“怎么创新就这么难？！”——一位传统企业负责人

“因为你们企业内的专业化程度太高了！”——艾老思

“这是我们的优势啊！” ——一位传统企业负责人

“没有绝对的优劣，优势仅在特定场景下才是优势。” ——艾老思

去年年底的一次对话，折射出很多企业的现实困境与思想困境。

所谓现实困境，传统企业面对消费升级、劳动力成本上升，确实面临巨大的生存压力，急需创新，实现产品升级，提高竞争力和利润率。但却无从创新，不知道创新的方向在哪里，创新之后是会活的更好，还是死的更快？

所谓思想困境，传统企业领导人深陷在自己局中，绞尽脑汁在思考创新出路，但很可能根本没把脑力使对地方，或者非常孤独的在夜晚失眠，却无人来助。

为什么会陷入这样的困境？艾老思试着从内外部来分析一下。

产业链分工的劣势

随着社会分工不断加深，产业链中各个企业被无限的束缚在一个微小的领域，即便是庞然大物，也不可避免的对内部组织进行专业化分工，实现效率提升。这就带来一个问题，任何产品价值只有通过最终消费才能实现，在最终消费之前，到底谁是创新的发动机？

虽然每个环节上的企业都在创新，但并不代表所有企业的创新累加在一起就能带来最终消费的真正升级。无数的创新实际上提供的是可能性，所有的可能性因为一个主创者的整合而变得富有价值。这个主创者，通常是产业中游的“最终产品研发者”，例如电视制造商、汽车制造商，而不是零部件制造商或者渠道零售商。

过去三十年国内大多数主创者企业仅凭照搬国外先进产品，就足以满足国内饥渴的消费市场需要。但在最近几年，当市场饱和，消费者需求升级，仍旧照搬自然无法满足需求。加之中国发展速度飞快，在某些领域已经与国外先进企业打平甚至超越，于是也陷入无人可学的境地。这便使得这些主创者企业自身创新压力巨大。

这还不是最糟的。

由于社会分工，“最终产品研发者”离最终消费者的距离越来越远。做广告，请广告公司来分析市场定位。做销售，请渠道商来策划卖点。这所有的逻辑都是基于产品是对的，且已经定型。然而“最终产品研发者”真的确信产品是对的吗？恐怕并不是。

跳出来看，漫长的产业链条，在提升效率降低成本的同时，损失的产品研发企业与消费者的距离，两者之间越来越远，沟通越来越不畅，仅有的沟通都是通过其他分工企业代劳。决定产品方向的工作，请市场调研公司来完成，结果是不疼不痒的华丽报告。收集用户反馈信息的工作，请客户服务公司来完成，结果是所有的反馈细节被抹杀后，汇总出一个不疼不痒的宏观数据。

这就是文章开头对话中的“优势”所带来的“劣势”。

内部缺乏创新人才

传统企业内部，专业化分工更是精细，一个萝卜一个坑，到处是专家，但是都是各自领域的专家：结构工程师、工业设计师、品质工程师、电器工程师……

谁是最终产品负责人呢？产品企划、产品规划、部门经理？前两者在企业研发岗位中的数量能够占到1/10就很不错了，哪有时间思考产品细节？哪有时间思考异常情况？哪有时间提升体验？还要管进度、管计划、管沟通，真正能画在产品策划上的时间少之又少。部门经理则是被大量人事行政管理工作所占用，每个月看看宏观数据，哪有时间去追问产品细节？

来看看腾讯的情况，艾老思当年所在的QQ农场团队，5个技术人员对5个产品经理，产品细节在研发之前已经被PK至少10次以上。总监、助总、总经理、副总裁、总裁、CEO，各层领导都在天天盯产品细节，提供产品想法，半夜三点还能收到pony的邮件，说香港访问很卡。

差距只有对比才有感觉。

为什么传统企业是这样的？过去并不需要怎么太多的产品创新，照抄国外前辈的就可以了，要创新那就是营销创新，包装卖点，适合中国消费者。有远见卓识的，也将创新投入在技术创新上，掌握核心技术。

现在，这些都不够了，有了互联网快速扩散的口碑，营销的伎俩很容易被识破。核心科技也可能因为无法被用户感知，而被忽视。

创新的关键是产品创新。做房地产，技术创新是普通人短期感受不到的建筑技术和建筑质量，营销创新是虚头巴脑的高品质人文社区，而产品创新是你家灯泡坏了，物业比你还早知道，然后主动安排维修的体验创新。

所以不是你想不到好的创新想法，而是你根本就没有能够帮你完成产品创新的人才。艾老思，将这种人才称之为“互联网+产品经理”。

互联网+产品经理

它有两种断句方式，所以也有两种含义。

“互联网+·产品经理”：他是产品经理、不是技术经理也不是人事经理，而是对产品成败负责的人。他不是互联网产品经理，因为互联网产品经理相对简单，所要处理情况通常不涉及硬件、线下、生产等环节，互联网+产品经理需要负责产品端到端全过程的产品研发。

“互联网+产品·经理”：它是互联网+产品的经理，所谓互联网+产品就是带有互联网属性的产品，例如智能电视，智能汽车。传统非互联网产品，用过去人才和方法已经解决的很好了，而互联网+产品经理就是要解决新时代的新问题，他们既需要懂互联网，又要懂传统业务。

更重要的是，互联网+产品经理，就是传统企业里对产品创新负责的人。所以不要想当然的觉得咱们企业里的员工年龄大了，思维惯性了，实际是根本就无人对创新负责！

如何培养互联网+产品经理

首先，艾老思坚定的认为，需要从企业内部培养，而不是空降，外部根本没有真正意义上的互联网+产品经理。互联网产品经理又很难胜任这一岗位，他们的成长速度要远慢于传统专业人才成长为互联网+产品经理的速度。

其次，需要对他们进行长时间的系统性培养。

第一阶段：核心能力提升。针对互联网+产品经理的核心能力，进行针对性培养。

第二阶段：产品创新试验。给他们可以犯错的空间去做产品创新，实地锻炼核心能力。

第三阶段：主导非核心产品。可以把一些非核心的新产品交给他们，配上一套班子，直接对结果负责。

这个过程大约需要一年时间。看起来很长，但实际已经很快了，而且在这期间还会有很多结果产出。

最后，如果你还没决定培养“互联网+产品经理”，可以先按艾老思提供以下四个方法来提升现有人才的产品能力。

四个提升产品能力的方法

1.         艾老思的1000/100/10（基于张小龙的版本略作修改）：坚持每周看1000条用户评论（电商平台、投诉系统...）、经营一个不超过100人的用户社群，自己做群主，每天与群里的人互动，聊天；与10个用户做深入沟通，了解他们的痛楚、所需。

2.         分析数据：每天看经营数据，着重关注变化，那个地区多了，那个地区少了，竞品的数据有什么变化，用户使用量发生了什么变化，那个功能使用次数增多了，最近的活动数据带来什么效果……

3.         变小白：天天用自己的产品，把自己变成小白用户，苛求每个细节。努力培养自己1分钟变小白（可以参见艾老思的《腾讯之道》）。

4.         成为产品CEO：把自己变成产品CEO，成为产品全过程的负责人，关注每个岗位的工作情况，计划、问题，想方设法调动所有人来高效协作，达成目标。对业绩经营结果负责。

“创新并不是发明创造，而是需要有心人去发现未被满足的用户需求。”——艾老思