之前在文章里多次写道，产品经理的工作需要具备两个视角。一是用户视角，二是系统视角。用户视角容易理解一些，就是理解用户，搞清楚用户的需求、偏好，能够预测用户的行为。大部分产品经理也都能够很好的关注这一点。系统视角很容易被忽略，系统视角就是说考虑如何设计产品内部的规则，如何设计产品与外部联系的规则。前面有几篇文章已经从单点讲了设计系统的案例，那么什么是系统，如何系统思考，这篇文章就做一次完整系统的阐述。产品经理的工作是洞察用户和洞察系统的结合，是从找需求到找方案的结合，解决现存问题到规划顶层设计的结合，产品专业技能和产品综合能力的结合。
我们在生活中经常提到系统，比如消化系统、操作系统，似乎系统成了一个学术术语，很少有人真正思考系统的含义。
在讨论系统的定义之前，我想先请大家思考一个问题。假如有一艘船可以航行上百年，船体中一旦有一些木板坏掉，就会马上被更换，直至最后所有的木板都被重新更换过了一遍，那么这艘船还是原来的那艘船吗？这个问题就是普鲁塔克提出的著名的忒修斯之船，哲学家们为此争论不休。这个问题实际上是在问，一个物体是不是等于组成它的各部分的总和。如果你认为是，那么这艘船就已经变成了一艘新的船。可是我们的直觉就好像在告诉我们，这艘船没有变啊，它就是原来那艘船。实际上我们的直觉是正确的，这个问题从系统的角度就能被很好的解答。无论是一艘船、一个产品、一家公司，甚至整个世界，都是一个系统。根据梅多斯在《系统之美》中的定义，系统不是一堆要素的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的，能够实现某种个功能的整体。用一个公式来简单表达，系统=要素×关系。现在再来看这艘忒修斯之船，它的要素是一堆木板，它们通过铆合、相对位置的连接关系组成了船这种结构体，完成了航行的功能。即使里面的要素都被更换了，但是连接关系和功能都没变，这个系统还是原来的系统。那么了解系统与我们而言有什么意义呢？对于一个既定目标，其实存在很多变量影响结果，同时这些变量之间又相互作用，这样一个系统就是复杂系统。
我们生活的世界就是一个复杂系统，可能一个结果的不是由一个简单又显而易见的原因导致的，是多方面因素综合作用的结果；一个事件影响到的也不是一个直接结果，可能会有多个结果。我们遇到的问题大多都是这样的复杂系统，这种系统就像一个黑盒，内部的要素之间有着千丝万缕的联系。不建立系统视角，要么觉得这个黑盒内部一团乱麻，要么只看到表面。所谓洞察力，就是要透过现象，看透一个系统的要素和要素间的连接关系。面对这样的复杂系统，我们却总是用简单直接的思考方式思考问题，头痛医头、脚痛医脚，看不到本质原因。如何去看本质呢？就是要用到系统思维。理解了系统的含义，那么什么是系统思考就不言而喻了。所谓系统思考，不是割裂的、局部的、静态的思考问题，而是关联的、整体的、动态的审视问题。系统思考要求我们充分考虑系统的复杂性，且不畏惧这种复杂性；同时清晰完整的找出系统中的所有要素，并洞察要素间的联系。在讨论这个问题之间，还是想请大家思考一个问题。有两个小和尚每天都需要分一桶粥，怎样可以保证分粥最公平且付出的代价最小。
我们来看看这个问题，肯定有朋友会说这有什么难的，两个人看着一起分不就好了。这个问题需要我们设计一个代价最小的方案，那就不能付出太高的监督成本。更何况即使两个人一起看着分，也可能会相互讨价还价，最后不仅粥没分公平，还引发了更大的问题。那如果每天轮流由一个人来决定如何分粥呢？你看这个问题是不是就变得很像囚徒困境了，任何一方分粥的时候都会担心另一方背叛，给自己分的粥越来越多。这个时候就有同学看出来其中的连接关系了，一个小和尚既可以决定两碗粥的量如何分配，还能决定自己选择哪一碗粥。小和尚的个人利益驱动他给自己分更多的粥，但这个决定又会损害整个系统的利益。要打破这个循环，只要改变一下要素间的关系就行了，一个小和尚决定两碗粥的量如何分配，另一个小和尚先挑选自己要哪一碗粥。这个时候分粥的小和尚为了自己的利益，一定会尽可能地公平分配，自身的利益和系统的利益协同了。