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　　看一组对话。

　　产品经理：

　　这个产品没有市场。

　　这不符合客户要求。

　　这个产品没有客户需要的功能。

　　生产部门：

　　是你不会跟客户沟通。

　　是你没有把产品的优点展示给客户。

　　在一家公司，产品经理是那个喜欢“泼冷水”，不被生产部门“待见”的角色。

　　今天我们来聊聊。

　　不被待见的产品经理是个怎样的存在，需要具备哪些能力？

　　要回答这个问题，要先了解生产者和用户的关系。

　　一款产品，站在生产者的角度，通常关注的是工艺、是成本、是付出的心血。

　　但是，用户呢，他们的需求到底是什么？

　　谁来为他们说话？生产者是很难站在用户角度，否定自己心血的。

　　但必须这么做。怎么办？

　　所以，就有了“产品经理制”。

　　“产品经理制”的本质，是一套权利制衡的组织结构，用理性的需求，制衡感性的“梦想”。

　　第一个使用“产品经理制”的公司，其实是一家我们非常熟悉的传统快消品公司——宝洁。

　　1927年，宝洁出现第一名产品经理，如今有近100年的历史了。

　　“产品经理制”的最伟大之处，就是做了清晰的权力分割。

　　绝不让生产部门和创始人决定，产品应该做成什么样。

　　我有一个朋友，在儿童教育领域工作几十年。

　　他一直有个梦想，通过精心设计的“绘本”帮助3-8岁的孩子培养阅读兴趣。

　　可是，绘本做出来后，孩子们并不喜欢，家长也不感兴趣。

　　怎么办？

　　要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解这件事的本质。

　　问题的本质是，他的梦想真的是用户的需求吗？

　　显然不是。

　　那他为什么如此执着？

　　因为他的机构里，缺乏一股制衡创始人“梦想”的力量。

　　这股力量，降落到具体的职位上，就是：产品经理。

　　所以，产品经理应该是用户在公司的代言人，是站在用户的角度，提出需求，决定产品应该做成什么样的人。

　　必要的时候，还要“否定”生产部门的心血。

　　对生产部门来说，每一颗螺丝，每一行代码，都代表着心血。

　　让一个没日没夜为产品付出心血的人，来决定产品的形态。

　　就像让一个怀胎十月的母亲，来评价自己的孩子一样，很难做到理性和公允。

　　这时候就需要产品经理，来告诉他这个刚出生的“孩子”可能没那么可爱。

　　甚至在必要的时候说，这个产品不行，需要重做。

　　所以，产品经理也是招人“恨”的。

　　有一个段子：

　　某天晚上，程序员在写代码，美工突然跑过来说，“不好了，不好了，产品经理被绑架了，绑匪要10万才肯放人，不然就用汽油烧死他，大家都在募捐呢，咱们要不也捐点？”程序员说：“好！必须的！大伙都捐多少？”

　　美工说：“这要看你们的交情了。有的捐5升，有的捐10升……”

　　当产品被生产出来，投入了市场。

　　这时候就到了发现问题，解决问题的时候。

　　对产品经理来说，如何发现问题呢？

　　最重要的是同理心，需要你关注用户，对用户的痛点感同身受。

　　比如，用户买了一款相机，他会关注些什么？

　　可能是外观，颜色好看吗，大小合适吗？

　　可能会关注功能，需要增加、减少或优化哪些功能？

　　或者是操作方法，按键设置合理吗，是不是符合使用习惯？

　　如果只发现了这些需求，还不够。

　　这些都是基于用户使用产品的体验，那使用后的体验呢？

　　什么意思？

　　当一款产品投入市场，被用户购买后，最重要的是发生在付款和使用之后的事情。

　　比如，用户买了相机之后，促成了哪些变化？

　　他会向其他人展示些什么？

　　他的朋友们会有怎样的反馈？

　　他是不是因此变得更好了？

　　一款相机功能很强大，但用户买回去几天就不用了。

　　产品经理需要反思：

　　是哪里出了问题？

　　用户为什么不用了？

　　用户因为购买相机获得了赞美、肯定、欣赏等附加价值吗？

　　所以，你的产品能不能获得持续的成功，其实是用户体验之后发生的事情驱动的。

　　这些后续的事情促使用户谈论和推荐产品。

　　所以，当用户说喜欢你的产品的时候，他们喜欢的可能是使用产品后，变得更好、更厉害的自己。

　　产品经理没有强大的同理心，就会回到“我要做一款厉害的产品”的思维里，忽略用户表象下的真正需求。

　　如果这样，那每次的迭代和优化，很可能变成自我感动的徒劳之举，无法触达用户痛点。

　　作为产品经理，你还需要具备这样一种本事，你能听懂并“翻译”所有人的话。

　　就是你明白程序员在想什么，也懂得用户的需求，还知道老板的想法。

　　在这个系统里，你就是所有人语言的翻译家。

　　比如你的用户，他在说需求时，没法有层次地表达感受和体验，他的表达可能很混乱。

　　你就需要把他的感受、情绪、甚至是故事，翻译成生产部门听得懂、可实现的需求。

　　梁宁老师在《产品思维30讲》里讲过一个故事。

　　一个做销售的女生，转岗做了产品经理，在用户调研现场，用户乱糟糟地发言，有人讲自己的观察，有人讲自己的感受，有人讲自己的评判，有人讲自己的需要，有人说自己的请求和愿望，有人直接开始讲故事。

