「创业」到底有多难？

据统计，美国新创公司存活10年的比例仅为4%，第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。据哈佛商学院研究发现，第一次创业的成功率是23%，已成功的企业家再次创业成功的比例略高，但也只是34%。

每一家成功的企业背后，必定有人曾经做出过一个或若干勇敢而又孤独的决定所致。

现代管理学之父彼得•德鲁克曾指出，企业只有两个职能，第一个是创新，创造差异化的产品和服务，第二则是通过市场营销让其成为顾客心智中的首选。

显然，创新和营销对企业而言也是附加值最高的两个职能。正如微笑曲线所说，制造的附加值远远不如研发（创新）和市场（营销）。

同样得出类似观点的是哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton M. Christensen），他在《创新者的窘境》一书中定义，只有“需要最终用户改变行为的创新才是颠覆市场的创新”，而这种创新能够为企业带来巨大的商业价值，并将之称为“非连续性创新”或“破坏性创新”。

那企业如何才能做出改变用户行为的创新？如何才能找到具备长久生命力的价值创新点？如何挖掘用户的需求并借助产品进行差异化的表达？如何通过产品创新打开新的增长边界，扩展新市场，为行业和用户打开新的想象力？背后又有哪些原则或方法可供行业借鉴？

日化巨头宝洁前首席执行官雷富礼曾多次在演讲中重申，宝洁的成功依赖于五大核心优势，分别是对消费者的理解、创新、品牌建设、走向市场的能力和规模。

2003年就开始跨界造车的王传福也为比亚迪建立了自己的风格：崇尚技术，以问题为导向，通过创新解决问题，以及坚持。

小度科技CEO景鲲不久前也宣称“内卷改变不了世界，只有创新才行”，并首次对外披露小度“挑战行业惯性常识、深挖用户原始需求、打造可进化的产品力”三大产品创新方法论。

在DoMarketing-营销智库看来，比亚迪、小度的案例值得探讨和分享。他们都是各自行业的后来者，但他们又都从内卷竞争的市场中趟出一条新路，开辟了属于自己的生长市场。

01.挑战行业惯性常识 赢得时间窗口和创新红利期

有些常识会被约定俗成遵守，而有些规则注定要被打破才能创造新的时空红利，挑战行业惯性常识就是被论证过的三大产品方法论的其一。

比亚迪的新一代超级磷酸铁锂“刀片电池”就是挑战行业惯性常识的成功案例，通过技术创新，“刀片电池”的体积能量密度与主流使用的三元锂电池持平，在相同体积下所储存的电量也相差无几，但安全性表现却远远超出普遍的三元锂电池。

而小度的产品创新也恰如比亚迪一样打破常规，不断挑战行业惯性常识，形成不一样的产品形态，甚至做行业的搅局者和颠覆者。如今声名远播的「小度智能屏」在设计之初曾遭遇同行和媒体广泛的质疑，为什么要给音箱加一个屏幕？面对所谓的行业共识，小度却认为人和机器交互最高效的方式是语音，而机器反馈给人最高效的却是视觉。小度不仅要继续强化语音交互能力，并且要增强视觉反馈。

语音和屏幕之间构成了非常奇妙的关系，不但让人机交互体验变得不同，而且将企业拉出行业产品同质化和价格战的泥沼，更重要的是，为企业赢得了更长的时间窗口和创新红利期。显然这不是对行业传统主流产品的小修小补，或者做一些功能增减，而是从新的消费和体验场景出发做挑战行业惯性常识的颠覆性创新。

实践证明，小度的挑战成功了。去年9月，小度成为主流电商平台整体音箱/音响行业第一，4年时间小度已经走进4000万家庭，成为了4000万家庭的「陪伴者」。

企业面临增长天花板或者想在市场产品红海中杀出一条血路，就必须下狠心“推翻”“重来”和“挑战”，力求在行业惯性常识的天花板上撕开一道大口子，也许才有可能成功。

02.深挖用户原始需求 叠加新消费场景方能出爆品

做产品，最忌讳的就是闭门造车，抛开用户需求的洞察和挖掘，造出来的产品在消费市场往往是“鸡同鸭讲”无人问津。做产品，往往是一边验证，一边挖掘用户原始需求。

“新冠”疫情肆虐大地，为了应对特殊时期广泛的购车、用车需求，比亚迪汽车就洞悉用户心理开展了诸如线上直播看车、VR看车、线上抢购会、上门试驾/售后/交车等创新性暖心专项行动。

再例如，低能耗其实不是用户最原始的需求，用户其实是想用更低的预算购买到同级别油耗更少的车型。比亚迪选择降低混动车型的消费门槛，入门即配置DM-i动力，就符合大部分消费者的购车预算和实际的内心消费需求。