这个问题就是再告诉我们为什么要系统思考，当我们遇到问题时，往往最容易想到的就是更换要素。比如说教育小和尚出家人要慈悲为怀，可是这个系统的结构就决定了，如果慈悲为怀自己可能被饿死啊！当系统结构不对时，无论怎么更换要素都是没有用的。有一个大家津津乐道的话题-国足，中国足球的成绩长期被大家诟病。大家都抱有一种朴素、线性的思维，觉得主教练不行就换主教练，发现有打假球的球员和裁判就裁撤，甚至连足协主席都换了。这些要素换了一遍又一遍，中国足球却始终不见起色。因为足球是一个系统，系统问题绝不能试图用一个线性思维来解决。什么是线性思维呢，就是简单明了的因果关系：既然有一个结果B，那就一定是由原因A造成的，只要解决了这个原因A就解决了问题。事实上我们所认为的问题可能只是一个症状，最终的问题是由很多症状导致的。与之相对的就是系统思维，它可以帮我们抽丝剥茧、缕清楚要素间盘根错节的关系，找到那个真正的病因。
我们大多数人都是线性思维，经常把表面问题当成本质问题。比如我们身边有没有这样的新同事，刚到公司的时候总是觉得发现了一大堆问题，觉得马上就能改变，但是老员工都一笑了之。我举个例子让人容易理解什么是表面问题。假如有一家面包企业请你为他们的面包事业发展做咨询，结果你尝了一口他们的面包，发现面包的口味很一般，比很多手工面包差远了。于是，问题很显然，面包的口味不够好，要进一步发展，首先得把面包口感提升。因此，你们首先要解决的问题——要用更好的原材料，更美味的配方等等。这就是我们大多数人会提的建议，可是第一眼看到的显而易见的问题，比如口味差，往往根本不是真正的问题。为什么？因为很多情况下，在今天看起来非常愚蠢的事情，很可能是当时条件下特别合理的好决定。你看这就是我们大多数人的线性思维，口味不好就改变口味。我们继续这个面包的故事，这次我们换一个懂得系统思考的高手，他尝了一口口味普通的面包后，并没有说什么，而是提了一个问题，你们的面包为什么用这样的配方和口味？原来，这家面包公司一开始的面包是特别好吃的，用的面粉也是特别地道的，可是随着面包越来越受欢迎，这些精挑细选的优质的手工面粉不够用了，为了满足更多人的需求，他们不得不用普通的商品面粉。不过这也使得他们的面包事业有机会扩张到了整个城市，面包店也从乡村移到了市中心，可是面包店到了市中心以后，物流交通又成了问题，配送时间大幅增加，为了让面包在长时间运输中还能保持新鲜，他们不得不添加了可食用的保鲜剂。这样，面包店的规模就做得更大了，只不过面包的口味也变成了今天的样子。所以，我们看到一个很显然的问题，往往就会认为这个就是问题。但其实，很多现象上表现出来的直观问题都是表象，真正的原因往往藏在大量细节的背后。那么用系统思考的方式这个问题该怎么解呢？面包公司是牺牲了一些口味来换取规模，那么不可能轻易改变要素-用更好的原料、减少配送时间，但是可以改变面包品牌的目标用户呀。总有那样一些用户对口味没有特别高的要求，他们只需要标准化、稳定的产品，比如每天赶着打卡的上班族。对于他们来说，填饱肚子、购买方便、价格亲民可比那一点点口味要重要多了。事实上这就是肯德基进入中国的早期发展战略，标准化的餐食、稳定的品牌服务、开在火车站周边的位置。我认为系统思考还有一个特别重要的好处，就是能够发现那些难以被找到的机会。
其实机会有两类，一类是新要素的加入，制约市场的某种天花板忽然被打开了，使得某种新价值得以被提供，比如说某种技术得以应用、某个制度突然改变。这种机会很容易被发现，往往会有一大批有准入门槛的企业涌入，马上就会形成激烈厮杀的红海战场。另一类机会是系统结构的改变，在原有的格局上提出了更好的方案。比如两种旧要素的结合使得用户被更好的满足、交易结构改变使得整个模式效率更高。这种机会需要对整个系统深入的洞察才能发现，往往其他人是没有这种理解的，即使看到了也看不懂、看懂了也学不会。这里我特别想谈一谈特斯拉公布专利的看法，对于不了解新能源车这个系统的人，真的是看不懂马斯克的做法，这么多专利是多么强的竞争壁垒啊。但是现在新能源车最大的竞争对手不是来自新能源领域本身，而是燃油车的围剿。