　　这个女生越听越觉得乱，最后终于忍不住了，说：“要不还是我先来给大家介绍一下，我们产品的设计想法。”

　　用户都被说服了，但这次调研失败了。

　　为什么？

　　因为产品经理听不懂用户说的话，看不到用户的需求。

　　你肯定听过亨利·福特的那句名言：“如果你问人们需要什么，他们只会告诉你他们需要一匹更快的马车。”

　　但其实人们需要的是更快。

　　产品经理就是要通过用户表达出来的一匹马，看到他的深层需求是“更快”，再翻译给技术部门。

　　当然，产品经理心中还要有一张“施工图”。

　　这张图上，可能有：

　　需求，用户对这个项目有什么样的需求？

　　期望，老板、用户、生产部门的期望是什么？怎么去平衡各方期望。

　　人员，需要和哪些人合作，怎么调动这些人？

　　时间，怎么合理分配时间？

　　......

　　这张“施工图”有什么用？

　　它会让你面对各种复杂的问题，都能迅速理清思路，做好协调。

　　从一个想法变成一个产品，到投入市场，一定是多重因素相互叠加的结果。

　　产品经理可以不懂具体的操作，但心里一定要装着一个宏观的“施工图”。

　　这样，不管是分析问题，还是做决策，你都不会考虑单一的因素。

　　而是会想，这样做，影响因素有哪些；

　　还需要考虑哪些关键因素，才可能产生预期效果。

　　如果动了图上的某个点，哪些点会发生变化，怎么做好平衡。

　　即使过程复杂，人员众多。因为你心里有一张最终的效果图，只要调动现有的元素，就能不断靠近目标。

　　比如，组织一场活动。

　　你肯定要有一张最终效果图，会邀请哪些嘉宾，场地在哪，座位怎么排，最终的效果什么样。然后再一点点去实现它。

　　心中有图，做事就不会慌。

　　产品经理还有一个永远打不败的对手，就是趋势。

　　所以你得学会和趋势“化敌为友”。

　　前提是你要有前瞻性和洞察力。

　　比如微信的诞生，就是张小龙发现并跟上了移动互联网的发展趋势。

　　2010年年底，张小龙就看到了移动互联网这个趋势。

　　于是，他就给马化腾发了一封邮件，建议腾讯做移动互联网社交软件。

　　10年前qq还是腾讯的明星产品，如果新软件开发成功，很有可能威胁到qq的地位。

　　但马化腾很快回复了张小龙的邮件，赞同张小龙的想法。

　　让张小龙作为负责人带领腾讯广州研发部开始这个项目。

　　微信这款产品诞生的起因，就是张小龙前瞻性和洞察力。

　　现在，微信已经成了一种生活方式。

　　张小龙在2020年年初演讲的时候说过这么一个数据：

　　每天有10.9亿用户打开微信，3.3亿用户进行了视频通话；有7.8亿用户进入朋友圈，1.2亿用户发表朋友圈，其中照片6.7亿张，短视频1亿条；有3.6亿用户读公众号文章，4亿用户使用小程序。微信支付已经像钱包一样，成了一个生活用品。

　　人人都想做伟大的产品，任何一款成功的产品，首先得基于对趋势的正确判断。

　　你要有发现风口的能力，这样，当风向你吹来的时候，才能感受到，并快速给出反应。

　　最后我想跟你分享一个故事：

　　二战时，一批德国兵在俄国山地迷了路，面临着葬送在西伯利亚大陆的危险。

　　这时他们找到了一间木屋，在屋子里搜出了一张地图，大家欣喜若狂，美中不足的是地图上的文字没人懂，但聊胜于无，所有人都满怀信心地认为这次得救了，最后还真凭着这张地图死里逃生。

　　带队的军官留下了这张救命的地图作为他荣耀的纪念。

　　多年后，当他再次在朋友面前炫耀辉煌战绩时，一位朋友告诉他:这根本不是俄国地图。这是一张用希腊文标识的奥地利山区的地图……

　　产品经理一定要相信点什么，才能击溃无数次想放弃的冲动。

　　一款成功的产品，大多数人关注的是怎么被复制，是它成功的方法论。

　　也有人会强调一些看起来大而空、很多人不那么相信的东西。

　　比如善良、真诚、相信的力量。

　　张小龙说，善良比聪明更重要。

　　雷军说，我们的征途是星辰大海。

　　怎么做一名优秀的产品经理，打造一款成功的产品，一定有方法论的东西。

　　但善良、真诚、相信，这些没有方法可循的因素，才是最可贵的。

　　因为，方法论可能决定了产品怎么出生。

　　这些特质却决定了产品怎么“长大”。