梳理场景，预见推进优先级排序

　　场景是信托公司与客户的交互过程以及获得的反馈，场景的终点是通过产品或服务满足客户的需求，或解决客户的问题。信托公司数字化战略需要从场景出发，对核心业务与管理体系进行升级改进与重构，满足数字变革的转型需求。

　　1. 基于核心场景，梳理数字化再造节点

　　信托公司在数字化转型过程中对场景的梳理一般可以遵循四个步骤。第一，基于现有业务和未来创新方向，梳理主要业务场景；第二，基于商业逻辑对场景进行拆解，并将子场景与信托项目全生命周期进行匹配；第三，在信托项目全生命周期上对业务流程、管理事项、业务能力等关键活动进行细化；最后，在分解基础上找到数字化再造的切入点，抽象提炼核心模块，构想数字化再造后的场景。

　　首先，需要根据公司实际业务开展情况及业务未来战略方向，梳理公司经营管理中的各场景，并抽象、整合成有代表性的类型。例如，信托公司的业务主要聚焦于产业金融、消费金融、供应链金融、证券投资和财富管理五大场景，不同的场景下可能有细分场景和各自的业务模式，这些场景均可以通过数字化战略的实施覆盖更广阔的客群、提供更优质的客户体验、实现更高效的运营管理。

　　其次，明确展业的主要场景后，需进一步对每一个场景进行拆解，得到各业务场景下的主要商业逻辑，包括场景的参与方（例如融资方、投资者、信托公司、其他服务机构等）、业务流程、参与方交互方式。例如，从客户的角度，客户在这个场景下，有什么深层次的需求、存在什么样的困难与疑惑。具体可以通过参与方访谈、问卷调研、用户行为数据分析等工具，来获取真实的场景描述。

　　再次，需进一步分析该场景下信托项目的全生命周期环节，并解析各环节下设二级、三级管理事项、涉及流程以及所需的关键业务能力，形成特定业务场景下信托项目运作全景图。在场景拆解和关键活动确定中，可以以结构化的思维，运用MECE分析法，利用鱼骨图、问题树等工具对场景不断分解，做到“相互独立，完全穷尽”，确保场景下的参与方、关键活动都存在。

　　最后，基于各关键活动，找到可利用金融科技对场景进行数字化再造的节点。例如，展业效率与同业差距较大的节点、运营手工化操作风险高发的节点，因信息互通低效而导致重复建设严重的节点等。明确所需的核心模块、数据和金融科技技术，以及场景再造后预期达到的效果。

　　2.量化方法排序，规划推进优先级

　　在将各业务场景拆解、明确关键活动后，需要将各个小模块逐步落地。但在一定时间内，信托公司推进数字化转型的资源有限、不同公司对于不同业务场景、同一场景下的不同子场景的重要性判断也不一，需根据不同公司的资源禀赋、业务需要进行判断，确定数字化战略推进的优先级。传统的规划往往制定3~5年的行动路线图，然而在数字化时代，传统的瀑布式计划管理可能难以适应市场和客户需求的快速变化，数字化应用需要快速在市场上验证，并决定继续迭代还是放弃，以交付对客户真正有价值的数字化场景再造。因此，优先级排序可以采用更加敏捷的模型或工具。例如，敏捷项目管理方法论SAFe提出可以采用WSJF（最短工期最高权重优先）方法。WSJF算法只需要两个参数：任务的权重（重要性）和任务工期。把任务权重除以任务工期，就是WSJF的分数，分数越大，则这个任务就越需要放在前面，反之放在后面。

　　两个参数中，任务工期相对容易估计，而任务的权重可能由多个因素组成，实践中一般使用延迟成本来度量。延期成本一般由3个因素组成：一是基于客户的商业价值。即这个项目相对于客户的价值是什么？相对于其他项目，客户是不是非常想要这个？这个项目对业务的收入有什么影响？如果延误会有多大的潜在损失或负面影响？二是时机关键性。即客户如何衡量延迟？客户会为此等待还是会转移到其他的解决方案上去？有其他关键里程碑会被延期影响吗？三是降低风险/增加机会的可能性。即这个项目能为公司的业务带来其他好处么？能帮助公司降低风险吗？能帮助开启新业务机会吗？

　　WSJF算法本质上就是让延期成本高，花费时间短的任务先被调度，从而降低整个系统的延期成本。在实际中，有时并不需要每个任务都能算出一个确定的值，可以利用斐波拉契数列来比较不同项目之间的相对重要性，从而估算出WSJF。相比计算出具体的数值，更重要的是理解算法背后的原理，并且当遇到争论时可以利用该算法梳理思路，尽快找到共识。

　　夯实基础，形成数字化转型支撑

　　在以客户为中心的数字化转型过程中，需要及时响应客户的需求，灵活打造特色化产品与服务，并最大化产品团队和开发团队的作用和价值。相适配的组织架构、团队建设和企业文化能够对信托公司数字化战略落地形成至关重要的支撑。

　　1. 建立灵活弹性的组织架构

　　信托公司在金融科技领域实施创新，一方面要需求前移，通过前台业务部门获取更贴近客户、贴近市场的需求；另一方面，在产品研发中提质增效，建成一体化研发管理机制，将客户需求及时转化为优质产品。为适应金融科技的快速发展和客户需求的迅速迭代，信托公司应搭建更加灵活的组织。例如，通过为各类项目分别设立独立研究开发中心或工作室，以细化职能、提升研发效率；可为技术研发部门搭建更多沟通渠道，方便其与公司决策层和其他职能部门之间的交流与反馈等，有效打破业务、开发、运营、架构和测试团队之间的孤岛关系。

　　2. 打造科技引领的创新文化

　　信托公司在传统展业中对数字化的应用较少，理解可能不够深入，如果没有形成数字化转型的共识和科技引领的文化氛围，很难在各个层面引导全员参与数字化战略。在公司各层面树立鼓励创新的文化，一方面可通过持续培训打造完善的复合型人才培养体系。可组织员工参与各类金融科技论坛或邀请内外部专家定期举办讲座等，帮助员工了解最新的金融科技应用前沿、认知数字化转型的紧迫性和必要性；另一方面，可通过改善薪酬体系及绩效考核体系，充分激发员工参与数字化战略的积极性。未来科技与信托的关系应在文化的引领下从“面向、依靠、服务”升级至“融合、支撑、引领”。信托文化与科技文化的全面融合共生将是双方实现优势互补、互利共赢的必然选择。

　　3. 提升敏捷作战的反应能力

　　信托公司走数字化转型之路需要具备敏捷的反应能力，对外把握客户和市场的迅速变化，对内满足公司经营管理的要求。提升敏捷作战的反应能力，需要业务模式、IT架构、产品开发方式等多维同时实现敏捷。在业务模式方面，采用敏捷前台+后方资源平台的方式。敏捷前台团队将客户需求传递回后方平台，通过信息共享和分析决策，让客户需求的变化直达信托公司内部的资源和决策部门，实现敏捷应对。在IT架构方面，通过微服务结构、快速开发环境、云端资源等，将满足特定客户需求的服务组合细分为服务能力。在产品开发方式方面，针对业务需求部分清晰且变革周期较短的需求，以最小执行单元为单位，进行快速开发、测试、上线、不断迭代，驱动创新。

　　（课题牵头单位：中国对外经济贸易信托有限公司）

　　摘自：《2020年信托业专题研究报告》

　　本文源自中国信托业协会