只有让新能源车这个领域迅速成长起来，才能与燃油车分庭抗礼，那时候自己作为行业龙头才有意义。马斯克开放专利的做法其实是在加速新能源车的成长，然后让这些逐渐成长的企业为新能源车的基础设施注入能量。你看在线性思维的人眼里，专利代表钱和竞争壁垒，所以马斯克的做法是他们绝对看不懂，也不会做的。真正结构性的大机会，需要看到市场中各个要素、板块间对关系，发现其中的效率空间，这种机会来自于对系统的洞察。系统思考是需要用整体的视角看问题的，怎样看到整体呢，当你的视角太低时你是看不到整体的，只能困在你当下所处的局部当中，看到的只是系统中的一小部分。只有用宏观视角俯视整个系统才能看到整体、发现模块之间的缝隙中藏匿的机会，系统思考就是要站到一个足够高的角度去俯瞰整个系统。所谓模式的创新，就是将要素间的结构重构。当结构不正确时，无论怎么更换要素都是不起作用的，而这就是机会所在。这种整体的思考方式其实是非常违背直觉的，当我们面临复杂问题时，直接反应就是将感兴趣或者熟悉的系统划分为几块，分别研究这些模块，然后以模块为基础来理解整个系统。大多数人都习惯于割裂地看问题，因为这种简化的思考方式更容易。有人可能会觉得我负责的只是一个局部的执行工作，说白就是螺丝钉，有必要知道整个航空母舰长什么样吗。有必要！因为看似相同的事情，如果目标不同，连接关系就不同，最终得到的结果就不同。你如果割裂的看局部，就不知道你的企业要开往何处，最终执行的动作做是变形的。所以即使我们负责的是局部的工作，也最好要看到全局是什么样的结构。就像一块拼图，你只有知道整张画面是什么样的，才能知道自己应该是什么形状、在什么位置。关于如何系统思考，系统动力学大师们研究出了一种工具-系统循环图。如果真的想要掌握系统思考这种能力，三言两语是绝对不可能学会的，推荐阅读《系统之美》、《第五项修炼》、《系统思考》。系统思考不是知识，而是能力，而且是综合能力，必须要在大量的实践中去训练，还得有对具体问题领域的了解。因为即使掌握了系统思考的方法和工具还不够，还得对自己所面对的系统有了解。下面我就转述一些系统思考的方法，在理论上做一些抛砖引玉的讨论。存量就是一个系统中某个价值的保有量，比如一个赚钱的系统，那么大概率存量就是钱。存量有输入和输出，输入系统中的存量就增加，输出系统中的存量就减少。看清存量在一个系统中的流转是研究一个系统的基础。我们前面说过要素之间存在某种关系，什么关系呢，因果关系，要素之间的连接就是因果链。A会导致B增强或减弱，这就是A和B之间的因果关系。高手就是通过这样的因果链，找到一个结果发生的原因；顶级高手呢，能通过因果链，预测未来会发生的结果。增强回路就是一个因果链形成了正向闭环，A会促进B，B又促进A，这样循环往复，价值在增强回路中每流动一遍存量就增加一次。也就是我们常说的飞轮效应，就比如微信吧，微信的用户数越多，非微信用户使用微信的动力就越大，那么微信的用户就更多。当然增强回路可能带来的是积极效果，也可能是消极效果。就比如我们常说恶性循环，就是一个消极的增强回路。调节回路与增强回路相反，A会促进B，但是B反过来减弱A。调节回路会尽量让一个系统保持现在的平衡，比如一个企业的规模发展到一定程度时，管理成本等等因素就会制约规模进一步扩大，让企业保持现在的规模。在一件事起作用到产生结果之间可能会有一段时间，这段时间让人们很难判断是什么因素产生了这样的结果，这就是滞后效应。滞后效应让空间上已经很复杂的系统加上了时间维度，变得更加复杂。也就是说我们在思考问题时变得动态了，而我们的大脑恰恰对空间结构很敏感，对时间结构相对不敏感。知道这几个概念，就可以绘制一份系统循环图了，借用这个工具理清系统的关系。我就简单拿咱们减肥举个例子，为什么咱们减肥总是失败呢？
