2022年12月7日《周三晚8点-易凯有约》第241期由河北博采一冉文化传媒总经理 - 梁丽娴 梁总在视频号“易凯软件”直播分享，分享主题：广告公司月人效5万背后的秘密。

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河北博采一冉文化传媒有限公司创立于2004年，成立十八年来，以专注专业为坚持，以点线面体全商业逻辑铺设市场架构，拥有石家庄、保定双中心，立足京津冀，辐射全国。是一家集品牌策划、设计、营销执行落地为一体的全方位文化传媒公司。公司以创新为导向，以品牌全案思维的设计理念，致力于扎实与品牌强链接。团队能更好的服务于客户，快速呈现精准结果，深悉消费需求与产品本质，输出创意与差异性的核心商业价值，从审美升级引领消费升级，塑造品牌文化自信，打造全新消费体验。

主持人开场：

大家晚上好，本期邀请了河北博采一冉文化传媒公司的梁丽娴-梁总来为大家分享，博采广告是易凯的老朋友了，之前梁总爱人房文杰-房总在易凯直播间也做过几期分享。博采广告是一家成立于2004年，现在博采广告的主要经营的范围是品牌策划设计、营销落地一体化全方位的传媒公司。房总之前分享的时候也提及过，他们博采广告在成立的时候也是什么都做的，在2017、18年开始遇到了挑战，所以房总就摸索出一条新路子。

在广告行业的平台很多加盟，例如：大师兄连锁、响当当广告连锁、广告侠、超人安装等。博采广告要么不加盟，他一加盟全部就是河北省的省代。在这过程中，带来一些新的理念，也会带来风险，也学习了很多东西得到很多成长。

梁总在今天分享说她广告公司有42人，营业额逼近3000万，人效超5万，我们可以听梁总怎么去拆解他们公司，为什么在这块做得好的一个原因。之前博采广告房总他分享了有几个主题，一个是公司的顶层设计，一个公司怎么做人才的招聘和复制，还分享了一块是年度计划怎么样去制定。我们现在再来问一下我们公司的顶层设计是怎么做的，我们的年度计划又是怎么去制定的，然后我们的人才又是怎么去建立人才标杆和复制怎么去做的，我相信应该有好多广告公司在这几个问题里面是答不出来的。

所以我在跟博采广告梁总和房总在那些交流和学习当中，我是发现他们公司确实是有一些跟我们其他广告公司做的有一些不一样的地方，所以我也是满怀期待，因为今天又有一个学习的机会，可以好好向我们博采广告梁总好好学习。

以下是梁总部分分享内容：

大家好，特别感谢易凯平台，我是第一次走进直播，也是跟大家学习的。其实现在整个市场、生意变化多端，我们感觉天天就像跟做战斗一样，并且都是那种很激烈的战斗，所以我觉得大家现在能活下来的都是人中龙凤，都是精英级的。我们公司原名叫石家庄市博采广告有限公司，在今年我们更名为博采一冉文化传媒有限公司，这个更名的原因是我们公司的产品做了一定的升级，这个可能跟我们要谈的人效增高也有一定的关系。

我觉得名字名是表的，然后实我觉得要相符，所以我们公司做了一个更名，我们公司博采一冉，“博采”的名字是很漂亮，博采众商展示美韵，这是我们公司一直以来的一个心情，就是我们希望把一些优秀的东西来领导的公司，当然我们也希望把我们博采一些好的东西拿到咱们行业上，“一”全是霸主，“冉”是冉冉升起的意思，所以我说接触到博采的，我们全部都做霸主。

我们是成立于2004年，到现在已经将近18个年头了，我们目前的发展模式是集团化的模式，我们现在公司是有6家，其中有两家门店，有三个分公司，我们的客户目前主要分布在河北、保定、天津，其中有一家公司我们在保定也做了区域裂变，我们公司的业务板块目前主要是展馆展厅活动策划执行，还有品牌的VI系统设计，标识导师它的设计兼施工，然后文化建设板块，再一个就是新媒体板块，这是目前我们公司的介绍和我们业务板块的介绍。

