特拉维斯16岁的时候从高中辍学了。“我再也受不了别人叫我同性恋了。”他说道，“受不了别人尾随我回家，受不了别人丢东西打我。这种感觉太沉重了。即使远走他乡也比待在这里要感觉轻松得多。”

他搬到了向南两小时车程的弗雷斯诺市，在一家洗车店找了份工作，后来因违背老板的命令而遭到解雇。他也在麦当劳和好莱坞影碟店找过工作，但每当顾客态度蛮横的时候，他就会失去理智。

有时候，他会过于沮丧，以致在换班的过程中放声大哭。他总是迟到，毫无缘由地请假。早上，他会大声呵斥镜子中的自己，命令自己要更加努力，打碎了牙齿也要吞到肚子里。但他就是和别人合不来，受不了一点点的批评和侮辱。

当他的窗口队伍排得太长的时候，经理就会大声呵斥他，他的双手就开始不停地颤抖，感到上气不接下气。面对生活的时候，他是那么软弱无力，他怀疑父母就是有了这些感受才开始接触毒品的。

一天，在好莱坞影碟店，一个对特拉维斯有些了解的熟客建议他到星巴克工作。“我们在华盛顿堡开了一家新店，我将担任副经理。”他说，“你应该去试试。” 一个月后，特拉维斯就成了星巴克的早班服务生。

那是6年前的事儿了。现在，25岁的特拉维斯手下有40名员工，已经是两家年收入超过200万的星巴克门店的经理了。他的薪酬是44000美元，享受401（k）计划，而且无债一身轻。他上班再也没迟到过，工作时的心情也不再忐忑。

当他的一位女性雇员因为客户的呵斥而痛哭的时候，特拉维斯将她拉到了一边。他对她说：

他在任职之初就参与了星巴克的一项贯穿员工职业生涯的培训课程，在这里，他听到了上述那句话。这项培训计划经过了严密而充分的规划，如果他完成所有模块的培训，就等于获得了大学学分。

特拉维斯说，星巴克教会了他如何生活，如何集中精力，如何按时上班，如何控制自己的情绪。最关键的是，星巴克传授给了他意志的力量。

他告诉我说：“星巴克的工作经历是我一生中发生的最重要的事情，公司重塑了我的人生。”

二、把锻炼意志力培养成一种习惯

对于特拉维斯和千千万万的其他员工，星巴克像其他很多公司一样，在传授员工生活技能方面取得了卓然成效，而这些技能正是学校、家庭和社会未能提供的。

如今，星巴克拥有137000名员工和数逾百万的会员，从某种意义上讲，它也已经成为全美最大的教育机构之一。

在入职第一年，星巴克的所有员工都会获得不少于50小时的课堂培训时间，并且还要花费更多的时间在家中学习工作手册，与委派的专属导师进行交流。

星巴克教育的核心紧紧围绕着一项重要的习惯，就是意志力。大量研究表明，意志力是引导个人走向成功最关键的阶梯。

一项宾夕法尼亚大学的研究还表明，提升意志力来帮助学生的最佳途径，就是把锻炼意志力培养成一种习惯。

宾夕法尼亚大学的研究员安吉拉·杜科蒙解释道：

对于星巴克来说，意志力的作用更甚于对学习的好奇心。

在20世纪90年代末期，当星巴克开始规划大规模增长战略蓝图的时候，行政部门就认识到企业的成功需要一种经营环境，在这样的环境下，一杯美味的咖啡卖4美元也就合情合理了。

因此，企业需要训练员工在提供拿铁咖啡和司康饼的同时，向顾客传递一些快乐。

星巴克前总裁霍华德·比哈尔向我解释道：

因此，早在创立初期，星巴克就开始研究如何指导员工调节自己的情绪，管理自律性，从而在提供各项服务的时候，给人一种积极向上的感觉。除非服务生能将个人问题孤立于工作之外，否则有些员工的情绪会不可避免地大量掺杂到对待顾客的态度中。

但如果雇员懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小时轮班的最后一刻，他们也能一如既往地提供星巴克顾客所需要的更高级别的餐饮服务。

星巴克支付了数百万美元用以开发员工的自律培训课程。部分说来，正是这些课程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅图企业，发展为一个拥有17000家连锁店、年收入超过100亿美元的餐饮界巨擘。

