年度经营计划（BP）是确保组织产生协同作用的重要纽带，是公司上下协作的指南，可以说是所有员工工作的地图。那么如何通过BP将战略目标变成结果？

本文从BP制定与执行的全景逻辑图出发，结合企业管理实践，给出指引BP走向胜利的“六脉神剑”。

来源：华营管理私塾 华营2023年度论坛

作者：问晓红 华营导师、华为公司前企业BG战略规划部部长

编辑：安妮 | 头图：Piqsels

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年度经营计划BP存在的典型问题

企业在做年度经营计划的时候，通常会遇到3个比较典型的问题：

1）没对准战略

BP不是SP（战略规划）驱动，只考虑当年的经营指标，没有为未来增长做储备。

2）缺业务协同

各业务单元分别做BP、各自为战，缺乏集成和协同，无法力出一孔。

3）难执行落地

业务计划与预算、考核之间相互脱钩，无法保障有效落地、并缺乏弹性。

这些问题的背后的本质是什么？

缺乏规划能力。在DSTE流程中，从战略到执行是一个战略管理流程，它背后其实是公司的战略管理能力；而SP（战略规划）到BP到经营管理，背后需要企业的规划能力。

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规划能力的发育阶段

一般来说，规划能力的发育分为五个阶段：

1）部门工作计划阶段。即每个部门都有各自的工作计划，任何企业一般都能做到。

2）BP阶段。有了部门工作计划，接下第二步要有一个BP能够把各部门集成起来，指向一个目标，这一阶段，很多企业也能够做到。

3）SP阶段。企业呼唤SP的能力，把目标能协同起来，把全流程预算能分好。

4）BP/SP协同阶段。目标确定以后，SP倒推目标，两者相互协同。

5）能打赢阶段。对企业来说，机会是唯一的，目标不能一直停滞不前，要不断挑战自我，而支撑更大目标实现的核心是提升自身的能力，而且要快速提升，这样才能做好BP，才能在竞争中脱颖而出，才能实现长期的快速发展！

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BP制定与执行的全景逻辑图

整个全景图，大致可以分为两大部分：

1.战略管理部分：

可以看到，战略规划是起点，通常做战略规划的时候，要做市场洞察，去寻找机会，然后以机会定目标，形成企业未来3~5年的目标和规划。紧接着是战略解码，需要把完成目标的策略、措施以及业务设计想清楚，这是战略这条线。

在这条线中，目标是战略驱动而来的，要完成目标，比如首先目标做到200亿，我们要怎么做呢？

第一步，我们要找到机会点，然后形成经营目标。

第二步，抓最核心的几件事——年度重点工作，最核心的几件事是要落到各级主管头上的，我们说干部的责任与使命，作为干部，要有思路，率先作战，亲自往前冲。

第三步，资源配置，即人、财、物如何通过预算的方式分配下去，使得预算和机会能够匹配的问题。

完成以上部分，我们就得到了一个比较好的BP，然后是述职，在华为，述职是用BP进行的，以避免述职和BP搞成两张皮。

2.经营管理部分

经营管理要按照BP进行，因为BP是一个作战计划书。作为管理者，我们每个月就要看着作战书去经营管理，我发现这其中会存在两个问题：

第一，看着看着就忘了，不看了。

第二，遵照执行的时候发现市场环境变了，然后灵活性不够，仍旧教条地去执行。

这就要求我们企业，每个月对BP做一次刷新，当然不能变的不变。那如何保证说到做到呢？

这里有一个流程，目标-实际-预测-差距-措施，即基于目标，我们要清楚当下的实际情况，然后通过对市场和客户的预测，找出差距，并采取措施进行弥补。这中间还有两个动作，一个是月度经营分析会，另一个是重点工作管理会，通过这两会去协调公司整个资源的配置以及实现对经营情况和重点工作实现有效的管控。

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指引BP走向胜利的六脉神剑

要想把战略目标变为现实，实现台阶式的发展，我们要做到哪些关键要点呢？这里总结了6点，分享给大家。

1.以抓机会、建能力为主线进行战略解码，力出一孔

我们要知道机会在哪里，机会是动态的，比如年初认为是机会，可能每个月洞察，后来就变了，但是我们要把资源配到机会上，不断地把目标定在机会上，同时还要以建能力为主线进行战略解码，这一点很关键。

很多企业首先对能力的内涵没有一致的理解，其次，能力目标怎么定、建能力的资源如何配置、能力如何考核等是缺乏的，或者没有形成一定的标准，处于一种自由震荡的状态，长此以往，肯定是发展不下去的。所以在BP中，解码任务的时候，有两条主线，一条是抓机会，另一条是能力建设。

2.对准战略的考核与激励，获取分享制

即考核和激励体系必须对准战略。我看到很多企业也使用平衡计分卡，但发现里面的指标全部是当期的，于是考核就只考当期的，对于未来的投资、未来的能力成长根本不考核。那谁去干呢？谁干谁吃亏。所以考核体系必须和战略协同，比如在华为，整个DSTE流程定义了，做完战略解码后，是战略部牵头做未来考核指标的设计，从而保证考核和战略是一致的。

我们说考核搞对了，激励是跟着考核走的。华为倡导的是获取分享制，这里面有两个关键词，第一是获取，第二才是分享。即首先要打仗，把蛋糕做大，从客户那里获取营收和利润，获取之后再分。

3.关键任务及重点工作的必赢执行

要完成当年的目标，关键任务和终点工作必须要抓。这类工作通常有三个特质：第一，目标高；第二，难度大；第三，恰恰是我们能力较弱的地方。

很多企业解码出关键任务后，往往有一些是怎么努力都完成不了的，只好一拖再拖，拖来拖去也搞不定很是头疼。这背后需要有不同的思路和方法，华为经过多年的摸索，不断提升组织能力，才构建出一套确保能够有效执行的体系。

4.导向未来增长的战略执行管理机制

即对于重点工作的整套管理机制，我们如何立项、如何评审、如何监控，这一点也十分重要。我们说，工作如果难做，一定是老大没有关注，老大关注了一般就容易做，其实是有一定道理的。

但是公司的事情很多，从公司老大到部门老大到体系老大，到底管什么呢？这一点我们要清晰，不能什么事都管，要确保自己的精力放在正确的事情上。所以我们就要通过一套导向未来增长的战略执行管理机制来解决这样的问题。

5. 导向年度目标实现的弹性预算与经营管理机制

要实现年度经营目标，这里有一个核心，即弹性预算，我们的资源必须是弹性的，否则就应对不了变化，抓不住机会。

6.战略执行的保障：领导力

面对挑战性的目标，要想搞定，我们就需要提升领导力。什么是好的领导力？

敢于胜利和善于胜利。敢于胜利是第一位的，首先你敢不敢去挑战目标，“战术千万条，敢打第一条！”善于胜利是第二位的，即作为干部要有方法策略，带领团队去实现胜利。
最后，以上6条，如果每一条都抓好了，那我们的战略目标就能在企业里有效的落地。

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