从图里我们能看到，我们想要变好看的心情是我们减肥的动力，天性是我们减肥的阻力，而且随着时间的变化，阻力越来越强、动力越来越弱。本来如果我们能看到减肥的成效，那么就会有源源不断的动力涌入系统支持我们坚持下去。这个系统的关键就在于滞后效应，我们努力的效果无法立即体现，这个系统就无法持续运转。知道了这个矛盾我们该怎么做呢？你可以利用知识制定科学的计划，提前告诉自己多长时间的周期可以看到效果，为自己增加心理能力。你也可以通过与别人打赌、培养兴趣爱好的方式，增加自己运动的动力。你可能会说这么简单的东西还需要费尽周折画张图吗，我直接思考也能得到这样的结果。是的，一个简单系统无法体现出系统思考的作用，当你面对一个复杂系统时就需要一些工具来帮助我们梳理要素间的关系。更重要的是，系统思考是一种思维模型，它不限于某种形式或工具，应该根据具体的系统而有所变化。即使我们只是了解了系统的概念，开始有意识的整体、关联、动态地看问题，那么决策方法也会变得更科学。比起掌握一些概念、学习一些工具，我认为更重要的是这种思维在自己工作或生活中的运用，我下面分享一下我是如何在产品工作中系统思考的。准备工作其实就是充分获取信息，只有收集了完备的信息才有可能绘制出系统的全貌，做出正确的决策。
系统的三个关键-要素、连接、功能，这个系统到底要实现怎样的功能，也就是我们的目标是什么。大多数系统的问题其实都是目标的问题，要么行动和目标不一致，要么是系统整体的目标和内部各个部分的目标不一致。目标需要清晰具体可执行，大多数时候我们提出的问题都是一个终局问题，就是我们想要的结果，比如想要用户增长、想要提高销售额、想要提高利润率。这种抽象的问题，没有解决问题的抓手，只有把问题具象化，问题才可以调研，才能找到解决问题的切入点。然后要把各个目标拆分清晰，很多时候两个目标之间是有可能冲突的。比如说如果我们的目标是做一个非常友好的产品。那么最友好的方式是什么呢，免费用、无广告。但是同时我们需要不断提供更好的性能要优化迭代，这又需要资金，那么就要想办法收费。要把目标拆分清楚，这样就能看清楚目标之间的关系，促进、对立、冲突，进一步决定我们如何取舍、权衡，这里就是体现产品经理决策水平的地方。在这一步不仅需要充分调研用户，了解用户，还要分析用户的需求。具体的用户调研方法论前面有一篇文章详细分享过，感兴趣的同学可以移步公众号。简单来说就是这样32字口诀：这一步就要开始用到系统思维，利用宏观视野俯瞰系统。
首先我们已经了解到了用户需求，但是用户需求不等同于我们要提供的价值。对于同样一个需求，我们可以拿出不同的方案来满足需求。比如同样是饮用汽水的需求，可口可乐向用户直接交付一瓶汽水，但是一家叫soda stream的公司向用户交付了家用汽水机。这种汽水机可以让用户在家自己直接制作一瓶可乐，就这样在可口可乐这座大山下打入了市场。这里需要思考的是用户想要什么，我们做的事对用户有多大价值。除了思考用户想要什么，还要想清楚我们自己要通过产品得到什么。我们提供产品是和用户交换价值的过程，在这个系统中一定要有存量从用户流动到我们这里，否则这个产品也一定是失败的。除了思考用户和企业这两个关键要素，还要梳理整个价值网上的角色和利益关系，考虑价值在系统中如何产生，并如何分配。把上面的问题想清楚了，就可以去寻找系统中那些环节有我们的机会。找到交易链条中效率可以提升的地方，并固化为产品的交易结构。效率的提升往往来自于减少价值耗散、资源适配、制度设计等等，需要用到一些经济学思维，这些都有在前面几篇文章里讨论到。刚刚聊到的是产品战略的问题，有了战略还得指定产品制作的方针。这一步需要思考这样几个问题：提供这样的价值需要什么核心资源和能力，我的壁垒在哪里，用户为什么选择我们。回答了这些问题其实就得到了产品的理念和关键任务。
围绕着产品理念和关键任务，可以指定一系列短期的目标，也就是我们常说的KPI的来由。目前要怎么获取流量、怎么转化用户、借助什么杠杆来获取核心资源。真正的产品设计不应该是直接画原型、做交互的，这些设计应该是在产品的战略设计之后动作。
交易流程设计：用户体验地图审视自己要提供的价值能不能达到用户需求功能设计：根据流程思考需要哪些功能，来保证流程完整进行。如何你觉得这样还是太复杂，那么只需要常问自己几个问题：- 产品的核心价值在哪里：这个价值包含用户想要的、自己想要的、这个世界想要的。
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