我给大家分享一下我的观点：什么是人效？其实人效等于是人力资源的一个投入产出比，有的也叫人力资本的一个投入产出比，在我们的企业过程中我们投入了什么？在人效方面，我们首先投入了员工，他的数量和我们人工的成本，我们是要付费，这是人，我们投入我们收入什么？作为一个企业来说，我们肯定希望有我们的财务指标，我们收入什么咱们想想，我们做生意是为了要销售，对吧？另外，我们是不是要回款，我们也要来还款，我们要产生现金、要资金，公司有血液，对吧？然后我们还要利润，对不对？对于老板或者股东来说，我们是不是要我们的股东收益？

这是我们比较现实的，就是我们在人力投入的情况下，要做人力评估，对于我们公司来说，我们每个月是要做这一块的，其实我们从2021年开始，我们公司在财务板块介入了一个第三方财务公司，然后把我们公司整个的家底给捋了捋。因为现在的每个老板，我们做企业是很大风险的，所以说我们要想做长远做稳，该花的钱得花，其实这个钱其实可能是更是重点的钱，但是在整个我的财务梳理的过程中，把公司的一些内耗显现了出来，然后我们可能做了很多的战役，这里边我们的人员的素养可能在考评过程中不合格，也进行了人员的提升和更换。

所以这个人效在一个月里边，它的数据就是清晰可见，在我们公司，之前我们是每个月会，每个部门的人效我们会拿出来，当然对于一年来说，你的人力成本效能肯定要考评。我相信现在肯定有很多公司在目前情况下，一定在考虑你的人员配置、人员结构，包括你正在考虑的人效，就是我们雇员工过来是干什么，员工来一个企业他是分利分天下，来分我们老板东西了，但是同时他还有一个不二的责任，就是为了企业创造价值，增加效能是这样一个道理。

所以这个人效其实每个企业都在用，只是看你是不是持续的定时定点的来查，让员工他不敢去疏忽，我觉得这个才是最重要的，就是节点和监督的问题。然后在年底，我们一定要做的是一个人效分析，如果通过人效分析，你能看到你公司内控的东西，是一个很重要的内控管理的指标，其实对于我们每个老板来说，我们不是想要销售量，我们最终想要的是利润。

利润是谁干出来的？一定是人干出来的，所以说他是一个公司内部管理，内控是一个很重要的指标，人力资源投入产出比，其实反映的是你公司整体全年的一个运营情况，大家认可吗？他一定是想对我们的企业去推进监督和把控作用，是这么一个道理。

在我们经常用的人效指标：你人均收入是多少，你人均利润是多少，你人均产值多少，生产车间你会不会考虑他的生产量，每个人的人均产值是多少，其实这里边都是我们人均指标的一个评估的标准。

但是我们目前来说，大家都是偏销售的居多，我们这里边最多的是人均效能，我们人均效能公式是什么？是这个月的总收入除以我的总员工数，这个事特别简单。我这里边只谈一个跟我这儿比较相关的，我们怎么评价人效是高还是低？就是产能除以人数！

我们公司有42个人加上我和房总，我们这属于管理层的同样要纳入进去，我们做人效是有参照物的，所以说今天让我分享说5万的人效，其实是上不了台面。我们在北京有一个伙伴，他们是做展厅的人效一年是300万甚至还要多，他们100个人3个多亿的数量，所以我们是很羡慕的。其实不用羡慕别人，人效是跟自己比，你像我今年我还是蛮有安全感的，因为这三年的口罩问题导致了我们很多的企业产生降薪或者裁员，但是我们公司这个人员是没有恶性的裁，整个公司的总工资是没有降的，假如说我们一年发300万，我们这个工资我们该怎么发就怎么发，没有降的。

人数少了，他的工资收益高了，一个是跟自己比，你安全，另外跟你预算比，我们公司要做我们的整体的战略规划和我们的经营规划的，因为干一年总要算笔账。然后再一个跟标杆比，因为在我们公司还有叫聚焦战略，我们做一件事情要找到那标杆，不要没有方向，你看它怎么变好的怎么弄，然后这个里边是很有收益的。

