目标设定好，接下来就是怎么落地，而保证落地的前提条件就是有合理的计划！

　　计划工作是全部管理职能中最基本最重要的一环。

　　因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。

　　管理人员围绕着经营目标制订计划，去组织工作、协同一致、分配资源、指导与领导以及控制工作等活动，以高效地达到预定经营目标。

　　为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。

　　对于地产开发来说，涉及职能多，流程长，这也决定了地产企业的计划管理要复杂的多，既能贯穿始末，又能落地实施的计划，制定时要关注以下原则：

　　1、计划管理是立体的管理，横向打通业务全过程，纵向要拉通全职能，并且要两个方向共同发力，也即打通项目的“奇经八脉”；

　　2、抓大放小，层层聚焦，不是计划只抓大事，小事随便做，也不是越细越好，事无巨细都要去查收，一定是分层级关注不同的重点；

　　3、计划一定要标准明确，要明确前置条件、开始时间、完成时间、完成标志、成果要求等

　　4、计划是管理工具，一定要体现管理导向，所以计划不是天下一大抄，一定要结合本企业的需求进行编制。

　　按照以上原则及开发要求，计划通常分为：

　　关键节点计划、主项计划、职能工作计划、专项计划，这些计划相辅相成，形成了“运营计划金字塔”

　　题纲

　　01 关键节点计划

　　02 主项计划

　　03 职能计划

　　04 专项计划

　　01 关键节点计划

　　1. 关键节点计划设定

　　如同人体有骨骼才能站立，计划管理同样有其“骨骼”，而计划管理的骨骼就是项目开发的关键节点。

　　同时对于企业的管理层来说把一个项目动辄几百个的计划都关注到也不太现实，但如果将其中的关键之关键把控好，把有限的资源更聚焦，才能保证经营目标的达成。

　　每个地产开发企业的管理导向不同，但都脱离不开地产开发的常规“套路”。

　　房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者

　　因而，一个地产开发项目都会经历四大的阶段：

　　土地获取阶段、设计阶段、项目施工阶段、销售阶段和交付阶段

　　而为保证四个阶段的如期完成，又衍生出对于四个阶段的关键节点：

　　立项（定位、可研等）、土地获得、方案设计、施工图设计、总包确定（含监理等的确定）、开工、预售节点、开盘节点、封顶、清盘、交付、集中入住等。

　　就如同一棵大树，四大阶段如同主干，关键节点如同枝干、其他保证关键节点达成的计划如同树叶。

　　只有各节点、计划清晰明了，且协同一致，才能保证项目开发这颗大树才能茁壮成长！

　　要注意的是关键节点一定要聚焦“经营目标”，这很好理解，计划本身就是为了经营目标的达成。同时，在设定关键节点时，除了抓住“枝干”外，还要考虑企业的管理导向及实际情况进行增补（但不宜过多）：

　　① 需要攻坚的不可控节点，如调规、需要完善的手续、政府要求的停工、优惠政策的实现等；

　　② 关系经营目标的财务节点，如利润规划类节点、现金流节点等；

　　③ 需要特别强调的工程节点，如示范区开放时间、正负零达成节点等，这些是项目进度形象及配合营销的重要体现；

　　④ 体现企业个性的节点，如图纸内审节点、停止点检查节点、工地开放日节点等，这些是体现企业对于产品品质、质量、安全、客户满意等维度的设定，也是企业主要竞争力的体现。

　　我们来看两个比较有代表性的标杆房企关键节点的设置

　　从两家标杆房企的关键节点设置可以看出，虽然两家企业的关键节点都是13个，囊括了项目开发过程中不可或缺的节点之外，也有些许不同（表格中灰色分项），通过深入分析，我们得出了结论：