那么，星巴克是如何完成这一壮举的呢？它又是如何接受像特拉维斯这样的员工，这样一个瘾君子的儿子，一个高中辍学者，一个无法控制自己、无法安安分分地在麦当劳继续工作的人，并且还放心地让其管理数十名员工，拿上万美元月收入的呢？到底特拉维斯在这里学到了什么？

三、当自律成为企业的习惯 

其实，许多类似于星巴克的公司，尤其是一些餐饮企业，以及那些主要依赖基层员工的公司，都面临着同一个重大问题：

无论员工在工作中有多强烈的表现欲望，最终都会因缺少自律精神而半途而废——他们上班迟到，和**的顾客唇枪舌剑地争吵，注意力不集中，上班时喜欢看热闹，甚至莫名其妙地辞职。

星巴克副经理克里斯廷负责监督公司的员工培训计划已有10多年的时间，她解释道：

然而，当星巴克推行有关意志力的培训时，新的问题出现了。他们拨款资助员工参加减肥课，并且提供了免费的健身房会员资格，满怀希望地期待员工在服务客户的过程中有卓越的表现。

但员工的反响并不热烈，纷纷抱怨在一天的繁重工作之后，根本没精力再去听课、做运动。星巴克打定主意要解决这个问题。他们发现的解决方法，就是将自律精神转化成一个企业的习惯。

通过密切观察在店内发生的一举一动，行政部门发现，当员工在遭遇痛苦的“诱惑”时，往往会半途而废。他们需要的是一种能更容易聚集自律性的既成习惯。

从某些方面来说，行政部门认为之前自己对于意志力的认识都存在谬误。一般情况下，意志力较弱的员工的工作表现和其他员工没有什么差别。

但有的时候，尤其是面对突如其来的压力或不确定性时，这些员工会骂骂咧咧，自我控制力也会瞬间瓦解。

例如，当一位顾客开始不满地叫喊时，即使一位在通常状况下十分冷静的员工也不能安之若素；而一个喧嚣躁动的顾客群可能会使服务生彻底崩溃，号啕大哭。

这些员工真正需要的是一套行之有效的方案，能解决让他们半途而废的各种“诱惑”——即当意志力疲劳时，应遵循的一套惯常行为。

因此，公司开发了新的培训材料，上面详细阐明了员工遭遇困扰时的惯常解决方法。手册中针对如“尖叫的顾客”或“拥挤在收银台前的长队”这样特定的暗示来为员工提供相应的指引。

经理们开始用角色扮演训练员工，直到所有的应对行动都变成自发行为。公司同时也找来一些如“顾客满怀感谢的表情”或“来自经理的赞扬认可”这样的奖赏，作为员工工作出色的证明。

简言之，星巴克通过培养员工形成意志力习惯回路，来帮助员工应对逆境。例如，当特拉维斯刚进入星巴克时，他的经理就立刻向他介绍了这种习惯。

“最棘手的挑战就是面对一位发火的顾客。”经理告诉他，“如果你为客人上错了饮料，客人开始大喊大叫，你的第一反应应该是什么？”

“我不知道，”特拉维斯坦白道，“我猜我可能会有点儿害怕，或者生气。”

“这很正常。”经理说，“就算面对重重压力，我们的工作依然是提供最舒适的服务。”

经理打开星巴克员工手册，翻到几乎空白的一页，把最上面写的一行字念了出来：“当一位顾客情绪不佳时，我的计划是……”

“你可以先构想在工作中遭遇到的不愉快的情况，然后将应对方案记在这本手册中。”经理说道，“我们常用的方法之一称为‘拿铁方法’。”

拿铁方法（Latte method）是指：

“我建议你花几分钟写下一个用以应对顾客发火的方案，就采用拿铁方法。然后我们可以试演一下。”

针对各种让人倍感压力、导致人放弃坚持的诱惑拐点，星巴克为员工准备了很多相应的惯常解决方案。例如针对客户投诉有3W（可以理解为倾听并解释）制度，当营业火爆时有“联系、发现、响应”制度。

还有一些约定俗成的习惯，来帮助员工区分单纯需要咖啡的顾客（即语速很快，略显不耐烦，频繁看表的顾客）和需要更多体贴服务的顾客（即能够说出其他服务生姓名的、有固定偏好饮品的顾客）。