之前跟翁总聊天的时候就提及我们人效5万是很普通的，翁总说不是这样的，其实房总也有跟我说过，其实咱们现在广告公司一年的人均产能基本上就是30~35万就算不错的公司了。这个东西各有各自自己的算法，跟行业平均值你怎么算？所以人效比他就是说一定要参照物，你不能看他家5万，你觉得8万就觉得很优秀，但是你的人员本来就很优秀，应该本来就超5万对吧？比方你这都是生产车间，他又不拿业务利润，他拿的是二手订单或者什么的，要做到这个5万人效，除非说把我的设备要怎么样更新，才能增加你的人效，所以每个家公司的策略是不同的。

在我们公司还有一个跟人效相关的叫费效比，其实我们公司最终收的是利润，不是所有公司收的是利润，就是你的费用和你的收入的一个比例。这反映了我们费用和利润的一个关系，其中最大的费用是人工，所以人工和利润直接的关系，在我们公司也是要做考评的，这里有个词叫人力投资回报率，你在在员工身上你投了多一块钱，你获得的收益是多少？

这就是我刚才说的，我们一个员工来到公司，可以在公司这边想名想利想未来，但是你同时也要给什么公司创造价值，你是一个优秀的员工还是一个赔钱的员工，你在这个公司里边你达不到的平均值，你就是别人给你贴钱，贴钱再给你花就是赔钱的，也是要考评的。

人效大家看的是不一样的，有差异有高低，所以刚才说的参照物，那就是个高低问题。但在同一个范围内，在同一个领域里边，再一个有人在互动，员工个人评估是怎么个评？员工个人评估，你先看主体是谁，是我们给他评还是他自己评，怎么区分某些员工是赔钱的，就看他的人效，其实看他是赔钱不赔钱，比方说你今年你可以找到你公司的盈利平衡点。假如说咱们按行业来说，人效是25,000，你这个公司可以持平，对吧？这个数大家老板们一定是能算出来的。他现在来了员工，他既不能创造价值，又不能支持，他是不是个赔钱货，你要估他在岗位上他的岗责和他的贡献，他是能给你的整个的利润起推动作用还是滞后作用，是这意思。

人效在一个企业里边，比方在华为，它是分前台、中台和后台的，前台是什么？这些比方说我们上一线的人，我们是前台人员，我们要面对客户面对市场，但是是不是还有一些服务人员，中台或者后台，比方说财务人员对吧？他们属于中台辅助的，但是比方说我和房总，我们绝对是个资源支撑能量支撑的这些人，所以说这个里边的评估，它不是一个一句话就能说明白的东西。

行政岗一定是一个中台，是对我们的销售助力，我们的后勤，做到干干净净，我们的资源管理、档案管理、合同管理，这些是他的职能，对我们是一个推动，让我们省心，行政岗自有行政岗的职责，用他的职责对我们销售，当然我们肯定会有考评，比方说他做的东西，我们销售比如我们是上一线的，我们认不认？这个东西人效一定是跟你的岗责有关系的。

人效有差别的原因是--流程标准

在一个公司里边，如果现在的企业专业化、系统化、流程化、标准化、专业化、标准化、系统化、流程化，这个一定是不能缺少的，深刻思考各自人效高低的原因在绩效考核，没有考核就没有结果，员工只愿意干老板考的事情，不愿意说干你定的事情，这个和商务关系有很大的关系，如果你这种商务关系能拿高值订单，你一定是个高人效。这个你就是说这等于是一个很好的业务，这一定是有关系的。产品类型不同，人效是不同的，绝对的ok。也就是产品决定了薪酬激励，这些的客户群体、项目类型、员工素质、考核指标、管理水平、信任度等。