　　企业W：

　　由于企业内控比较严格，对合规性要求比较高，故流程较复杂，造成其招标周期比较长，为了保证整个经营节点的达成，将总包单位确定时间设置为必保的节点重点关注；

　　企业比较关注工程质量，会在结构正负零、主体结构封顶等设置停止点检查，尤其是结构封顶这一节点，所以将主体结构封顶列为其强控的关键节点。

　　企业L：

　　企业对品质的追求比较极致，老板也会经常有“灵感”迸发，方案经常调整，为了保证项目推进，运营部门将“取得建设工程规划许可证”列为了必须严防死守的关键节点；

　　园林景观是其产品打动客户的“杀手锏”，在行业内形成了比较明显的竞争力，所以对于园林景观方案的确定非常看重，这样不难理解会将园林景观方案确定设为关键节点；

　　由此可见，虽然各房企规模不同，特点不同，但关键节点的设置大同小异。

　　同时其中也会有体现企业管理思路、管理导向的个性化节点设置。

　　2. 关键节点计划的设定及下达

　　清楚了什么是关键节点，那如何设定及下达呢？

　　这通常分几步：

　　第一步确定经营目标：企业根据发展需求及项目特点确定项目的经营目标，也即确定项目的成功标尺；

　　第二步确定经营关键节点及计划：根据企业当期需求及项目定位，确定项目的“角色”，是快销现金流项目还是高溢价项目，以确定关键节点以及关键节点的时间要求；

　　第三步关键节点计划达成并下发：公司与经营团队沟通，对关键节点及计划达成共识，并由经营团队做出承诺，公司批准后形成最终考核执行的关键节点计划；

　　关键节点计划的的形成及下达关键在于对项目本体的定位准确判断，对各种资源的充分梳理，规范化的流程、制度保障以及得到公司和经营团队的共识。

　　02 主项计划

　　1. 主项计划设定

　　地产企业的项目开发链条长，需要整合的资源复杂，尤其参与的职能部门多，实际运营中遇到最头疼的事情就是各做各自的工作计划，互相不交圈。

　　往往存在你做你的计划，我做我的计划，看似都在推进工作，但由于不交圈，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道，要么是自己的节点没完成影响了别人的计划推进，要么是别人按照他的计划推进工作，没有按照我的节点要求提供前置条件，导致我的计划无法达成。

　　而且由于各做各的计划，涉及到别人提供前置条件时不给对方空间，而留给自己的又太宽松。

　　关键节点计划只能理清项目开发过程中的主干，但如何使各种资源协同发力，就要靠主项计划的实施。

　　关键节点计划和主项计划的关系犹如动脉/静脉和毛细血管的关系，一个组成了人体血管系统的主轴，一个将主轴传达到各个组织末端，形成一张协同运转的“网”。

　　这两个计划也是相辅相成的，从某种意义上来说，主项计划是关键节点计划的再分解。

　　主项计划应该囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，既有横向的项目开发重要工作，又有纵向的职能为保证横向重要工作的分解工作。

　　主项计划的设定要注意以下几点：

　　①. 主项计划不是越细越好，经常见到有的企业为了体现精细化管理，主项计划项事无巨细全部罗列，希望能够“完美”的将所有任务事项一网打尽，以实现“齿轮咬合”般精准的工业化管理，但这显然忽略了一个“致命”的因素，房地产开发项目有别于工业生产，开发过程中各种因素瞬息万变，且管理相对松散，远远无法达到工业生产的精确，一旦某个齿轮移位，就意味着这个计划的机器一窥击破。

　　随着市场、政策等的变化，经营随时都可能进行调整，因而这种精细化管理的美好愿望往往无法实现。

　　我们经常听到“永远的不变就是永远在变”、“计划不如变化快，不如不计划”的原因。因而对于房地产企业来说，一定要回归管理，项目的计划管理不是越细越好，越精确越好，这只是形式问题。

　　好的计划管理应该是在可控的范围内各专业围绕经营目标开展工作。

　　通常一个项目的主项计划项不易超过100项

　　②. 主项计划是关键节点计划的传承，一定要包括关键节点计划的内容。

　　③. 主项计划一定要体现各职能的协同，主项计划一个很重要的作用就是为各职能牵线搭桥，把各职能的工作串联起来。

　　比如采购工作，涉及到工程需求（时间要求、技术要求等）、施工图纸、样品的确定、招标清单的编制、招标文件的编制等等内容，也即涉及工程、设计、成本、招采等相关部门的协同。

　　④. 主项计划要明确事项、明确责任主体、明确完成成果、明确成果标准、明确完成的时间节点。

　　只有这样才能帮助管理者“分清工作任务的责任主体，辨明工作任务的开始和完成标志，厘清工作任务的前后置影响关系，工作任务的合理工期，工作任务的工作指引，工作任务的输出成果”。

