我在写《创京东》的时候，采访了258个京东人，走访了北京、上海、广州、成都、武汉五大区域。过去十年，我一直坚定地看好并支持京东到今天，见证了京东从早期到现在千亿美元市值的发展历程。今天，我和大家分享一下京东的故事：

1 京东做成千亿美元的五大关键要素

复盘京东过往发展，我认为有五点是不可忽视的：赛道、战略、坚韧度、忠诚度和价值观。

• 赛道。京东选择了一条巨大的赛道——消费零售。

据烯牛数据显示，中国商务部公布2019年中国社会消费品零售总额是41.2万亿元，实物商品网上零售是8.5万亿元。这是中国目前为止最大的市场之一，阿里巴巴、京东、拼多多等电商巨头均诞生在这个赛道。未来电商比例会占到社会零售总额的35%左右。这意味着，电商还有一定的增长空间，但是更大的市场一定会发生在线下。

• 战略。在京东发展三次关键性时刻，刘强东均作出了正确的战略决策。

第一次是转型线上。刘强东从中关村电脑城的柜台售卖起家，2003年遭遇非典，他不得不关闭柜台。这时，有人提出为什么不能通过互联网交易呢？于是员工开始在网络上发帖子，客户线上下单、留电话，京东帮忙送到家里。

2004年，京东线下业务全部砍掉，正式转型上线。这样既节省了房租，又通过互联网的方式探索到了更大的市场、更为灵活的交易方式。

第二次是决定押注京东物流，这也是京东能够与阿里巴巴差异化竞争的关键。

刘强东决定自建物流有两个原因：

第一，保证用户体验。如果用其他公司的快递员，有些粗暴的装卸方式很容易导致硬盘、光盘的损害，使得退换货比例居高不下。

第二，保证资金安全。当时京东还采取货到付款的形式，送货员签收完成后，需要收取货款交回给财务。这就导致，京东的会计无论多晚都必须等到快递员将现金回笼，并且存在携款潜逃的风险。

这两个是京东采取全自营策略的本质原因，倒逼刘强东决定自建物流，为此也塑造了京东关键的护城河：更好的用户体验和快速送达的配送服务。

第三次，也是在2007年，京东决定全品类扩张，从原有3C品类，扩张成全品类，涉及图书、家电、日用百货等领域。如果没有全品类扩张，京东可能做到30亿美元就到头了，不可能做成今天千亿美元的市值。

这三次重大战略选择的背后是刘强东对公司强大的掌控力。我记得2008年，京东融资，投资人问需要多少钱，刘强东说，我要10亿美元。有投资人极力反对。如果刘强东没有强大的掌控力，京东很有可能在当时就被卖掉或者被竞争对手淘汰了。但刘强东一意孤行、力排众议，凭借魄力、掌控力以及决断力，才让京东建立了做深做重的壁垒，也为京东注入了独特的、有别其他公司的基因。

• 刘强东和团队强大的执行力以及坚韧度。

可以说京东就是靠干苦活、累活起家的。电商有句话叫无电商不爆仓，营业额涨得慢了着急，涨得太快又爆仓了。在大促阶段，基本上每天需要搬仓。我亲眼见过，一个京东仓库员一搬就是三天三夜。

所以早期京东，只要一爆仓，无论是干财务的还是做采销的，都需要连轴转地搬箱子，困了把纸箱子一拆躺在地上睡觉，饿了吃老干妈拌饭。刘强东是我见过最能吃苦的CEO，京东从早期到现在，刘强东都是一个接一个箱子搬过来的。

当年，刘强东与他的团队给我留下很深刻的印象，他们正符合一个高速扩张公司的需求：快速决策以及一竿子捅到底的执行力。

• 一线员工的忠诚度。

大概是2018年，一位投资人向我转述，一位资本大佬告诉他，过了七年，他终于弄明白京东能让他赚了几十亿美元的原因，就是因为一线员工对公司的忠诚。

因为自营、自建物流等重度服务的属性，截至2020年9月30日，京东体系上市公司及非上市公司员工数已超过32万人，仅今年疫情以来就净增了6万名员工，同时还通过产业链间接带动全国就业人数超过1800万。

支撑庞大的物流仓配体系、售后等服务体系运转的，就是这些数万计的一线基层员工。刘强东曾有两度头发变白，我都见过，一次是2008年，一次是2011年，京东从几千人一下扩张到数万人，人员管理的压力随之而来。

但即使人数扩张，高管轮替，京东在物流履约、服务品质上基本都维持稳定的水准。为什么？核心原因就在于一线员工的忠诚度。这背后既需要刘强东具备极强的管理能力，更是需要对基层员工切身的尊重和关怀。

