以成就了很多线上的品牌。在18年大量的线上品牌开始线下滑，比如说三只松鼠也开始在线下开店加速铺货，一些电商的巨头像阿里京东也开始和与实体零售紧密结合。

出现线上线下平衡的一个关键因素，就是流量的入口发生了变化。5年前线上成为流量的廉价入口，现场导流的成本很低，早期的时候几个大的电商平台，它导流一个人的成本可能几块钱十几块钱。

在2018年从一些统计数据来看，线上导流的成本、获客成本越来越高，京东阿里一个获客成本增加到了200多块钱，一些细分的电商平台，比如像唯品会，他的获客成本是将近500块钱非常高的一个价格。

但是线下店，特别是一些优质的零售店凝聚了非常好的粘性，非常强的客源，它的导流成本实际上是低于线上，并且粘性非常强，所以在2018年出现了线上线下的平衡，一些电商巨头和线下渠道加速拥抱，一些线上的品牌开始进行线下拓展，当然一些线下品牌也开始拓展线上市场进行融合。

再一个平衡就是大单品和系列产品的平衡，15年之前大单品狂奔，许多几10亿、百亿的大单品，现在18年我们发现大单品都在做系列化的延伸，我们看到六个核桃并不仅仅是那一罐，有不同规格的，高罐的、矮罐的包括不同容量的产品，强化型的产品，一罐核桃乳变成了好多种不同状态的核桃乳，满足不同人群不同场景下的消费需求，大单品和系列产品形成了一个平衡。

多层级市场的平衡。中国市场和西方市场不同，中国市场是多层级的一个市场。在2018年我们看到不少品牌它在不同层级的市场上趋于稳定，比如说在一线市场表现非常好，在下沉性市场表现非常好，不同层级市场在不同品类上都有自己的主流品牌，它的市场占有率也趋于稳定，这个就是多层级市场的平衡。

（五）

这两年不断有朋友来问，糖烟酒周刊对食品饮料行业发展趋势到底怎么看？我们有一个基本的判断是食品饮料行业仍然处于品类爆发期。过去一些百亿级的机会非常多，这两年百亿的机会减少了，但是十个亿、几个亿的机会比原来要增加了很多。

食品行业处于品类爆发期，它的爆发的动力和过去有所不同。现在阶段我们把食品饮料行业品类爆发的动力总结成了这样几项，一个叫更年轻，一个叫升级，再有就是原料和技术的创新，还有新兴消费场景的出现。

我们认为这四项是我们整个食品饮料行业品类爆发的驱动力，也是我们企业要把握的原生动力。

升级很好理解，就是对现有门类进行进一步产品价值的升级。我们说中国这个社会它的社会结构是一个动态的、不断变化和拉伸的社会结构。人们的消费水平越来越高，所以对产品肯定有越来越高的需求，比如说瓶装水，在零几年的时候一元水是主流，这几年其实两元水成为主流，三元水到五元水价格在也在出现，我们发现了升级的，特别是新的价格战在不断形成，这个机会比较明显。

牛奶的趋势也非常的明显，过去是普通白奶，后来升级了高端白奶和常温酸奶，现在一些有机奶也开始在出现升级的趋势。

现有的一些门类都有重做一次的机会，对大门类的不管是技术的升级，还是说价值的升级。

另外一个驱动力我们管它叫更年轻，因为前面我们讲到消费者的重构，消费者从过去的从众消费、铁板一块变成了N代加N群，消费者也在不断的裂变。

我们食品饮料行业企业家其实都有一个感受，就是说我没有犯错误，但是我的产品突然就卖不动了，为什么会出现这个状况？我们管它叫品牌的被动老化，就是我这个产品出来之后很畅销，我没有进行持续的升级，但是消费者因为在变化，经过3、5年之后，消费者感觉我的品牌老化了。品牌的被动的降级，是我们行业经常出现的一个现象。

像康师傅和统一的茶饮料，99年00年的时候开始做市场，当时零售价三块钱，是比较时尚化的饮料产品，现在不少城市的年轻消费者觉得这个产品太老土，希望喝像元气森林、茶π、小明同学这样更年轻的产品。

尝鲜或者追求小鲜肉是我们所有人的一个消费追求，并不是年轻人喜欢小鲜肉，年龄偏长的消费者同样也喜欢小鲜肉的产品，所以更年轻这个机会也非常多，我们可以用升级更年轻去改造现有的品类。

还有一个重要的力量就是技术的创新，这几年我们出现了一些新的门类跟技术创新都有直接的一个关系，比如像益生菌的饮品，像常温酸奶，包装的创新、益生菌饮品在菌种上的创新，NFC果汁在果汁生产上的创新，一些低温的饮料食品发展很快，在冷链的技术的创新，所以我们要关注技术创新的脚步。

