0

昨天跟俞军老师约了最后一次1对1的聊天。已经离职的我在滴滴1号楼大厅给俞老师发消息，说可能要助理来帮忙接一下。

不多时，听到熟悉的声音：刘飞，过来吧。

抬头看去，居然是俞老师。原来助理中午去吃饭，俞老师不愿麻烦别人，就自己下楼走了一趟。被这位高级副总裁亲自接到楼上的我，忐忑不安。

如此平易近人，又在产品经理的认知上独孤求败，是我从第一次见俞老师到现在，始终如一的印象。

1

多年前，在知乎认识俞军老师，加了微信，也请俞老师为《从点子到产品》写过推荐语。

不少产品前辈其实不太瞧得上后辈，尤其是我这种年少成名的“网红”。俞老师反而没有任何偏见，认为我写的内容有些价值，给过他启发，也愿意跟我聊产品和用户，对书的内容幼稚的部分也直言不讳。对此我心怀感恩。

后来我准备从点我达离职，在北京约了几个面试，想到俞老师也在北京，就问能不能约聊一次。俞老师欣然答应，还准备了晚饭（外卖），我们在他的办公室第一次见面。

这次见面，我惊讶于俞老师的坦率和直接。他对用户和产品的认知，都毫无保留地讲给我这个并不熟悉的并不算高阶的“网友”。期间还很坦诚地说到，他回国，就是为了搭建一个最优秀的产品经理团队，就是为了弥补当初在百度没有圆满完成的“传道授业”的理想，让国内的产品质量提升一个档次。

聊到最后，我说最近在看工作机会，俞老师说那不如就来滴滴，也有一些产品的事情可以做。我当然二话不说就答应了下来。

那时还没有预期到，这两年的经历，会有这么大的收获。工作不久且在网上略有了名，很容易就会心浮气躁。在俞老师麾下，才真正感受到了“优秀的产品团队”和“优秀产品经理”的分量，有了更好的自我认知，也让我又突破了一次瓶颈。

2

滴滴的产品团队规模足够大了，俞老师对产品团队整体的管理无法从每个人的工作细节去关注。他管理团队、确保团队质量的方式有两个。

第一个，是参加几乎所有产品部的面试。职级D7（对标阿里P6-P7）及以上，或者只要初试面试结论是高潜（有较高潜力的），要全部经由俞老师面试。校招生也是重要的骨干来源，只要评价在优秀及以上的，也全部经由俞老师面试。

俞老师在滴滴的这三年，不少应聘者都是奔着他和这个团队来的。在我离职前，这个团队的质量已经在市场中持续得到证明。身边的同事跳槽，很多会在下一家公司升一级甚至两级，工资也有不小涨幅。

第二个，是参加快捷事业群（现已改组为网约车公司）的产品评审会。这个会议要决议所有核心产品中要投入研发的功能或策略。产品经理的工作过程虽无法关注到太多细节，但所有产品经理的产出，都会在这个评审会上体现，因此把控评审会的质量也就是把控产品经理的工作质量。

评审会会有各条业务线的leader作为评委参加，也有运营和技术的关键代表参加，会上对需求背景、用户价值和功能有效性有极深入的探讨。

看会上的需求质量，以及收到评委反馈的质量之高，评审会可以算作是远比任何培训和辅导都更有用的开放学堂。我会时常要求团队的同学都要参与这个评审会，哪怕没有自己的需求要讲。

在这两个重要的机制之外，我们T3的leader们（T1是一级部门负责人，如产品部，T2是二级，如网约车产品部）都会日常跟俞老师汇报工作，得到具体的指导。同时绝大多数同学也有许多跟俞老师1对1沟通的机会，每次都能收获颇丰。

3

在这些机制的耳濡目染之中，我对产品和用户的认知有了新的体会。

不少人都看过俞老师写的东西，不过不同的人有不同的解读方式。

最经典的自然是价值公式：用户价值=新体验-旧体验-切换成本。然而在网上流传的版本，甚至连公式都没写对，大都会把“用户价值”写作“产品价值”。

我和老同事则非常幸运，能够在工作中时常接触俞老师并得到具体案例中的解读。任何这样的产品理论，不在实践过程中反复应用和理解，单凭读懂一个公式，就像只背了物理定律却从没答过应用题、没解决过真实问题一样，并不能算是“懂了”。

