今天在群里看到这篇文章：

刘润：我们都活在产品经理们的一念之间

想当初我也是听过刘润老师的课的，没想到这篇文章会略失水准。思忖再三，还是要为产品经理带个盐，驳一下这里面提到的理念。否则，以刘润老师的影响力，万一广大吃瓜群众以为产品经理就是随便在跟女朋友吵架后“随手把个公式输入系统，发给了工程师”的人，那就太不应该了。

第一驳，是刘润老师把产品经理讲成了“起心动念”的人，而不是做系统性设计的人。

突然，突然，一念之间，他脑海里蹦出一个公式：“二次改签 = 退票 + 重买”。

...... 

你的每一段代码，每一个产品，都在改变着世界。很多你素不相识的人，就生活在你的一念之间。 

你的每一个起心动念，都很重要。 

“起心动念”的是什么人？在我们互联网圈，有个专有名词，叫“点子王”。点子王可不是产品经理，点子王是每天闷头就想着怎么用一套方法就能颠覆某个行业的、用一个功能点就能打败巨头的。

点子是在产品设计中最不值钱的部分，并非说“创意”或者“策划”不重要，而是点子只是发散的 idea，是冒出来的有趣想法，但真正的产品设计，需要的是把点子做打磨，经过缜密拆解、经过系统性分析的方案，还要投入市场经过长期残酷的考验，最后才能成为成型产品的，不亚于九九八十一难。（我的第一本书《从点子到产品》就是在论述这个问题。）

许多人会误解产品经理就像天才艺术家一样，每天在很极致地思考终极问题，什么人性啊什么善良啊什么未来啊，都是旁人听不懂的词儿，然后突然爆发出一个牛逼的观点，拯救了一个课题，接下来继续去憋另一个课题。

相反的，产品经理都是理性化身，是要抛掉复杂的个人情感去看待问题的，要收集许多用户数据，要自己去查询各种用户反馈，要做层层拆解和分析，这要有极强的深度思考能力才可以。过于感性的人，反而很难做好产品经理。

第二驳，是刘润老师简化了产品经理的工作。

突然电脑上，女友发来了消息：我原谅你了。   

小张欣喜若狂。太好了。他心底暗暗发誓，以后一定要珍惜。

突然，突然，一念之间，他脑海里蹦出一个公式：“二次改签 = 退票 + 重买”。   

他随手把个公式输入系统，发给了工程师。

刘润老师居然会说产品经理的工作就是“随手把个公式输入系统，发给了工程师”，简直是在污名化产品经理，让人觉得产品经理做事情都是随心所欲，日常都是无所事事。

越大的平台、越重视产品的团队，对产品方案的要求极高。一个关键决策，首先要做复杂的论述，解释清楚前因后果，讲明白利弊得失，才有可能上“评审会”。要在众多同事和老板们的质疑当中，反复被锤炼和打击，反复复盘和修改，最终可能才能得到一个大家都认可的方案。比如在滴滴，评审会简直就像产品经理的炼狱，每个人讲方案都如履薄冰，担心有任何逻辑上的、体验上的各种问题，一旦无法解释清楚，方案是不可能到技术那边的，更不用谈上线了。

产品经理的压力不仅来自内部，还来自于外部。产品经理面临的，是方案哪怕有一点瑕疵，不用说在上亿用户平台上，哪怕是十万用户的平台上，也会被用户喷到死。而像火车售票系统、网约车平台、外卖平台等这样的国民平台，他们面临的是无数的 KOL、媒体、官员…… 的监督，都活在无数“刘润老师”们的批评之间，根本不可能在办公室里待得舒服，收到的投诉和建议远比想象中的多得多，一旦出现大的体验问题，先背锅的一定是产品经理。

第三驳，是刘润老师认为个例没做好，就是产品没做好。

为什么我说，上亿人的生活，就在产品经理们的一念之间？  

因为产品经理们，只要一念之间，就能节省我今天的30分钟和40元钱。

当然，从这个个例来说，没有疑问，的确是平台售票改签体验很差。

只不过“让每个用户都满意”从来不是产品经理的职责所在，产品经理的职责是，“在有限的资源条件下，如何最好地服务更多人 or 如何最大化提升整体效率”。

假如资源是无限的，比如客服人力无限、技术研发资源无限、社会资源无限，那任何产品都可以做到极致，让每个人都满意。但资源稀缺本就是常态，怎么做取舍变得格外重要。产品经理的本质工作，与其说是在创造，不如说是在权衡和取舍。

虽然很难推测火车售票平台的设计路径，但可以肯定的是，他们不会傻到让一个每天受恋爱情绪影响的产品经理来自主设计这么重要的策略。设计这个策略的初衷，一定是与更多复杂的考量有关的。

比如，购票和改签的市场会滋生大量的黄牛这是有目共睹的，策略上的漏洞会给他们太多可趁之机。同时，这也会降低许多乘客购票时的“严肃性”，就是会觉得反正可以反复改签，那就先买上再说，会大幅影响售票的稳定性。

从决策权衡的角度看，产品经理跟经济学家是极其类似的。我特别钦佩的同在得到讲课的薛兆丰老师，就曾经说过，经济学是一门比较和选择的学问，在选择的时候，不要只看到“看得见的东西”，要看见那些“看不见的东西”。

个体效率（体验）最优，不是好的结果；全局效率（体验）最优，才是好的结果。假如火车售票系统的产品经理看到文章，被迫改动策略解决了刘润老师的这次体验问题，那未来，会有更多“刘润老师”坐不上车。这甚至可以说是必然的。

最后想提一句，批评者、建议者和建设者的区别。

批评是最廉价的、最低成本的、最不创造价值的事情。过去我还是愤青的时候，经常对另外一些愤青批评这个批评那个的行为表示钦佩，感觉他们足够有勇气。而后来我发现勇气也是廉价的，或者说，不需要负责任的批评，其实是不需要勇气的。

建议则是相对有价值的事情，我们经常会分辨一个意见是纯粹批评的还是建设性的，就是要关注看批评者是不是同时还想到了更好的解决方案。批评、挑刺很容易，可是你怎么知道先有的方案不是已经做到最好的方案了呢？能不能提出建设性意见，也是衡量批评者有没有认真研究问题的标准。

建设则是更高段位的事情。一个60分的方案，只要实现了，就比一个80分的建议方案根本没办法落地，要有意义得多。批评和建议，只需要键盘就够了，而建设，则面临太多约束条件、需要太多步骤才能完成。

讲这个区别，并不在于，我反对刘润老师发表批评和建议，或者说，任何人批评的时候必须带建设性意见，这不合理，也不现实。相反，我很支持刘润老师们发表对产品的反馈，因为通常，批评促成更多建议，建议会让建设者收获更多有价值的反馈。产品经理作为产品设计者，活在刘润老师们的批评之间，是宿命。

说这些是给读者里大量的年轻产品经理讲的：不要被类似的内容误导，以为产品经理本应如此。诸君如果对自己有足够高的要求，未必非要凡提意见都建设性，但提意见做揣测之前至少可以对不熟悉的事情保有敬畏之心，先多去猜想建设者的想法。有条件更可以找建设者聊一聊，你会更接近世界的真相。

希望能帮到你。