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优步营销策略(Uber与滴滴的商业模式)
2023-06-14 08:17:20

为什么最后,落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益?为什么最后,落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益?在Uber卖给滴滴时,基本上全国所有城市,滴滴的市场占有率都远超Uber。并不是因为团队:Uber的团队,素质、敬业上,都不输给滴滴。

Uber与滴滴的商业模式

优步营销策略(Uber与滴滴的商业模式)

为什么Uber会在竞争中落后于滴滴?为什么最后,落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益?

在Uber卖给滴滴时,基本上全国所有城市,滴滴的市场占有率都远超Uber。

但是,收购后,Uber反而成为了滴滴最大的股东。

实际上,如果说起网约车,Uber在中国做得比滴滴早,预算也不输给滴滴。

然而,滴滴在正式进军网约车,开始向Uber发起进攻时,提出了一个目标:花和Uber同样的预算,实现Uber的3倍规模。

后来结果也如滴滴所说。

除了全国少数城市,滴滴的规模只做到了Uber的2倍多。

在大多数城市,滴滴都超额完成了目标。

为什么会这样呢?

并不是因为团队:Uber的团队,素质、敬业上,都不输给滴滴。大家都觉得Uber是自己的事业。

一个核心的原因是,Uber中国只有运营、销售的职能。

哪怕到卖给滴滴时,Uber也没有一个中国区的总经理。

运营、销售负责人和总经理比,缺少了产品和研发的权限。

带来的问题,就比如——Uber刚来中国时,还在给司机发邮件营销。

咱们国家几个司机会收邮件呀。

还得提需求,跟远在美国的研发说,“为什么要做短信”、“为什么要做微信触达”……

中国没有研发权限,就需要让美国的产研们理解才能执行。

于是美国人们就在问:“啥是WeChat?为啥不用FaceBook?”

最早,给司机的客户端,只有iOS版、都没有Android版。

要想做Android版,又是一通说服。

说服美国理解了,还要等排期。

这样的状态,从Uber中国成立,持续到Uber中国被卖给滴滴。

在不与滴滴打仗时,这个状态也还能跑。

毕竟它是先行者,有先发优势。

但是,一旦开始打仗,这个状态就大大拖慢了竞争效率——比如补贴,靠系统可以做到针对每个人差异化的补贴。

你的系统支持慢了,就只能人工做。

效果也差、还要花费多得多的运营精力。

比如调度,每个城市、在不同时间都有不同的供需特点。

算法、策略上需要个性化。

你没有系统支持,你补贴来的用户叫不到车,就还会离开。

要花更多预算,才能把用户再拉回来。

一点点效率之差,拼出了巨大的差距。

于是,在市场占有率上,滴滴快速取得了领先。

但是,当出售给滴滴时,竞争中的劣势,反而变成了出售时的优势。

优步营销策略(Uber与滴滴的商业模式)

整个Uber中国的团队只有不到1000人。

又不涉及系统拆分、代码交割。

卖得容易,交割得简单。

就好像——Uber的中国业务,从创立之初,就想好了如何出售。

在直播间里,曾经来自Uber的几位嘉宾,也说出了他们的感受:

打江山易,守江山难。

长期经营一个业务,意味着更大的经营成本和承担更长时间的风险。

如果能卖出一个好价格,对于挣钱来说,反而轻松。

所以,Uber在全球各地的业务,都呈现了同样的思路——

先打一打看,要是对手弱,打成了第一名,可以赚估值。

要是对手强,打一打,可以卖掉,直接拿到现金。

而产研都在美国,其他地区只组建最小的团队,是最有利于出售的形态。

最后,在中国区,Uber以30亿美金的投入,卖出了70亿美金的价格。

Uber在市场占有率上落后于滴滴,却在出售后,成为了滴滴最大的股东。

回报率不可谓不高。

可以说,影响Uber与滴滴竞争最终结局的,是他们双方一开始的目标就不同。

滴滴追求的是业务取胜。

而Uber追求的是无论胜负,都取得最大的资本回报。

同样的现象,也出现了携程与去哪儿的竞争中。

去哪儿被百度卖给了携程,结果,百度因此成为了携程最大的股东。

很多创业者并不理解资本,也不体谅资本。

才会有创业者说“希望资本支持创业者的梦想”。

但是,

资本没有梦想。

资本只是单纯地追求回报。

所以,创业者眼中,看到的是规模、胜负。

但是资本看到的,是谁能给我最稳定、最快退出的最大回报。

而创业者要构建的,是自身与资本的共赢关系。

也只有能让资本不断赚到钱的人,才能一次又一次得到资本持续的支持。

无论业务本身的胜败。 #“滴滴出行”App被下架#​#uber上市首日破发#​#科技圈大小事#​

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丁少恭
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丁少恭
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