上述的价值公式只是对用户描述的一部分。俞老师在百度积累了多年对用户的理解，加上在滴滴接触总结的对产品和交易的理解，有着非常深入的底层洞见。

俞老师认为，产品经理的本科毕业，应该是掌握了用户模型，而研究生毕业，要掌握交易模型。

用户模型指的是，基于你能获取到的用户样本，建立一个对用户认知的体系。在不同的环境下、不同的刺激下，对不同的人，有不同的刺激，都会有不同的反应。在好的用户模型下，可以对各种限定条件下的用户有更准确的判断。

要研究用户模型，必须要从无数的场景下，差异化的大量个人样本来抽象出用户，这是产品经理的核心能力。这不是单纯数据和调研的工作，这也是俞老师与大多产品经理理解不同的地方：一个靠长期用户认知的积累，一个靠定量定性的分析。

（俞老师对用户画像的理解）

而交易模型是理解企业、产品与用户的关系。可以理解成是把用户和商业闭环掉的思考模型。

企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成企业的商业价值。产品一开始就应该为了企业和用户间的交易而存在，产品即交易。

对于企业来说，以经营视角（企业长期来看能获得利润）来看，是不可能全部满足这些需求的，能满足就一定亏本。企业能做的，是在给定条件下，选择创造哪些用户价值满足哪些用户需求更能促成交换，对企业有最高的边际ROI。

用户成本并非只有货币成本。时间、体力、心力、安全风险、隐私风险等等也都会是成本。交易时也会产生成本，比如大妈为了买更便宜的西红柿跟小贩讨价还价付出的时间和口舌。

企业成本也有许多类型。直接成本是生产的成本。交易时也会有成本，比如一个音乐产品要与用户发生交易，营销、补贴，甚至培养用户对虚拟音乐的付费意愿，都是成本。

企业与用户通过产品交换用户价值的过程中，用户的主观效用大于用户成本、企业的收益大于企业成本，交易才有可能发生。

用户模型和交易模型，是产品经理决策的底层能力。在滴滴，有着充分的实验场和迭代机会，去探索双边平台最好的价值交换模型，这也是能够让我们理解用户和交易的先决条件。

俞老师的这些思考，在新的实践中，都是常看常新，每次都会有新的感悟。

4

俞老师对认知和思考有固执的追求，几乎把所有时间都放在获取信息和做深度思考上了。他并不在意生活中的琐碎细节。从来不逛街，也不爱亮相，始终穿着公司各种活动赠送的T恤和外套。俞老师在滴滴的形象反而更像朴实无华又高深莫测的技术老板。

我印象很深的是有一次滴滴的内部大会，各个高管都要上台讲话。因为有不少组织架构的调整和人员的流动，所以通常都会先做不少铺垫，然后委婉表达具体的变化，每个人都讲了20多分钟。轮到俞老师上台，则是干脆利落，2分钟就直白地把这次产品部的变化讲完了，串场的主持人都还没坐稳。

跟俞老师聊过的老同事，也都惊讶于俞老师的坦率直白。对不认可、不同意的事情，俞老师从来不会委曲求全；对已经想明白的道理，也从不吝啬跟大家分享。

想象到这样世外高人的形象，不少人会觉得有距离感。俞老师虽然在生活中不讲究精致，但在与下属和同事的相处中，却非常有同理心，也特别真诚。

我提出离职的那天，俞老师给我发了一条信息。按惯例说团队中有个leader要走，老板自然是得挽留，但俞老师看出我最后那段时间很苦闷，也很清楚我在滴滴做得并不适应，因此也没有再多说什么，还给了我许多在工作和创业中的指点。

5

鉴于刚刚提到的，没有应用场景和实践环境，许多产品理论单纯看懂不代表真的懂了，俞老师就很少会在公开场合讲述他的产品理论。因为一个理论，只要面向更大的群体，被误读的几率就越高；而想要让更多人听懂，就势必要把内容做可读性的处理，就会有不少失真。

