这次疫情的爆发，大家看到生鲜电商、火锅外卖这些线上线下的到家业务火起来了。那么，在这样的情况下，要如何通过用户运营去提升门店的效率呢？

　　我的经历里，其实渗透了不少快消品和实体零售基因。

　　我曾在澳洲呆了6年。悉尼大学攻读品牌危机公关后，我就在当地从事数字营销工作，先后为Digital Jungle、Unilever工作。

　　回到中国后，我也曾与和平药房实体连锁、紫燕百味鸡、德庄火锅、果琳水果等品牌，操盘了一些实体零售的项目运营。

　　这次疫情的爆发，大家看到生鲜电商、火锅外卖这些线上线下的到家业务火起来了。对比一看，这不就是2016年提出来的“新零售”吗？

　　新零售其实并不那么“新”。中国历史上有4次零售变革：

　　第一次是从国营到民营第二次是单体门店到实体零售连锁第三次是实体零售连锁到电商平台时代这一次的新零售是第四次我觉得，这第4次新零售是一场以社交媒体为最大购物渠道，和以运营用户为核心竞争力的零售变革。

　　这其中包括两个特征：

　　第一，社交媒体渠道是最大的购物渠道，并且实体零售连锁目前获客成本最低。第二，零售开始由运营渠道和运营流量，转变为运营用户。为验证这两个特征，我将以两个操盘案例逐一分享。

　　用246元赚回40万，紫燕百味鸡10天营业额提振14%

　　紫燕百味鸡的案例数据很漂亮。4.6万人付款、9543人到店复购、营收突破40万元……这些都是在淡季产生的。

　　在疫情的当下，其实也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法，可能会给目前限时营业的部分零售门店一些借鉴。

　　紫燕是典型社交营销的代表。

　　首先，紫燕的促销活动很简单，就是推出了“3人拼1元团，每人10只鸡翅尖”的活动。重庆135家门店都贴出拼团二维码海报，并用门店小喇叭宣传，将门店自带的流量引导到线上

　　其次，紫燕组织近200人的员工群作为种子群，设计社群PK，如转发集赞送礼品、拼团歌、拼团海报设计、拼团藏头诗等玩法，在线上将活动持续扩散。

　　社群运营较为麻烦，其中有很多细节需要根据不同的现实情况来调整。

　　经验而言，二线城市中零售行业社交拼团成团率最高的人数范围为3~5人。为了精确成团人数，我们前期在数字营销分析软件中使用了AB测试。最终，它发现成团率最高的是3人成团。

　　紫燕的菜品都是非刚需的。这些产品做拼团，就需要有足够低的单品价格和客单价。这样一来，门店其实面临另一个问题，选择怎样的商品？

　　按照传统零售思维，拼团商品本就压低了价格，所以自然会选择高销量、高毛利的鲜食。

　　只是，社交营销的核心是基于流量而产生裂变，在紫燕门店销量TOP3的产品中，夫妻肺片和藤椒鸡是散装产品，1个香辣鸭头不能分享，2个鸭头成本又过高，三大产品均不便于分享。

　　这时，我们看到了销量排名第11的鸡翅尖。其成本足够低，并且可以将单个产品分享给他人，促进社交裂变的产生。

　　紫燕多为社区门店，主打晚餐场景。贴近社区就可形成一人带动一户，一户带动一楼，一楼带动一社区的辐射圈。

　　紫燕完成线上流量的转移后，关键在于“到店自提”模式的设置。

　　设置“到店自提”，一方面基于紫燕“社区门店”的选址定位，消费者出门或回家路上顺便就能到店自提；另一方面与超市卖场的负毛利促销单品逻辑类似，为的就是拉动门店其他单品销售及二次复购。

