邱枫是我之前的老同事，也是老乡，他最近对开会有些感想，写了这些东西。我拿到授权分享给大家，希望也能让你产生思考：我们的开会，到底是不是真解决了问题？

声明：本文所涉及的时间、地点、人物、事例都是为了说明道理而艺术性地创造的。

“如何开会”是一个复杂的问题，以至于一百多年前，美国的亨利·马丁·罗伯特专门写了一本教“开会”的书：《罗伯特议事规则》（Robert’s Rules of Order，RONR）。后来**将这本书进行了本地化，取名《民权初步》，成为《建国方略》三书之一。

典型的“中国式马拉松会议”

绝大部分中国人是不会开会的。一个典型的“中国式会议”通常是这样的：

会议发起人小李约定开会的时间和地点，比如“后天上午十点在瀛台商量下一个大版本的发布计划”。

当天早上十点整，瀛台，与会人员没到齐。十点十分，与会人员还差三个：小赵、小钱、小孙，所以大家决定先自由讨论一会儿。十点十五分，小赵来了，加入自由讨论。十点二十分，小钱来了，加入自由讨论。十点二十三分，小孙的短信来了，无法参加会议，因为把会议日期搞错了，修年假了，目前在北海道。

十点二十五分，小李正式开始会议，商量下一个大版本的发布计划。说到这里，A部门的小周开始抱怨上次发布的版本 bug 太多，用户意见大，客服部门压力很大。B部门的小吴说，工期紧，人手不足，没办法。D部门的小郑问，为什么不增加人手呢？说着小郑掏出手机，给E部门的小王打了个电话，询问这件事。F部门的小冯说，还有一个原因是G部门的小陈总是改来改去，增加了工作量，导致无法按时完工。小陈说……

十一点，ABCDEFG部门的周吴郑王冯陈把恩怨纠葛梳理了一遍后。大家开始继续商量下一个大版本的发布计划。十一点十五分，大家发现这件事牵扯到H部门小褚和I部门的小卫。于是赶紧打电话联系小褚和小卫。十一点二十五分小褚临时中止的、另一个会议，来到瀛台。小卫外出公干，来不了。大家决定将就着讨论，会后把会议记录发给小卫。小李开始大家把之前的讨论结论（如果有结论）跟小褚说了一下。还没说完，小李电话响了，J部门的小蒋询问一件事情，小李不知道，但是B部门的小吴知道，于是小吴替小李回答了这个问题。挂电话之后，F部门的小冯觉得小吴说得不对。于是又是一番恩怨纠葛、爱恨情仇……

十一点四十五，大家把恩怨纠葛又梳理了一遍，决定翻过这一页，继续商量下一个大版本的发布计划。但是午饭时间到了，会议室的使用时间也到了。大家决定改日再战。

……

有没有觉得这个故事有点熟悉？这样的故事每天都发生在神州大地的会议室里。

终结低效率会议的方式是为会议设置动态、静态限制。动态限制就是事先明确会议要讨论解决的问题，静态限制则是约定最长会议时间。

事先明确会议议题，如无必要，不增议题

开会的目的是解决问题、做出决定。那么“会议”这项活动从过程上来说一定是以“议题”为导向的，产出结果是“决定”（或者叫“决议”）。“议题”必须是明确、具体、可操作的事项。比如，“例会”，这不是“议题”，因为不明确、不具体、不可操作。“下一个大版本的发布计划”也不是”议题“，因为不具体、不可操作。

如果“议题”不明确、不具体、不可操作，那么就需要对议题进行拆分、细化，直至最小可拆分单位。比如“下一个大版本的发布计划”可以拆分成：“明确下一个版本的基本功能”、“下一个版本的发布时间”，等等。而“明确下一个版本的基本功能”则可以继续拆分成：“甲模块应当新增、修改的功能”、“乙模块应当新增、修改的功能”，等等。“下一个版本的发布时间”可以拆分成“版本需求冻结时间”、“版本开发完成时间”、“版本测试完成时间”以及“各阶段的最早、最迟时间”。