我记得2010年的夏天，各大物流公司都在招聘快递员。深圳的夏天很热，京东负责招聘的人说，我们每个配送站都装有空调，结果一位其他快递公司的站长带着整个站点的人改门换户，快递员纷纷「投诚」加入。当其他加盟商在思考着这么降低物流成本时，京东愿意花2000多块钱给配送站装空调，因为刘强东把快递员当做兄弟，而不仅仅是员工这么简单。

下雪天配皮靴、防寒服，逢年过节还要给坚守一线、不能回家过年的物流兄弟们补助。大概在2014年，刘强东在报纸上看到留守儿童自杀的新闻，深受触动，之后在公司颁布政策，凡是在京东一线坚守岗位的兄弟们，一个孩子补助3000元。曾经有过快递员说，这不是吹牛吧？我家里有三个孩子。三天后，9000元到账了。

• 京东的价值观。

前面四点，使京东可以做成百亿美元公司。而要迈向千亿美元，甚至走得更为长远，京东这家公司的价值观和社会责任感也在其中起到了不可忽视的推动作用。

武汉疫情爆发后，钟南山院士曾亲笔写了一封感谢信，感谢京东以最快的速度将支援一线的医疗物资送达武汉。京东还获得了全国抗击新冠肺炎疫情先进集体，以及全国先进基层党组织两项荣誉。

武汉封城当天，京东成为唯一一家逆行进入武汉的企业。因为它拥有强大的供应链体系、物流体系，既能保障物质供给、又能实现高效运输。最重要的是，京东一线快递员在关键时刻不辞辛劳、不计生死地冲锋前线。

刘强东汶川地震后曾经立下一项特殊的规定：当我们国家、社会发生任何灾难的时候，京东就近的仓储经理有权利，而且必须，将库房里所有的货物捐给灾区人。刘强东说，「我希望带领京东，带领兄弟们，能够为国家、社会去贡献京东人的力量」。

对社会和国家的责任感，让无数京东人愿意和企业站在一起。而责任感离不开京东对一线员工的关怀：曾经有一位京东的快递员因为落水救人，不幸去世，刘强东本人除了捐款，还承诺将他的孩子养到22周岁。他不想英雄的孩子因为失去了父亲而没钱上学。所以今后京东的快递员们即使出现意外，他们也相信京东会赡养自己的老婆和孩子，解决后顾之忧。

让员工活得有尊严，同样，京东的员工在当企业或者国家出现危难之时，也不会迟疑和退缩。

一家公司，你想要走得更远，除了发挥商业价值，更要坚守和贯彻正向价值观，将商业价值与社会价值结合，急国所需、排忧解难、为人民的美好生活助力，才能让企业与时代同行，源源不断地焕发生命力。

这也是我在山海成长营给CEO反复倡导的营训：坚持正向价值观，为国家、社会创造价值。进入山海成长营的学员，我们希望通过帮助他们，让他们发挥自身的商业价值、贡献社会力量，让中国乃至社会变得更美好，这是我们的信念。

通过回顾京东一路的成长，我也希望中国未来的创业者，在商业层面既能建立独特的优势和壁垒，又能为国家、社会，乃至广大14亿人们的美好生活而努力奋斗。祝福京东，也祝福中国的创业者，加油！

2 问答节选

问：综合品类的社区生鲜店，和只卖水果的社区水果店，两者之间的竞争未来会呈现什么态势？

答：只卖水果会比较危险。我认为最关键的是，创业公司需要思考自己有没有跟大平台竞争的优势，比如它的供应链是否与众不同，是否有自己的种植基地，是否实现标准化生产。如果没有，未来很有可能成为巨头的供应商。

问：工业互联网，您怎么看？

答：零售是中国目前最大的产业之一，未来，有两大产业会诞生比零售更有机会的公司，一个是工业互联网，另外一个就是养老。

问：您对养老产业有哪些研究？

答：我认为医疗大健康从现在开始到未来二十年，是中国最大的产业，中国现在的老年人口已经接近3亿人。再过四五年，每三个中国人中就有一个是老年人，所以养老大健康产业未来会诞生万亿美元的公司。这个行业主要划分两类，一是精神消费，二是物质消费。老年人最大的痛点，一个是怕死，一个是孤独和寂寞，所以无论是提供产品还是做服务，都要围绕这个两大痛点来做。

问：当下在线教育巨头和未来线下教育机构之间会有怎样的演变？

答：当下大部分教育公司，我认为他们做的事情很有可能是错误的。教育的本质是精神和情感的链接，但是很多创业者把教育做成了电商，与教育的本质背道而驰。我对未来教育有两个判断，第一，教育30%会发生在线上，还有70%一定会发生在线下，因为教育需要人与人之间的情感和精神沟通。第二，教育有30%是老师辅导，还有70%一定是通过机器来解决，例如数学、英语这些标准化程度高、结果导向的学科可以通过机器来拆分和教学。