　　这个过程中，门店陈列、店长推荐、健康信息卡、优惠满减活动等，挖掘消费者二次需求，都能够很好拉动门店整体消费。

　　基于以上设置，紫燕得以在10天时间内，用246元海报印制成本撬动了40万元的销售额。

　　淡季情况下，如果一个连锁门店的平均销售额提升14%，这意味着什么？我相信真正在做零售门店连锁的人，一定会最关注这个数据。

　　接下来，我谈谈第二点：零售由运营渠道和运营流量转变为运营用户。

　　工具你可以买，但是运营实力并非一朝一夕可以改变的。目前很多商家们面临的一个痛点是，这个市场上没有存量运营人才。

　　所以在这个时候，你会运营用户你就有比较优势。

　　数据，能够给我们提供最好的证据和最强有力的说服力。我们在这里展示一下果琳很早以前的数据，粉丝、销售额、门店数量的指标对比。

　　通过这组数据，大家会发现，1年之间果琳的门店只增长了10个，并不是我们想象的那种传统线性增长的零售连锁门店。

　　但粉丝数从6680人增长到了21万，同比增速3043%；销售额从3万增长到了200万，翻了66.67倍。这个数据足以证明，我们为什么是要运营用户，而不是要运营渠道。

　　每一次消费，果琳门店店长都会引导用户扫码成为品牌会员。这些会员数据同比到线上后，全部会进入零售门店数字化的系统，然后进行的统一的用户运营。

　　大致就是，把一个只买一次东西的消费者，运营成你的会员。然后再把你的会员，做成帮你转发朋友圈推荐，把情怀和利益给到他，让他帮你做分享和传播。

　　销售额的裂变式增长就是这么起来的。

　　重庆一个大型水果连锁零售品牌老板，曾与我讨论过果琳。当时果琳在江北区开了一家仓储门店，这位老板派两个人去蹲守了一个月。结果是，作为水果淡季的10月份，这个新店连续21天都爆满。

　　老板很疑惑，你开一个新店，做个活动，发个宣传单，能够做到两三天大卖就很不错了。果琳门店的这些人是哪儿来的？

　　其实就是通过线下流量的沉淀线上裂变，以及到店提货。

　　每开一个新店，果琳都会开启线上促销。比如一次蓝莓1元秒杀活动，会员在朋友圈转发裂变后，曾售出了2万份。

　　同时，果琳要求在开业后3天内，用户到店自提。

　　用户到店自提时，果琳员工会引导他们购买其他水果，停留时间过长后，往往其门店附近的两条街都要堵上。

　　据说，重庆交警很气愤这样的生意，3天下来果琳卖出去约60万，交警调了不少人力指挥交通。

　　其实，依托电商向实体店导入客源，而当人走进实体店时又激发了新一轮消费。这一切都源于商家对用户的运营。

　　获客成本的增长，即是单客价值的上升。将顾客资产私有化，去挖掘每一个顾客身上的价值，似乎刻不容缓。

　　顾客资源已经是存量了，以人头拼销量的传统生意经排不上用场。如何提升用户单次大额消费或是频密复购，才是中小连锁商家乃至所有生意人的出路。

　　人群的运营不过两点：

　　要么是品牌商选择围绕消费场景，完成自身品类和服务的升级补充，例如小米的生态圈。成功的营销始终是能成为某一圈子内人群的刚需，由此才能产生客户忠诚度，产生复购。要么是打破自身消费场景，拓宽或再造新的场景。例如德庄火锅由餐饮类的传统火锅，向食品类的自热火锅拓宽，又如紫燕由“晚餐菜”向“休闲食品”的尝试。社交媒体的兴起使得传统购买决策由个体转为小群体，如何更好地服务好小群体，完成自身供应链的打造是营销成果体现的关键。