技术是我们社会发展的一个重要的驱动力，而且技术创新的步伐往往比我们想象的还要快，大家要多关注这些新技术黑科技在未来食品饮料行业的应用，技术创新是我们食品行业品类爆发的一个重要驱动力量。

还有一个驱动力量就是新的消费场景。现在消费场景诞生了许多新的类别，我举一个大家感受非常深的案例，比如说我们过去吃饭，叫一日三餐，早餐、中餐、晚餐，后来有人叫一日五餐甚至一日六餐，一日六餐是什么？在早餐中餐晚餐之外又增加了一些新的消费场景，比如说上午10点钟的上午茶、下午四五点钟的下午茶，还有夜宵，每一个场景都带来了千亿级的市场容量。便当早餐的一些产品增长非常迅猛，这就是新场景带来的一些机会。

（六）

趋势我们还有一个判断，这两年大家经常讲新零售、新营销实际上它是基于新消费出现的，就是新的消费者需要更好的、更便捷的、更美好的消费体验，出现了新零售、新营销，有了新零售新营销必然对我们生产企业和商贸企业提出了一些新的挑战，需要我们生产企业变成新制造，我们的商贸企业变成新商业。

对于新制造我们是这么理解的，过去我们企业是先生产产品，进而把产品卖到渠道中，通过终端卖给消费者是一个正向思维，新制造我们是一个逆向思维，发现消费需求，把消费区域变成产品和服务，所以逆向思维也考验企业的一体化运营能力。

什么叫一体化的运营能力？就是我发现了消费需求，我迅速的把消费需求能够转化成产品和服务，进而把我们的产品通过好的服务送到消费者的面前，为消费者提供美好的消费体验！

大部分企业我能看到消费需求，但是我无法把消费需求迅速转化成产品和服务，有的转化不了，有的转化的过慢，所以我们说新制造考验的是企业的一体化创新能力，发现需求，迅速把需求转化成产品和服务的能力。

这个可能就涉及到食品饮料行业经销商的一些变化，因为我们食品饮料经销商起点相对的比较低，都是八十年代、九十年代从过去的草根阶层，转型做商贸的，让我们整个经销商的层级在不断拉伸。

80年代我们把经销商称为座商，90年代我们把经销商称为行商，00年之后，随着现代通路的崛起，经销商要做终端的服务工作，出现了终端运营商。这几年我们经销商有一个感受，就是我好像终端铺货铺的也不错，但是产品的动销仍然不理想。

所以我们说食品饮料行业的经销商，新商业要进入第四个阶段，我们把这个阶段称为同城生活服务商。我们引导食品饮料行业的经销商要做同城生活服务商，就是过去你是卖产品的卖奶的、卖水的、卖酒的，现在你不只是卖产品的，而是要为下游提供服务的运营平台。

要做4.0时代的同城生活服务商需要经销商有两个力，一个就是销售掌控力，你的配送服务要及时，要把碎片化的终端串联起来，因为终端越来越碎片化，你要有这个能力把它串联起来。

另外一个是消费掌控力，就是你要熟悉你所在区的消费者喜欢什么价位的产品，什么口味的产品，对当地的消费水平消费入口经常要有清晰的理解，这个是你的商业判断，你的商业判断是其他社会平台很难替代的。

（七）

2017年的时候我们整个食品行业的产值是12万亿，在当时我们提出来一个课题：食品饮料行业都已经12万亿了，未来的增长到底来自于哪里？我想把这个课题也提给我们鲍老师零售论坛群里的各位朋友。

对于12万亿之后食品饮料行业的增长，我们提了三个方向，一个吃的更多就是过去我一天喝一包奶，未来我一天喝两包奶，大家想一下这个好不好做到？其实不太好做到，怎么让人吃得更多，就是开发新的消费场景，比如把下午茶的场景把夜宵的场景开发出来，让大家吃的频次变高，这个是第一个发展方向。

第二个我们就要吃的更贵，过去比如说一瓶水，一块钱什么，现在一瓶水两块钱，三块钱、五块钱，这个比较好理解，就走一个价值路线。

第三个增长要不只是吃。比如说小龙虾，我们不只是吃它的美味，还要把他变成一个聚会场景的道具。他的娱乐功能、情感的诉求功能很强，所以未来我们食品饮料行业，除了挖掘产品本身的价值，还要在功能上、情感上、娱乐上进行挖掘。

这个是我们总结12万亿已经这么庞大体量之后行业再怎么增长的三个动能：吃的更多，吃的更贵，不只是吃。

食品饮料行业是永不落幕的朝阳行业，我们食品饮料企业和经销商要做的就是跟上消费变化的步伐，以应变提升一体化的运作能力。

因为时间关系，今天就给大家分享到这里，谢谢大家的收听，也希望大家多多交流，多多指导，为食品饮料行业注入新的动力。

谢谢大家！