所以，一个会议的“议题”通常是一个围绕某个主题的事项列表，很少是一个事项。而这个事项列表最好在会议开始之前就确定。

事先明确会议议题，这就要求会议发起人将会议“主题”进行拆分、细化为明确、具体、可操作的事项，为会议的进程确定大致方向。这样做还有一个好处：在将“主题”转化为“议题”的过程中，发起人自然就能明确这个会议可能的规模、涉及哪些人、需要哪些人参加、哪些人知晓。这样就能在发起会议时避免应当参加的人没有被通知到。

议题明确之后，在会议进行过程中应严格遵守既定议题，一个议题结束后进行另一个议题。如果有人偏离当前议题，马上予以纠正。实现从动态上控制会议的进程。

有一种可能，按照既定议题进行会议时，有人提出了临时议题。这种“临时议题”有两种情况：一种情况是与会人员临时想到了一件与当前议题有一定关联但是不影响当前议题。对于这种了临时议题，会议主持人应当马上中止临时议题，并做记录，会后处理。另一种情况是临时议题影响当前议题。对于这种性质的临时议题，会议主持人可以视情况决定暂停当前既定议题或在当前既定议题结束后马上讨论临时议题。比如，当前议题为“下一个大版本开始测试的时间”，但是突然有人提出，开发时间如果延长，则会影响开始测试的时间，所以需要讨论“开发时间允许的变量”。但总的原则是，如无必要，不要增加临时议题。

预先约定“最长会议时间”

通过将会议“主题”拆分成“议题”，可以从动态上控制会议的方向。如果用赛跑来类比，明确会议议题相当于为比赛确定了赛道、路线。但是跑到什么时候停呢？跑到终点？还是用赛跑类比：100米，跑完没问题；400米，问题也不大；1000米，坚持一下也可以；马拉松，绝大部分人看不到终点。换成开会就是，10分钟的会，没问题；30分钟，问题不大；1小时，坚持一下也可以；4小时呢？8小时？12小时？

会议时间超长可能的原因有：

• 议题太多

• 某个/些议题耗时多

如果一个会议有六十个议题，可以想象，这个会议不可能在短时间内结束（甚至不可能在“中时间”内结束，必须是长时间）。而如果会议经常在某些问题上消耗大量会议时间，那么结果必然也是延长会议时间。

一个人在单项行为中可以集中注意力的时间被称为“注意广度”（attention span）。我们可能都知道上学时一节课的时间被控制在45-60分钟是因为一般人的注意力只能维持这么久。有的研究成果显示，健康的成年人维持注意力的时间在5-20分钟之间，如果需要在某件事上长时间保持注意力，就需要“人工地”再次将注意力聚焦于这件事。1简而言之，人类的“注意广度”从生理上就不支持“马拉松会议”。所以，需要预先为会议约定“最长会议时间”。

明确会议议题并约定了“最长会议时间”之后，会议有了两个限制，议题说完了或时间耗尽了就散会。

面临时间限制，与会人在会议开始前就需要提前考虑几个问题：

• 会议上要说哪些事情

• 如果有多个议题要说，时间够不够

• 时间不够的话，哪些议题比较重要，必须要得到结果

• 该怎么说

• 如果议题不是那么重要，是不是有必要在会议上提出

• 如果某议题没必要通过开会解决，是否能够现在通过其他方式解决

事实上，这是通过限定主题、限定时间的方式强迫与会人在开会之前梳理会议内容。

如果会议能够文明地遵守“事先明确会议议题，如无必要，不增议题”、“预先约定最长会议时间”这两条，基本上就能杜绝可怕的中国式马拉松会议。你可能注意到了，我很小心地用了一个“文明地遵守”。因为不排除这种情况，主持人一看今天议题比较多，大手一挥，将最长会议时间定为 8 小时……要文明。

还是那句话，开会的目的是解决问题、做出决定，没必要把会议开成一场长情的告白。