在许多公司演讲过或者接受采访后，俞老师发现绝大多数人没办法理解自己讲的内容，提的问题都太表面，于是也干脆不再露面，把更多输出的机会留给内部的产品经理了。

在公司内部，俞老师曾经花10个小时分享在湖畔大学讲过的产品思考。分享的PPT只有四页，与其说是幻灯片不如说是提词器，非常干。

（其中讲用户价值的一页）

单纯看 PPT，是不可能理解内容的。而哪怕听过俞老师细致的论述，没有做过产品工作、没有用户价值分析的经历，也几乎无法理解这些内容。

那为什么还要讲呢？因为内部的产品经理总会有些人能够听懂，听到的人里，哪怕只有1/10的产品经理搞懂并落到实际工作中，也就能产生巨大的价值，并把这些思考和方法论传播下去。

俞老师跟我们讲，他会继续留在滴滴做顾问和产品委员会荣誉主席，依然会把产品经理的培养和用户产品思考的传道为己任，持续输出。

6

俞军老师让我最有收获的，除了用户和产品的认知，还有对自我认知和个人成长的启发。

像俞老师这样缔造了百度传奇、被誉为百度飞机两架引擎之一的产品神仙，似乎应该是天赋异禀、无比聪明、人中龙凤。

但长期接触下来，俞老师的聪慧和绝佳的判断力自然让人叹服，更让人吃惊的是，俞老师有着极为清晰的自我认知和自我迭代能力。

他坦陈自己不是天才，只是在当初抓住了好的机会（抓住机会背后当然也是对搜索的深入理解），并且运用到了极致。他也会讲出“我写作不如XXX”、“我管理不如XXX”这样的话，从不自负，从不居功。

越是认知能力不佳的人，越缺乏自我认知。对世事没有体会的大学生，最容易对社会现象指手画脚、嫉恶如仇、义愤填膺；没做过产品的初阶新人，也最愿意指点江山、评天论地。我见过的产品经理，尤其已经有过成功产品经历的，少有能坦陈自己过去失败经历和错误决策的。

对于过去的经历和思考，俞老师从来都是批判地去看待。在百度的经历在常人来看已经近乎完美，俞老师却也有许多不满意，觉得自己当初在搭建团队和输出方法的方面留有遗憾；对用户价值的认知已经足够，但对交易模型的认知还不够，是在后面经历中持续迭代的，等等。

基于这样的自我认知，俞老师就会坚持做自我迭代。一个道理或想法，俞老师想到了会跟我们分享。过了几个月，俞老师再次分享时，你会突然发现其中又有许多新的修正和补充。

这种自我迭代和提升的勤奋程度，不少急需成长的产品经理尚且做不到，而俞老师能够在这样高度还能坚持，令人汗颜。

俞老师对我们的建议也同样会强调迭代成长。快速迭代和大用户量的产品提供了好的反馈和验证的可能性，因此滴滴是产品经理成长很好的环境；而这也还不够，产品经理成长环境应该还是多样的，既有大平台做深做透的经验，也有从0到1的经验，还要尽可能做过用户与商业的闭环产品，这样认知和能力模型才更完整。

7

不少人会觉得产品经理加入一家公司、负责一个产品后，就要立马有一些变化。有的糟糕的“产品经理”就深谙此道，到了一个新公司做新产品，先做交互视觉大改版，让人觉得他做了许多“改变”。这是在忽悠外行罢了。

许多人还在纠结俞老师在滴滴做了什么功能云云，把产品副总裁还当成是功能产品经理看待。俞老师的思考和方法论实际已经融入了滴滴产品的骨髓血液里，不少优质的交易、服务、体验、安全决策都铭刻上了俞老师对用户和产品认知的烙印。

许多人不知道的是，百度早期俞老师指导和培养的年轻人，如今不少都在一线产品中是主要负责人。

我是完全不怀疑在滴滴师从俞老师的产品团队，已经多少学到了俞老师的精髓，既有着对用户和产品深入的理解，也学到了自我认知和自我迭代的能力。我不怀疑他们将会在滴滴的新业务，乃至未来在外部的更多业务中，成为产品的中坚力量。

就让**，再飞一会儿。

谨以此文感谢过去两年俞老师的照顾。祝俞老师在加国一切顺利。