去年，我参加过一场麦当劳中国的年会。那一次和我一起分享的一个小伙子的一件事情，让我直到今天，都没有忘记。

这个小伙子纹了一身的纹身，脖子上还纹了一个麦当劳的logo，是四川雅安人，唱起B-box非常酷。他说“小时候要吃麦当劳是非常难的，要从雅安县城到省城成都才能吃到，一年都不一定能吃到一次，所以他把这个logo纹到了脖子上。

当年收集时尚杂志在里面寻找潮的感觉，他做现在这个潮牌的初心就是热爱，以及潮牌并不一定需要很贵。”

这件事情里，其实有很多令我震撼的点。

其一虽然我一直感叹时代的变化，但小时候的上海，和现在比虽然翻天覆地，但要是和雅安县城对比，那种冲击一定弱了很多。

其二，今天你再喜欢苹果和特斯拉，你会把他纹在身上吗？

其三，几十年上百年过去了，有的品牌，他依然还在，这是为什么？

一

这几年，我记录和服务了很多个餐饮品牌的崛起。他们中有人短短几年里，干到了几千家店。他们有人成为了隐形冠军，风光无限。但他们的创始人都不可避免得提到了一个公司，就是麦当劳。

中国本土餐饮行业，有一个特性，就是几年一轮，甚至一年一轮，一个潮流，一股风，呼啦啦就过去了。很难做大，更难做久。

所以这个行业，成就一个人的财富，还是比较容易的。但是要说基业长青，目前掰着手指头，我觉得只有几十家。

二

在我小时候，麦当劳是国际巨头，等我快到中年了，他还是。在《大象也能起舞》一书里，郭士纳给出了IBM式的答案。而我想探寻麦当劳中国自己的答案。

我将麦当劳表面上没有那么出风头，实际上生意越来越火，店越来越多。称之为“麦当劳现象”。

上周，我采访了麦当劳中国的CEO张家茵女士和CFO黄鸿飞先生，本文将数万字的对话进行了重新的梳理，我发现了四个核心的点，下文将一一与大家分享。

其一，超值战略。其二，供应链能力 。其三，数字化战略。其四，一套支撑长期主义的体系和队伍。

三

如今，麦当劳中国一共有3500多家门店，光新注册会员总量就已经有1.5亿人，每年有十亿人次进入全中国各地的麦当劳门店就餐。

而近年在餐饮竞争愈发激烈的情况下，不止没有减速，还在以更快地速度扩张和发展。按照计划，扩张速度将从每年250家，提高到400多家。

早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。

30%总销量来自外卖，而外卖场景里选择多人吃的占多数。

65%的门店拥有性价比超高的甜品站。

30岁以上用户依然是核心用户群。

多年来，麦当劳中国价格涨幅始终低于通胀。

这些数字，单一出现的时候，或许不觉得什么。但当他组合在一起的时候，你会发现：原来如此。

再来看《2019年国民经济和社会发展统计公报》中的数据。

下图是公报中的“2015-2019年全国居民人均可支配收入及其增长速度”，虽然连年增长，但是到2019年底人均也不过是30733元。月均2500出头一点点。

我们将全年全国居民人均可支配收入分成五组。

低收入组人均可支配收入5958元；

中等偏下收入组人均可支配收入13843元；

中等收入组人均可支配收入22495元；

中等偏上收入组人均可支配收入34547元；

高收入组人均可支配收入64934元。

当我们去分析三十岁以上消费者的核心诉求的时候，第一他考虑安全，第二他考虑好吃，第三他考虑性价比。这个逻辑，你放到几乎所有日常餐饮里，都是适用的。（宴请类的不予考虑）

再次注意，如果我们理解为事情的奥义是便宜，那又偏了。

奥义是“超值”，超值和“便宜”不是一件事。

比如说，你绝对可以找到比麦当劳更便宜的薯条和鸡翅。但是他的品质可能有很大的缩水。超值等于品质大于你付出的实际价格，且本身价格也不高。

近几年，麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12 红白区各选1款产品，统统只要12元。搭配组合除固定经典美味外，还会限时上新，吸引了大量的消费者。

而自疫情以来，更多的消费者对价格更敏感了。麦当劳推出了0元产品，每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等一系列组合拳。

一开始我也只是理解为一种促销，但后来我发现事情并没有那么简单，如果一个这么大企业的CEO和CFO反复和你说这个话题，那一定藏着玄机，哪怕表面上看很简单。

四

因为，不是所有人可以做到低价+品质，对于大多数企业来说，要保证品质的话，你可以低价一时，但你绝不可能低价一世。但是麦当劳做到了。为什么？

因为要做到长期的超值，依靠的是巨大的规模和供应链能力。

首先，巨大的规模。规模经济很早就告诉我们，规模越大，成本越低。这事，初中生都知道。

比如双层吉士汉堡，其实成本很高，但是麦当劳在2019一季度推出超值平台“随心配1+1=12元”的时候，还是决定包含这一受消费者喜爱的产品。但正因为双吉很受欢迎，且在“随心配”中价格超值，到年底麦当劳发现采购总量增加了20%，通过规模化，控制了牛肉的食材的成本。

