每每听到互联网产品经理讲到自己可以主宰产品方向和每个细节，就像上帝一样，便让传统企业产品经理羡慕不已。

传统企业产品经理，并非全新物种，在快消品行业里早已存在，例如艾老思接触过的宝洁、金龙鱼、华润三九等。

但在受工业管理思想影响深重的大多数中国传统企业里，产品经理却是一个新兴物种。于是乎，他们站在传统体制与新兴模式的交汇点上，必然经历着各种前所未见的问题与挑战。渠道便是其中之一。

科特勒认为："一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户等。

原本渠道是为生产商服务的，换言之生产商具有更大的话语权。但是随着同质化产品的涌现，生产商直接的竞争越发激烈。渠道，特别是掌握着独特**的渠道，变得越发强悍，他们可以反向订购商品生产，甚至定制生产，如京东定制机、国美定制机、联通定制机......

渠道也存在竞争，为什么还能这么牛？这和互联网“流量为王”的逻辑是一样的。流量主和渠道主总有一些独特的资源在吸引着用户，如稀缺的产品、特价的商品、极其显著曝光位置等。逐渐培养用户习惯、依赖感，最后产生消费或使用惯性。所以只有大渠道才能这么牛。

久而久之，大渠道的销售量已经占到生产厂家的50~70%，这时厂商便彻底沦为渠道的小弟了。手机厂商里的“中华酷联”便是如此。

这样日子过的虽然不错，但是自己的小命攥在别人手里总是不踏实的。

运营商为了最大规模吸引用户，必然将定制机的重点放在低价机（如千元智能机）上，这将阻碍高端机的发展，进而阻止手机厂商在技术创新上的投入。加之运营商定制对手机厂商的利润的蚕食，更加使得手机厂商无法将更多资金投入到研发上，使得手机厂商创新停滞。

另一方面，厂商将客户聚焦在运营商这个大客户上，而非消费者。运营商阻隔了厂商与最终用户的信息传递，厂商便越来越不了解用户的需求，即便想创新也无从下手。

2014年，三大运营商开始大幅降低补贴，依靠运营商走量的手机厂商危机终于来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲，紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。

反观OPPO VIVO的走强，还是要自己主导产品和渠道才行。于是他们开始转型，设立“产品经理”研发创新产品。

2015年7月2日，联想集团高级副总裁、移动业务集团总裁兼摩托罗拉移动主席陈旭东发表微博说到：“今天开了入职以来第一个百人规模员工会，就是为了推行‘超级产品经理’制，和全新员工激励方案，造就一批联想体系内的创业者和土豪。20%的利润奖励是不是很刺激啊？”

联想移动业务集团产品总监王丰说：“‘超级产品经理’其实是一个团队，而不是个人。”在王丰看来，联想推行超级产品经理制度，是一场从B2B到B2C模式的变革。“过去相当长一段时间内，联想的产品一直都主要按照运营商的要求来做，运营商相当程度上主导了对产品的定义”，王丰说，“在2014年之前很长一段时间，运营商占联想手机业务的比重超过50%的比重”。所谓运营商主导，是指联想手机以运营商的要求为准进行生产，而不是直接到达用户，直接考虑用户感受。“虽然运营商也是会考虑用户感受的，但是运营商感受用户实际需求，会存在很多偏差，而联想这一端是感受不到的。”王丰说。

运营商主导带来的第二个后果是配置冗余。“很多时候，我们只是按照自己的意志，或者说是运营商的要求，在各个细节上都去挑战行业的极限”，负责P1手机的高级产品经理**告诉记者。“比如对手机天线的设计，去年联想的一款产品一定要在天线的位置上喷涂一层漆，不让它**出来，这种在用户看来根本没必要的设计会在每一台机器的成本上额外增加一美元。”

冗余配置是指厂商过于自我陶醉地在一些根本不会影响用户体验的细节上追求极致，用户最终并不买账，而厂商白白地增加了成本。“另一个例子是2k屏幕，也就是所谓的QHD屏幕”，王丰告诉记者，“之前的一款产品使用了QHD屏幕，与1080p的屏幕相比，在那个时候使用QHD屏幕，用户在95%的使用情况下是根本无法分别出更高清的感觉的，这更多地只是参数上的提升，而不是最终用户体验的提升。但是，过于追求参数极致的代价就是，待机时间缩短，CPU运速放慢，手机其他的性能降低。”

在“超级产品经理”制度中，一个很重要的“新政”是前端决策，给身在前线的人决策权，而不是后端的“老板”们。王丰说：“移动事业集团以前的架构是一个很大的矩阵结构，每一个产品经理上面都会有一个直线经理，每一个直线经理负责几条产品线，直线经理上面才是VP级别的人。每逢涉及产品的重大决策，都需要层层向上汇报。”这样的工作方式带来的直接问题是，决策往往都是由信息最不全面的人做出的。“随着层层汇报，信息的真实性和准确度不断递减，虽然领导会最终承担决策之后的责任，但是信息最充分的前端人员无法做决策是一个很大的问题。”推行超级产品经理制度之后，联想移动事业集团拿掉了“直线经理”这一层级，每一个产品经理向上沟通时，可以直接找到VP。

艾老思从2014年就和TII的同事为联想提供互联网转型的咨询服务，我们发现在营销、用户、研发等环节上的互联网化并不能彻底解决联想的问题。

一切的问题还是要回到人和机制上。

“超级产品经理”和后来艾老思提出的“传统企业互联网+产品经理”都是希望能够有人对产品最终成败负责，而不只是为一个环节的交付负责。

为渠道交付产品的是项目经理，不是产品经理。因为交付对象是渠道，不是最终用户。不是端到端的，也就是没办法实现闭环。

所以这两年TII在帮助传统企业培养产品经理的过程中，最关注的就是：我们的企业是不是有能力为产品经理提供端到端的条件？如果不能，那么我们的设立的产品经理只能沦为渠道需求的代言人——伪产品经理。

要解决这个问题，就要回到机制上。一方面我们希望产品经理成为产品创新带头人，一方面我们更需要提供土壤，让他们在掌握能力之后，能够有施展的空间。这需要很大的魄力。

首先要解决用户直连的问题。必须要能跨过渠道直连用户，互联网提供了很好的条件让我们直连用户。但是是否真正了解用户需要回答这样三个问题。

接着要解决业绩绑定的问题。必须要能让产品最终业绩与产品经理和团队的业绩直接绑定。再强调一下“最终”，也就是最终经营业绩，营收、成本纳入考核。这要解决的是领导说好，用户不买账的问题。同时，还要有对应的激励，例如联想20%的利润奖励。这才能有干劲，就像联想自己说的“为的便是打造有战斗力的手机，能做到用户心坎里的手机。”

更重要的是要解决产品经理的内部驱动力问题。如果产品经理只能自己想的彻夜难眠，没人跟他PK，没人帮他实现，那么再好的创新也无法落地。腾讯的产品导向文化是很好的典范。所有人都很清楚的知道最终产品决策人是产品经理，自己在帮助他实现产品。要想实现，必须要组建以产品经理为核心的创业小团队（TII2014年提出），这个团队就像一个创业公司，每个人都像合伙人，大家为共同的目标努力，从根本上解决跨部门协作的问题。

艾老思认为，传统企业设立产品经理以及相应的产品经理负责制，绝不是简单增设岗位，而是对企业运作机制甚至经营模式的革新。