文|大观

编辑|宇儿

双线业务的分离，会导致企业经营效益欠佳。

通过对苏宁易购的新零售转型路径的分析可知，该企业的客户群体有两部分：一是线上客户，二是线下客户。

但由于双线业务分离等问题，对企业的总经营效益产生了一定的影响。

具体情况如下：

一是企业的组织结构不够完善，线上和线下的合作力度不够。

自实施“一体两翼”互联网零售发展之后，苏宁易购将企业的组织结构改变为事业部制。

从苏宁易购的营销渠道来看，线上平台的运营主要由苏宁杭州分公司和苏宁互联网平台事业部共同负责。

而线下平台的运营主要由苏宁百货事业部、苏宁超市中心、苏宁国际以及苏宁商品电器类事业部共同负责。

因负责线上线下平台的部门不同，容易出现双线业务不能及时融合、双方不熟悉对方业务流程等问题。

双线的职能分离给双线平台协同发展带来了很大的不便，从而影响了整个企业的经营效益。

另外，苏宁易购还按各个区域划分为不同的事业部，各区域资源分配不均衡，导致不同事业部间的竞争加剧，各部门的合作效率低，从而对整个企业的运营效率产生不利影响。

二是苏宁易购在“智慧零售”大发展战略下，全力打造线下门店，两线资源分布不均衡。

通过对苏宁易购新零售转型路径的分析可知，苏宁易购在新零售转型初期注重线上业务开展。

但到了转型后期又把业务重心转向线下，在线下进行复制式扩张实体门店，而且主要是集中在三、四线城市及农村市场。

众所周知，开拓新兴市场比维护原有的市场要消耗更多的资源，且三、四线城市的实体店面还在建设阶段，还需要不断地投入大量的资金来维持和维护。

另外，苏宁易购收购了万达百货门店及家乐福中国门店补充超市及快消品市场，致力于提升消费者体验，打造智慧零售，也需要投入大量资源。

由此可见，苏宁极其重视线下业务发展，对线下投入资源较多。

而相比于线下业务，由于线上零售已达到发展瓶颈，苏宁易购对线上业务投入相对来说比较稳定。

可见，苏宁易购在双线资源配置方面出现了不合理的现象。

但企业的业务不仅只有线下还有线上，双线资源分配不合理也会影响企业的整体经营效果。

三是双线业务不协调，线上侵蚀线下利润。

从苏宁易购的新零售转型路径的分析可知，苏宁易购为了抢占线上市场，与京东打价格战，降低企业利润的同时，也对线下实体店造成了巨大影响；

在打造O2O运营模式时，实施线上与线下同价的营销策略，虽然削弱了实体店的影响，但实体店的运营成本比网络销售还要高，因此其利润也会受到一定程度的影响。

由此可见，苏宁易购双线业务不协调会影响企业整体经营效益。

由以上分析可知，为了企业的健康发展，提升企业的整体经营效益，苏宁易购需要融合双线资源。

一是对企业的组织架构进行优化。

可以根据产品类别进行细分，比如按照核心业务板块。

二是互通企业双线业务资源。

在产品服务方面，线下门店要明确其经营类目，确保线上线下都有相同的产品服务资源。

线上平台除了销售产品之外，还可开放平台，推广产品，为线下引流。

而线下实体店应注重客户服务水平建设，为客户提供个性化服务；

在市场营销方面，企业可以通过与上游供应商、下游加盟商等进行产品推广、品牌营销等方面的合作，以提升品牌知名度，并将消费者引导到线下消费。

同时，企业还可以联合成熟的电商平台进行营销推广，从而达到资源共享、双赢的目的。

在资源配置方面，苏宁易购应该利用大数据分析各个地区的消费者需求，整合各地资源，差异化布局，让线上线下形成价值叠加，从而达到降低成本、提高企业经营效益的目的。

随着新零售的发展，传统零售巨头——苏宁易购，也紧跟着市场变化而迅速调整企业的商业模式。

本文采用文献研究、案例研究、对比分析等研究方法，对苏宁易购新零售转型路径及其经济后果这一具有代表性的案例进行研究，最终得出以下研究结论：

1. 苏宁易购新零售转型带来社会效益

由社会效益的分析可知，苏宁易购在新零售转型中，在零售体系、物流体系、IT体系、职能体系及终端作业方面为社会提供大量的工作岗位，且总就业人数逐年递增。

苏宁易购的转型带来就业机会的增加，稳定了原来在岗人员就业的同时，也为部分失业群体带来新的就业机会，从而促进了社会和谐及稳定，促进社会经济发展。