我做了一个简单的梳理，我给大家分享一下：第一个是组织层面的，刚才翁总说的一样，一个企业，如果你没有很清晰的一个目标，你没有一个很好的核心举措，你这个企业就是什么？就是没有方向。所以说在一个组织层面讲，首先你的人如果高效的运行，是不是首先有一个目标战略有个目标这样说，所以这个战略的要点和你的举措计划，你有了战略是不是要打？怎么打？大家不知道今天我们要抓营销，我们要怎么样？员工说上哪去，这事是不是就闹不成了，所以说其实这是一会我在下边要重点分享的，我认为这一点特别重要，所以我要拿出来分享的。

再一个大家刚才说到了一个文化，其实文化有好多种，大家在这个公司里边他是不是愿意，是不是开心，是不是快乐，尤其现在我们90后00后这些孩子出来以后，你说让他很苦逼的挣钱，他说我比你还有，很无语的。如果我们落地的话，文化是谁落地的？应该是组织在实现！在华为里什么叫组织？组织它一定是支起来的，有组有支呈网状，这个团队才有凝聚力。所以这个公司的文化不管你的价值观是怎么样，你的愿景使命怎么样，最终是大家愿意聚在一起，这个组织层面它一定是有杀伤力有冲突力的，对吧？这是在一面上。

另外我觉得这个组织层面还有个架构问题，它是立体的，比方说刚才大家提到了，我们的管理层，我们的职能层，其实行政也属于职能部门，包括我们的拓展部门或者一个销售部门，包括我们的研发部门，这些东西它是一个架构，在这个组织里边它一定是稳的、立体的有方向的。在我们里边，我认为对于我们公司做的比较好的，还有一个公司的体制问题，公司的体制大家能看到未来能看到希望，能在平台上挣钱，能在平台上有事业，所以这种体制让大家愿意追随。其实在一个组织里边最重要的是组织的活力，活力就代表能量，当能量在的时候，我认为当你的组织的能量爆棚的时候，我认为你的业绩也不会太差，所以这是组织层面的一个分享。

另外还有一个是在技术层面，现在我们的企业用工成本是越来越高，像保险、节假日福利等等，我们刚开始干的时候，哪有什么节假日什么加班费，但现在我们都必须正规了。包括这些智能化数字化的管理，包括信息化的一些东西！

我特别感谢易凯，我做事比较谋定而后动，现在企业天天在更新，因为市场在变整个形势都在变，所以我们作为老板的天天跟孙悟空似的变各种东西。还好易凯帮助我们公司做数字化的统计，数据统计，业务统计原先我们好像是用的别的软件，但是别的软件的功能不行，跟易凯真的差好远，我们今年本来在易凯的还有两个功能上在做，但是确实没有顾上，所以说易凯是个很好的软件，它对我们的数字化管理很有用，其实也算一个智能化，这种软件对公司有好处的。

我们现在用统计数据统计人员的收入，所以这些技术层面的东西我们也不用自己去生产，我们自己去研发，好多东西拿来用就ok。再一个就是产品层面的，刚才好多老板也说到了东西，其实说实在的，最早我在广告的前身，我就是做印刷的，那时候是真的金山银马，利润高，开机费都1000多块钱，现在120还含版，那天他告诉我80还含版，我都无语了，拼板更低，这个就不说了。

我们后来也开始做，我们公司自己是有车间生产的，到目前也有，这是我们公司现在因为我们公司还服务着很多的品牌客户，这也是我们一个被考评叫硬件，没有硬件，他们怕导出以后保证不了甲方的效果和速度，所以他们会对生产车间有考评，但那个时候价格高，但是你就说现在其实大家都是蛮辛苦的，关键是量，因为市场的变化，这个量你看它前端没有业务了，你生产车间你机器设备再多，你的产能也不会提上去，因为它没有量，分母是小的，分子不变，你肯定或者分母降了，分子不变这个事一定是不ok的。

所以说到现在为止，在我们做产品的时候，大家都知道那个词叫微笑曲线说两端，但是现在其实我们做的广告人很苦的，一直我们在做下游生产什么的，但是现在能看到好多公司都已经开始做前端的，比方说从策划设计，然后一直到这种全品类的一个服务。

