来源：国海咨询自有原创方法论体系文章仅代表作者本人观点本文首发于公号：国海管理咨询欢迎大家进行内容订阅

　　01

　　什么是经营分析

　　什么是经营分析？

　　经营分析会 ，等于作战会议，是作战指挥系统，它的目的是集中力量打胜战、实现年度经营目标。

　　一场经营分析会，到底分析什么？

　　怎样才能开出高效高质量会议？

　　怎样才能解决差距，达成目标？

　　怎样才能把战略规划和经营计划落下去？

　　为什么要做经营分析？

　　年度计划制定好了，怎么落实下来？最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。

　　如何做好日常的经营分析会？

　　经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。

　　为什么？

　　因为很多企业的经营分析报告，就是简单的罗列收入、支出、利润这些指标。大家要么就是反应问题，对于存在的不良现象也是一笔带过，从来没有深入研究深入分析，为下一阶段提出有建设性的解决建议。

　　02

　　经营分析会的3类问题

　　问题1：晒成绩而不直面差距

　　一个规模百亿的企业，到了快年底了才发现一个经营单元亏损超过几千万元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前几个月就一定有亏损迹象了。但相关管理者能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

　　几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳。而对不得不报的差距，则选择私下沟通，草草了事。

　　之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

　　问题2：直接谈行动而不找根因

　　一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“如何提升销售团队人效的措施”的具体防控措施时，我们的顾问专家问了一个问题“ 销售团队人效下滑是什么造成的？”，整个会议现场鸦雀无声。

　　如果没有弄清楚人效下滑的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈解决措施，就是舍本逐末的徒劳。

　　会上，有高管建议辞退销售主管。

　　顾问专家又问了一个问题“辞退销售主管，人效就上去了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

　　大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

　　找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。

　　不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

　　问题3：只有回顾而无预测

　　在一次某制造业企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的顾问专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

　　大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。

　　比如上面这种情况我们通常称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

　　假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。

　　因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

　　03

　　好的经营分析会意味着

　　经营分析关注什么：需要3个核心点：

　　目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

　　风险：我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。

　　机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

　　一个企业要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

　　一、经营团队共识经营分析会的目的及议题

　　经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。

　　因此，经营分析会的核心议题应该是：

　　1.上一场战是否打胜？如胜是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？

　　2.如未打胜，根因是什么？如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？

　　3.对未来的预测是什么？实现目标的差距是什么？做什么才能确保打胜年度战？

　　当然，经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行行必果的战斗作风。此外，每个经营差距的背后都是一块组织能力短板，故分析经营差距就是识别组织能力短板，进而在组织能力短板处建立流程、制度、工具、模板，将组织能力短板变成优势。

　　二、经营团队掌握根因分析及有效改善的方法

　　首先，经营团队应该认识到，直面差距不是追责而是为了提升，就如想原地跳得更高，第一个动作一定是蹲下来一样。同时公司也要构建自我批判的文化氛围，将差距分析要求构筑在从战略规划到执行的流程上。

　　其次，经营团队要认识根因，比如人的能力（队伍配置/队伍结构/专家能力）、组织能力（平台/工具/方法）、公司的管理（机制/流程/制度），这些因素不会一时改变，一旦改善也不会快速回退。

　　第三，经营团队要掌握根因分析五部曲：打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。

　　第四，经营团队要有能力针对根因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。总之，干部的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、今后不再发生。

　　三、经营团队掌握预测及有效行动的方法

　　经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险，如在华为甚至提出“预测是管理之魂”，华为对部分关键指标的预测甚至长达18个月。

　　预测是以业务计划为载体并服务于业务计划，这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。

　　很多企业的业务主管预测意识淡薄，不习惯应用预测方法管理业务；另一方面，由于符合业务实质的预算管理方法探索不足，预测没有深刻理解业务需求，无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。

　　管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措，每个月例行的经营审视，需要围绕滚动预测，及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险，制定清晰可执行的行动计划。

　　最后总结

　　经营分析是企业增长提升的重要路径，好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题，并及时找到提升对策，不断的升级迭代，确保价值传递的持续高效率。

　　花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！

　　国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！