在推动绿色发展，苏宁易不管在绿色物流、绿色运营、绿色采购还是绿色生活方面都做出了较大的贡献。

尤其是在“以旧换新”的线下活动中，共回收76万件家用电器及手机，参加的人数逾60万。

作为传统零售巨头的苏宁易购在绿色发展方面，能够有效带动同行业企业发展绿色道路，起到示范带头作用。

总之，苏宁易购的新零售转型能够带来多方面的社会效益。

2. 苏宁易购新零售转型期间消费体验不佳

苏宁易购新零售转型过程中，虽然重视提升物流效率及消费者体验感，但由于物流配送中心选址覆盖面广及物流配送未发挥线下门店资源优势，导致物流配送时间延长，影响消费者的购买体验。

另外，苏宁易购的售后是自行全权负责商品销售、售后业务。

但由于苏宁的产品品类较多，业务较广，其专业售后客户服务中心工作量大，易出现服务不及时、服务不周到等情况，从而影响客户的消费体验。

由此可见，苏宁易购新零售转型消费体验不佳。

3. 苏宁易购新零售转型期间双线业务融合不足

苏宁易购在新零售转型过程中，由于企业组织架构不合理，负责线上与线下两个平台的事业部不同，出现业务不熟悉或者沟通不协调情况，导致双线业务不协调。

同时，还出现线上线下互相竞争、内部抢占产品和客户等各种资源的现象。

在企业开展O2O模式时，线上线下同质同价，压缩了线下门店的利润。

为了抢占线上市场，苏宁大打价格战，影响企业的利润。

另外，在智慧零售下，企业过度重视线下资源开发且有些业务亏损，对线上业务开展较平稳，导致双线资源不平衡。

由此可见，苏宁易购新零售转型期间双线业务融合不足。

1.企业转型要有市场敏锐性

伴随着社会经济及科技的飞速发展，零售企业的经营模式也不断变化。

在电商时代来临之时，2009年苏宁易购开始布局网络零售，从传统零售向网络零售转变，销售产品由原来的单一家电产品开始拓展到多品类。

随着新零售时代的来临，苏宁易购在2017年推出了智慧零售大发展战略。

虽然苏宁易购在新零售转型过程中存在一些问题，但在没有成功经验借鉴的情况下，能敏锐地感知时代变化，勇于尝试转型，不断探索创新，体现出了其具有市场灵敏性。

苏宁易购之所以能够在零售行业中屹立不倒，就是因为它能够适应市场的变化。

我国其它零售业也需要在新零售浪潮中敏锐地挖掘商机，做出相应转变，只有这样才能在行业中获得竞争优势。

2. 企业转型要加强成本控制

企业的转型是一个长期的过程，其经营的各个环节都需要成本的投入。

为了提升企业的竞争能力，企业要强化成本控制，降低成本。

首先，企业可以设立一个采购中心，以大批量的采购来降低采购成本。

同时，也要加强与供应商的联系和沟通，利用智慧供应链系统，通过对现有库存进行信息化管理，以减少库存管理费用。

其次，在物流成本方面，企业应利用大数据打造智能化物流系统，完善物流配送网络，以及依托线下实体店提升物流配送速度。

最后，在管理方面，企业要聚焦于经营效益较好的店铺，对于经营效益不佳的店铺要及时淘汰，降低成本。

总之，为了提升企业的竞争力，企业在转型时要注重环节的成本控制。

3.企业转型要多维融合双线资源

企业在新零售转型中，线上线下的融合会涉及企业的组织架构、店铺经营管理、营销活动策划、信息系统建设、服务等方面，所以企业的转型需要多方共同协调合作。

在企业组织机构方面，通过对内部组织结构进行优化，可以有效地防止由内部组织结构产生的竞争，实现组织的扁平化，促进双线融合协调发展。

在店铺经营管理方面，企业要科学规划和管理店铺。

企业可以使用大数据及物联网等技术对店铺商品智能制定价格，实时定位货物，实时采集客户及员工数据，提升店铺整体运营效率，降低成本。

在营销活动策划方面，企业可采取各种营销策略，如电商节、满减及优惠券等。

以保证网上销售价格与实体店之间的价差保持在一个合理的水平，避免由于商品价格差异而引起顾客不满的现象。

在信息系统建设方面，企业要重视商品信息的共享、线上与线下消费者数据的共享及整条供应链的数据共享。

在服务方面，要注重线下体验服务、线上服务质量、物流配送时效性及完整性，重视消费者体验。

总之，企业在新零售转型过程中需要多方协调合作融合双线资源，促进企业发展。