包括整案全案的一个辅助服务，因为现在是个品牌的时代，文化的时代，所以我觉得在产品升级上，我觉得大家要去做这种高价值的产品，这对你提高人效很有关系，但在这个里边针对这个问题下一个问题，就是我们现在比较头疼的也是正在努力增加相匹配的人员，这个产品老板想得再好，也是要规划的，规划谁来落地，有的是需要我们自己去落地，更多是我们的团队去落地，尤其我们公司今年转型的时候，我们是从去年也已经开始动了，在转的过程中发现最愁的是老板，你把这个事计划得很好，突然落地的时候还是自个干。

我曾经有一度痛苦的时候，我感觉我跑了好远，后头一看我自个一个人也没跟上来，因为他们还是原先他们，其实有时候这个人的改变其实是思维的改变，老板经事经得多他变得快，但是对于员工来说，他其实更多的是执行层面的东西比较强，所以说他在执行的过程中就比较叫让老板很想哭的那种感觉。

所以我们招兵买马要注意的点是匹配甚至要精准匹配，匹配的一定是你跟你的战略相关的，而不是今天说他好牛的策划，你连策划部都没有，你玩啥？然后他UV安装生产很厉害怎么样，他是专家，他是大神，但是我没有安装团队，我叫你来干啥？

另外就是大家刚才也谈到了薪酬和绩效的问题，但是在我们公司，我现在想的是绩效的一个协同，因为他的绩效你还是要跟着你的战略来，如果你的绩效我定的是这个方向，但是我考核的又是另一个方向，那么你这个绩效考核了最终就成了两张皮了。

所以总共的话是五个观点：一个是组织层面的，一个是技术层面的，一个是产品层面的，一个是配置层面的，另外就是薪酬绩效层面的。所以对于这一点的，这是我想给大家分享的。人效差别我认为目前来说对于我们公司看到的我们在做一些变动的跟我们人效相关的一些东西。

关于战略的人效

我们作为一个老板或者股东来说，其实我们肯定最终要的是我们的财务指标。不是说我今年干完之后，今天是挣钱还是赔钱，一定是我们先定战略。我先问一下大家，你们每年定年度计划是把一年当成几个月来用？有人说10个月、11个月，我们公司是12+3理论，就是一年不是当成12个月来用，我们1年有4个季度，但是一年你要当成15个月来用，为什么？其实等我们真正到1月份的时候，你再定计划的时候一定是晚了。大型公司品牌公司一般的情况下，他们就从10月份开始做一做你的年终复盘，你在上一年是不是有计划，然后就开始做复盘，在复盘包括我们现在的工作，有哪些在做调整，调整啥意思呢？我们是不是有做到的，有没有做到的，不管什么原因，你能不能把这些东西再补上来？这是一个你能复盘，尽量把自己都补回来，另外我们复盘的不行，是不是要进入二三年的战斗？

所以说一般的情况下，你这一年的开始一定从10月份开始，而不是财务指标从1月到12月。什么是战略？其实老板做战略，他是在做取舍，战马攻其实就是在战取争攻取成什么掠，那就是舍战略我认为就粗俗的战略其实就是一个取舍问题，你今天要干什么不干什么，但是对于老板来说往往是什么啥都想，干啥都想干，那一定是错的。

重要的是你舍什么，舍什么很重要，因为我觉得现在都很浮躁，诱惑你的东西太多，什么都想要，其实就像抓沙子一样，你越是什么都想要又抓不到。目前的市场的形势其实是我不太好评价，仁者见仁智者见智，就是有的人说生意并不是难做，而是你不会做。

所以我们现在的市场，但是有一点是必须要注意的，必须稳步发展，这是我的观点，也是我们公司的一些想法，是一定不能大踏步前进，一定不能大踏步前进，不管大环境也好，或者说我们现在的口罩问题也好，让我们有时候很举足无措。所以我们是一定是找这种人效高，单大利润好，现金流好的这些客群。