整个培训手册中有数十页的空白，以供员工记录克服重压诱惑拐点的方案。然后员工们一遍又一遍地按照其实践，最终将意志力转化成自发意识。

这就是意志力转化成习惯的过程：在困境发生之前就想好解决措施，然后在困境来临时依法处理。

当特拉维斯参透了拿铁方法之后，他们就学会了如何对像顾客发怒这样的既定暗示做出正确的反应。当暗示出现时，就能有条不紊地执行惯常反应。

从某些方面来说，将星巴克推向辉煌的霍华德·舒尔茨与特拉维斯并没有什么不同。

舒尔茨在布鲁克林区的政府公房里长大，与父母和两个兄妹挤在一套两居室的公寓里。在他7岁时，父亲摔断了脚踝，丢掉了尿布运输司机的工作。这对于整个家庭来说，无异于晴天霹雳。在脚踝痊愈后，父亲只能依靠一些低收入工作聊以糊口。

舒尔茨说道：

舒尔茨就读的学校略显荒凉，孩子们在铺满沥青的操场上进行各种游戏：足球、篮球、棒球、排球等。

如果一支队伍输掉比赛，再轮到其队员上场就要一个小时以后了，所以舒尔茨想方设法、不计代价地让自己的队伍胜出。他回家时肘部和膝盖经常遍布血痕，母亲则用湿布为他温柔地擦拭伤口，鼓励他说：“不要放弃。”

在20世纪80年代早期，舒尔茨就职于一家塑料生产公司，他注意到，西雅图一家不知名的零售商订购了大量的咖啡滴漏。舒尔茨喜出望外，并深深地爱上了这家公司。

两年后，当他听说星巴克将出售其仅有的6家门店时，他立刻向认识的每一个人借钱，盘下了门店。

那还是1987年的事情。在之后的三年里，星巴克的门店数量增加到84家；6年内门店数量就超过了1000家。现在，星巴克在50多个国家拥有17000家门店。

为什么舒尔茨能从当时在操场上共同玩耍的孩子中脱颖而出？促使他摆脱贫穷成为富豪的决心，也就是意志力，是从哪里来的？

他对我说：

舒尔茨亲自参与公司运营的各个环节，他对于员工培训和客户服务的重视，使星巴克成为世界上最成功的企业之一。

2000年，星巴克开始陷入低迷期，疲惫不堪的舒尔茨将星巴克的日常运营交给了其他管理人员。在短短的几年内，对于饮品质量和客户服务的投诉越来越多，而管理人员却只着眼于市场的扩张而忽视了顾客的反应。

员工的不满情绪也在高涨，调查显示，在顾客眼中，星巴克这个品牌已经和平庸的咖啡与虚假作态的服务画上了等号。

因此，2008年舒尔茨再次接回CEO一职。他的工作重点之一就是重新构建公司的培训计划以应对各种各样的问题，其中包括重新树立员工或“合作伙伴”（星巴克内部将员工称为伙伴）的意志力和自信心。

舒尔茨对我说：“我们必须重新赢得客户和合作伙伴的信任。”

几乎就在同时，出现了新一拨针对意志力的科研项目。研究人员发现，有些人能像特拉维斯一样，在培养意志力习惯的时候会相对轻松一些，而其他人无论接受多少培训和支持都收效甚微。是什么原因导致了这样的差异？

一系列的对照实验表明，仅仅赋予员工一种有所掌控、拥有真正决策权的感觉，就可以使员工将更多精力和心思投入工作。

举例来说，2010年，在俄亥俄州一家工厂进行过一次研究。研究中，受到观察的流水线工人被赋予了调整日程和工作环境的自由。他们可以自己设计工作服、决定轮班安排，其他条件则保持不变，生产的工序和薪酬分级也不做变更。

在之后的两个月内，工厂的生产效率提高了20%。工人主动缩减了休息时间，犯的错误也越来越少。赋予员工多少支配感，员工就能在工作中表现出多少自律性。

在星巴克，这个结论依然成立。如今，星巴克正致力于为员工提供更多自主支配的机会。

他们允许员工重新设计店里咖啡机和收银机的布局，允许员工决定欢迎客人的方式和商品的摆放位置。经理和员工在一起讨论搅拌机的摆放位置，这场面在其他公司里可不常见。

星巴克的副总裁克里斯·英格斯科夫谈道：

自舒尔茨回归后，客户满意度显著上升，星巴克的年收入提高了12亿美元。

对特拉维斯而言，他的人生轨迹也因星巴克发生了巨大变化。他坦言到：

如今，在每一年父亲的忌日，特拉维斯都会早早起床，认认真真地洗一个澡，详细地制订出一天的计划，然后开车去上班，从不迟到。

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