　　⑤. 主项计划要进行合理推演，各部门彻底交底，对于可能存在的风险因素制定相应的对策。“说不清楚，一边做一边看，遇到问题再说”是主项计划执行的最大风险。

　　⑥. 主项计划也要分清主次，为了更好的抓住“主要矛盾”，主项计划同样需要进行分级，一般编制出主项计划后，会将主项计划分为“一级计划”、“二级计划”、“三级计划”。

　　一级计划是直接传承关键节点计划的计划项，不易超过主项计划项数量的20%；

　　二级计划是直接影响一级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%；

　　三级计划是保证二级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%

　　2. 主项计划的编制及下达

　　与关键节点计划不同的是，主项计划并不是控制性计划，它是执行、管理计划，是过程的工作协同、管理、风险预警、资源协调。

　　通常在项目关键节点计划批准后启动，由项目经营团队组织进行编制，根据项目经验、公司要求（如碧桂园的432），结合项目实际情况编制，经评审后，按照公司的制度流程批准，签发。

　　“计划不如变化快”是项目开发的常态，主项计划也会根据经营需要、实际情况等进行不同程度的调整，但为了保证计划的严肃性及计划的可实施性，调整可分为两类，进行不同处理：

　　被动调整（负向调整）：由于外部环境，如政策影响、不可抗力等因素导致计划无法按时达成，通常情况下，计划不允许进行调整，而是要求经营团队采用各种措施追回进度，只有确无法追回的情况下才允许对主项计划进行调整，但对经营团队依然按照原计划进行考核，调整后的计划仅作为指导后续工作的依据。

　　主动调整（正向调整）：由于公司经营方向的调整或者经营团队为取得更好的经营结果，主动的调整计划，以达成优于原经营目标的结果，原则上经公司审批，可对主项计划进行调整。并按照调整后的主项计划进行考核。

　　03 职能计划

　　1. 职能计划设定

　　上文已经说主项计划不宜超过100项，但对于一个房地产开发项目来说，这远远无法包含所有的计划项，同时各业务职能部门出于各自的管理需求也需要编制各自的执行计划。

　　需要注意的是，职能工作计划一定要与主项计划中同样事项保持一致，不能“各自为战”。

　　为保证职能计划充分落地

　　首先要有项目全景的职能计划，如招采部门要在项目合约规划确定后（为保证可执行性，可在施工图版合约规划编制完成后编制）根据各合约规划项（预期签订合同项）结合工程需求（根据主项计划各事项的完成时间倒排的进场时间），编制项目的全景招标采购计划。

　　其次分解季度、月度、每周的工作计划，这既是对全景计划的分解细化，同时也是对全景计划的回顾，根据经营的调整及发现的问题及时调整计划（通过审批），保证计划的落地。

　　对于分解的季度、月度、每周的工作计划，也要进行再次分类：关键业绩指标（50%左右为宜）、重点工作（30%左右为宜）、基础工作（20%左右为宜）、临时性工作等。

　　2. 职能计划的编制及下达

　　项目启动后由经营团队各职能根据已经审批通过的主项计划并结合各自的管理要求，编制职能工作计划，报经营团队及公司垂直条线审批后执行。

　　根据计划细度的不同（全景、季度、月度、每周），进行不同的跟进考核。

　　制定的原则同主项计划。

　　04 专项计划

　　1. 专项计划

　　专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化的工作推进计划，它主要由经营团队的职能专业负责推进。一般情况下，专项计划有三类：

　　一类是按照“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职工作，而将主项计划当中工作分解到职能下各小组或各岗位的计划，如“设计专项计划、报建专项计划、招标采购专项计划、工程专项计划”等；

　　一类是特别难协调各职能资源，需要各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的，失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作事项，如“开盘计划、交房计划”等；

　　一类是对风险大、难度大、不受控的某一工作任务项制定的工作计划，如“项目调整规划条件”。

　　2. 专项计划编制及下达

　　项目启动后由经营团队各职能根据已经审批通过的主项计划并结合各自的管理要求，编制职能工作计划，报经营团队及公司垂直条线审批后执行

　　05

　　小结

　　各级计划的编制及下达，有效的将项目开发，前置后续、时间要求、成果要求、各业务职能、各种资源等因素有机的串联到一起，是项目顺利开展不可或缺的管理工具。

　　但只有“完美”的计划，如果无法落地，一切都是空谈。

　　来源：有得管理分享汇（UDUC_management）