我的观点其实战略其实就是在定位定天下，你今年到底干啥？你要干啥你定不出来，下边人绝对是很苦的，你公司定位、部门定位，然后你人员定位，这些定完了以后你想都定好了，今天你比方说你今天就是一个唱京剧的，你是不是就拿着京剧谱练？你是唱黄梅戏的就拿黄梅戏练，你不能说今天让大家练曲子完了，这个乐队是不是就乱了套了？是这样子的，所以我觉得好多老板抱怨员工这样，你告诉他怎么做了吗？没有。是不是？所以说员工也很蒙圈，我是不是干的挺花，其实领导我没有让你这么做，你俩也没说好，所以这就是一个人效，其实在里边就是说大家不同一个方向很重要的一个原因。

我再分享一下做人效，其实第一步肯定要先做出你的财务计划，你比方说你的利润计划、财务计划、人员计划，包括你的架构什么部门或者市场裂变计划，这些东西肯定是做出来的。下边的计划弄完了以后，下边就是你的这计划由谁完成的，一定是有客户完成的，是什么样的客户才能达到你的诉求，然后有了这种客户，凭什么让人给钱？那就是你内部的一些东西，就是你公司运营的一些东西。

你各种的流程标准，包括你的各种的这种管理， 它导致了比方说就像我们公司的客户，今年因为我们确实是把自己的产品做了一些调整，今年有两个客户找到我们家，我们家是不做的，因为利润太低了，原先的话我们可能去做，但是当你发生调整的时候，就像俩人搞对象一样，你相中我了，我们没相中你，不好意思证不能领，就这个意思。

所以说这个里边就是你内部你做什么，那就是你的学习成长板块，你凭什么能把这些人都在你的团队里，能把你的团队建好，能把客户弄好，能把组织建设好，凭啥？那就是你的成长层面的东西了。

所以说战略制定的话，其实它是有逻辑的，我们正在做这个东西，叫经营计划，前期是战略，你3~5年想到哪去，这个才导致了今年我怎么干，他是一个逻辑。其实做生意就是做逻辑，而不是今天我想种地，这种地我不太懂种什么，现在种玉米，我就种玉米，明天我想在地里再种土豆，跟地有没有影响？你今年种了玉米以后，再种玉米的天敌土豆，就会对植物形成伤害。

这个其实我认为这些刚才说的，我给大家第一个分享是组织层面的东西，其实这个东西我认为大家必须做好我们公司的战略支撑，就是房总他是我们公司的精神领袖，对人效相关的，我认为是最重要的一个东西，是战略制定。

创业学院

再给大家分享一个，我们有个创业学院，虽然这个院还没有开，但是房总已经在号召了，房总就是我们公司的精神领袖，我们的战略之神兼董事长房文杰房先生，他是我们公司的战略之神、精神领袖，他是一个有爱、有担当、有格局、有智谋、有谋略的好男人，他是敢爱敢闯，然后确实也敢成，他敢奉献敢付出，后边两个很重要，他是真心真意的对大家好。疫情情况下，你说我们难吗？一定是难。

我们拿出了12,000给了我们的创业学院，员工一个人300块钱买书，正好赶上疫情，大家在家分享什么的，我觉得还是蛮开心的。对于我们来说，一个学习型的企业特别重要，一个公司能不能走下去，能不能长期发展下去？首先看你是不是一个学习型的组织，如果你老板只是说牟利，先把这个人榨干了，再兜里一揣走人了，这个我觉得叫生意人。所以我希望我们公司我和房总能往企业家靠，我们是做企业的，而不是做小买卖的，这也是我们一个情怀。

我们博采一直在奋斗和创新的路上，我们也愿意为行业为社会，输出那么一点点我们的博采价值，是因为我觉得我们是沧海一粟的一个小浪花，所以说我们的创业心愿，我们的核心目的就是一切为了人才的成长，我们在这个过程中，我们要打造精英，打造老板，为广告行业，我们先不敢说社会，为广告行业输出我们博采一冉的行业价值。然后我代房总发出邀请，商学院的院长就是房文杰房总，我们邀请各个老板精英，欢迎来到我们博采一冉的创业商业院共同成长，让我们在未来的日子里边如愿以偿。

谢谢大家，我分享完了。

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