上述都是回归到最底层人性需求——长期存在，并且无法抗拒的人性，小度将之总结为深挖用户原始需求。

如果说做产品是做服务，那么做产品也是做场景，如何挖掘消费者内心原始需求的潜台词，并用创新的产品进行差异化表达，怎么创造一种消费使用场景？这些都是企业需要深思的。比亚迪在购买与维护场景、消费预算和消费品质心理把握上做了不少创见，这都是要先从用户维度思考，根据用户场景进行设计产品。

我们再看小度，在学习机产品上，除了对内容的打磨和筛选外，小度还积极尝试解决在“辅导”中没能解决的其它消费需求，例如，深挖用户更健康学习的诉求，针对家庭教育家长极为关切的视力健康问题，小度就与业内知名眼科教授陶勇联合共创护眼技术，打造了能过滤有害蓝光、防眩光、无频闪的护眼大屏，首创AI算法屏幕自适应及坐姿语音提醒功能，让孩子拥有更健康的学习体验。

也许很多家长自己都未能发现，他们对孩子成长的需求绝不简单是「成绩好」，家长们更期待孩子健康快乐、品学兼优的发展。学习固然重要，但良好的学习习惯更会伴随孩子一生。相信这种需求洞察，这也是小度仅靠20个月实现教育硬件赛道40%市占率的深层原因。

03.打造可进化的产品力 巩固护城河提升市场竞争力

不只要对顾客的心理进行洞悉，科技公司还需要自带使命，既然拿到了科技前沿的站台票，那么就要不断迭代划时代产品，而好产品自带传播价值，能为企业在市场竞争中获得优势地位。

新能源车行业，曾经流传“不愁卖不出去，只怕造不出”，蔚小理们凭借先发优势抢占“某价格段唯一新能源车”的强卡位，销量一路走高。然而，随着更多竞争者涌入，已出现销量下滑，并在各价位段都开始价格战，小鹏最近新推的G9车型，在性能、体验上都遭遇舆论滑铁卢。

这说明，一时爆款无用，“打造可进化的产品力”才是竞争中得以存活和进化的武器。

而在产品力上，比亚迪用锤炼多年的技术打造的产品，扭转了质差的口碑，成为消费者眼中的性价比优选，不但在外观上追求精致，更在内核里追求极致，例如，比亚迪e3.0平台，电池方面升级到前文提到的“刀片电池”，从电池模块化到电池车身一体化；在热管理上面引入宽温域高效热泵系统，在智能这块导入四大域控制器，提出自主研发车用操作系统，从空间上更高的轴长比使得车内空间大幅拓展，实现了整车架构平台化，充分发挥出电动化、智能化优势。

比亚迪的平台系统革新与小度的提升如出一辙，最落地的感知市场，最高的遥望远方，抬头看路，既读懂消费者，也带领消费者，与时俱进，不落窠臼。

说到小度的划时代意义，即人机交互能力，毫无夸张说是处于同类产品中的Top1，就是更快应答、更准确识别，更聪明地反馈。小度依托不断进化中的小度助手（目前已是7.0版）保持其锐利的产品力、体验度和创新性，使人机对话无限逼近人和人沟通自然的状态。

例如在搭载小度助手7.0的添添自由屏中，借助全球首创的全域免唤醒语音交互技术，添添自由屏可带给用户全场景免唤醒语音交互体验——不用再说“小度小度”等产品回应，而是直接以“小度+指令”即可，例如“小度来首歌”、“小度看电影”，简单高效。而小度助手7.0还帮助添添自由屏具备领先的视觉及理解能力，同时拥有PCAN深度个性化对话大模型，让小度的人机交互更自然、聪明，不断扩大领先优势。

一开始，消费者没有想过自己会和机器对话，是小度教育了消费者，机器也可以和人交流。而当用户体量增长，对话量增加的时候，机器学习迭代后的AI大脑被训练得越来越聪明，回应就越来越精准，给到用户的体验也更好，用户的口碑就会增强，从而带动更多用户来使用，因此用户品牌选择偏好就越强，从而形成了正循环飞轮效应和进化的产品力。

大部分企业会基于第一曲线的核心壁垒来创造第二曲线，其方法与模式，更多是基于企业的基因与过往惯例，一个激进的企业做不到保守，一个保守的企业很难激进，小度来自科技企业，注定它能立足科技，在产品上不断小步叠加和颠覆式创新并行，不断打破创新者的窘境，这显然已被刻入小度基因里。

创新显然是一件很难的事，甚至99%的创新都是以失败告终。但草灰蛇线，成败之间总有一些规律或方法论可循，如何成为那成功的1%？比亚迪、小度等案例带给我们的启示是：行业创新者不是高高在上，而是必须深扎到“用户使用”的土壤当中，切身去感受市场痛点和用户需求，企业只有不断“挑战行业惯性常识、深挖用户原始需求、打造可进化的产品力”，躬身入局，才可能离成功更近。