　　紫燕和果琳的案例，其实已经验证这一次零售革命的要点：线上与线下流量相互融合，以社交媒体为渠道，以运营用户为核心竞争力。

　　这要求传统企业进行新零售改造时，应以用户为中心，通过融合信息流、资金流和物流，扩大线下店铺的辐射范围。

　　传统零售模式，是通过门店销售员的推销转化客户。现在采用社交营销时，在社交裂变阶段已将用户转化为意向消费者，消费者最后到店消费。

　　连锁门店门店即便选址再好，客流量再高，能辐射的范围也仅在数公里内，这也是限制门店、产生线性增长天花板的原因。

　　社交营销则能拓宽自身消费场景。

　　传统场景：

　　上班回家的路上，A顾客突然想吃点卤菜，在家门口的紫燕百味鸡，按照日常的下单流程购买，最后结束。

　　社交营销重构场景：

　　A顾客下单购买后，看到门店橱窗上的拼团海报，扫描二维码将活动分享至社交圈参与拼团。邀约B和C好友参与拼团后，三人到店提货。B和C首次在紫燕消费后，大概率会分别邀请其他好友再次参与，形成病毒式扩散。

　　社交圈里的病毒式传播，使得门店的宣传不局限于某块区域、某些特定人群，甚至会产生仅在当地开展活动，但其他省市的人群也会知晓，进而使其成为潜在消费者。

　　因此，门店应在供应链能力范围内，适当扩大铺点范围，增强曝光度。

　　信息流改造有两层：

　　第一层是商品信息展示。

　　当传统门店占据一定面积，通过门店设计，才能控制产品曝光，让顾客先看到促销品，再看高客单价、高毛利单品等。而对于诸如紫燕这类的小型门店，在社交营销活动中可通过爆品三原则选择拼团商品，按需为消费者提供产品展示。

　　所谓爆品三原则：

　　必须突破紫燕的晚餐场景，将产品原本“菜”的标签拓宽为“休闲零食”，让每个人都能有参与的可能；价格有足够的性价比；价格足够低，将拼团参与门槛去除。第二层是营销信息展示。

　　传统连锁零售的经营核心总归是线下门店，在拼团二维码线下裂变的早期，消费者必须要站在门店前，才能接收到营销信息，若想进行最低成本的营销，最好的方式就是通过声音。

　　在人的五感（形、声、闻、味、触）中，声音是成本低且便捷的信息传递载体。但与一般的买卖吆喝不同，加入创意元素才能在控制成本的前提下，使消费者能更好地接受。

　　与拼多多改编歌曲《好想你》的洗脑广告歌“拼多多，拼多多，拼得多，省得多”类似，紫燕当时就曾基于歌曲《刘三姐》改编出了自己的洗脑广告歌，并用小喇叭在门店循环播放。

　　设置裂变红包是社交营销的常用玩法，可在付款环节，通过红包分享进行二次裂变。

　　这一后付奖励将原来事前拉新获客的广告费用，分解成老用户推荐的奖励费用与新用户注册的奖励费用，即“广告成本=老用户拉新奖励+新用户注册奖励”。

　　裂变红包的裂变规则是其关键。要根据用户兴趣、习惯、以及企业投入产出比来测算制定出最合理的规则，才能将裂变玩出彩。

　　其主要的玩法包括：分享可得、二级复利、集卡可得（如支付宝春节五福），以及注册、下载、购买可得福袋规则玩法等。

　　熟食连锁行业为适应物流而改造的经典案例之一为周黑鸭，其推出的锁鲜装可打破原有熟食产品的配送范围。

　　无论是前置仓、中央仓、仓店一体等模式，都能较好地适应。

　　在零售“五流”的体系化操作下，未来的零售型企业应由运营渠道和品类向运营用户转型。这也说明，传统品牌入驻电商平台并非当下的新零售，因为天猫或京东等平台的运营仍为渠道和品类的运营。

　　只有品牌方完成自身效率改造，采用数字化营销工具，接近并管理自身的用户人群，才能在营销上达成“品效合一”。

　　作者：李霸天，有赞重庆CEO、霸天科技创始人

　　整理：黄晓军，「新商业要参」主编；公众号：新商业要参（ID:xinshangye2016）

　　本文由 @新商业要参 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

　　题图来自 pexels，基于 CC0 协议