又比如人家3500多家店，假设一家店一天平均消耗500个土豆（送到店里是半成品薯条了），就是180万个土豆。

对，你没有看错。我还特地数了两遍。一个月就是5400万个土豆。一年就是6亿4800万个土豆。

此处出现了bug。那就是初中生的知识是有盲区的：确实规模越大，成本越低。但是如果规模大太多，未必成本更低。

因为可能没有足够的货源，以及足够品质的货源。所以为什么大型连锁咖啡店，永远不可能大规模用最最精品的豆子，就是因为你绝不可能找到和烘焙出每日百万杯计的咖啡豆。

故而，这里要解决上述的问题，就是要深度参与供应链，与其说是链条，不如说是形成供应网。

我们还是再说土豆。

CEO张家茵女士告诉我：“麦当劳确定要进入中国市场时，其全球供应商辛普劳（Simplot）早在1985年，提前了5年，进入中国，在内蒙地区开始种植土豆，经历了漫长的土豆品种培育和种植过程，终于种出了符合麦当劳要求的土豆品种。”

这还没有完。如果麦当劳的食材能说话，我觉得他们可能会说“我这一生都被安排得明明白”

当总量变成几亿的时候，每一个最小单位上省一分钱，就是几百万，一毛钱就是几千万。

一年几亿颗土豆，如何生产成薯条才能最省钱？

用传统机械削皮，会造成大量的损失，于是麦当劳采用了蒸汽去皮法，每年可以节省5000吨土豆。皮则可以制成化肥再利用。薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。

用一句时髦的话来说：这叫做麦当劳供应链实现了内循环。

五

如果说05的很多case显得有点意思，让你觉得供应链很有意思。那你就错了。因为这是我认为世界上最难最枯燥的事情之一了。

某种程度上，我认为以麦当劳为代表的供应链理念，是中国现代餐饮供应链的鼻祖和黄埔军校。

它的内核里有非常多值得我们学习的地方。

其中，有的是有一条不可穿越的底线，有的是为了更好。

而往往前者更重要，后者的一切也是基于前者的基础之上。

“非通知式检查”即去供应商工厂检查是不事先通知的。

“CCTV闭路电视全监控”可以实时看到上游供应商的生产活动。

”第三方审计“防止可能会出现的问题，采取纯外部第三方进行审计活动。

如何更好呢？

一方面是随着麦当劳在中国的扩张，上游很多企业陪伴着发展，从小型创业企业做成了上市公司。对于他们来说，麦当劳起到了支柱型业务的作用。另一方面，麦当劳倒逼他们进行绩效提升，管理水平提升。

六

贯穿供应链和前端的，还有一个叫做数字化的东西。

疫情之前，我们或许觉得数字化还是个可有可无的东西，但是疫情之后，你发现没有这个，可能要没命。

“麦当劳已经拥有1.5亿数字会员”CFO黄鸿飞先生告诉我。

这个数字让我很吃惊，也就是说，每十个中国人就有一个是他的会员。

在讨论到数字化时代的超值和过去有什么区别的时候，黄鸿飞说：过去是粗暴式的优惠，而今天”互动式“的优惠，会让用户觉得自己很精明，很满足，因为用户有了“深度参与”的感觉。

“比如说我们推出了像麦乐送的月卡，这的的确确在中国的数字化环境当中摸索出了一种方式，以前我们也没有所谓的外卖卡这样的概念的。”

“又比如，将活动主题化，去年我们和创造101合作，可以用在线上用积分来给喜欢的队员投票，这大大提升了顾客的参与度”张家茵如此说道。”

因为在大部分的麦当劳门店，都已经完成了数字点餐的基础设施改造，同时饿了么，美团，自营小程序，APP全部数字化后，用户就形成了一个池子，就是我们说的私域流量。

你可以这么想象，因为增加了与用户的“触点”，一个会员一年如果因为一次推送，增加了一次新品体验，套餐体验，一次常规特价复购，就等于门店数增加了一倍。

而因为数据的打通，未来，他会记录下你更喜欢牛肉，所以你拿到的优惠是牛肉汉堡特价，而我可能是麦乐鸡特惠。无论你是在机场，还是家里躺在床上点开饿了么，他都会越来越懂你。

而数字化的另一侧就是连接后端“供应商”，让一切可溯源，一切可追踪，让生产可预测，让效率更高，损耗更小。

上个月，我去广州高德广场，早上8点，地下一层的麦当劳四列队伍排满了人。其中两列是线上下单，线下提货。这对于上班族来说，节省了大量的时间。超值早餐则节省了大量的金钱。

七

我们在一开始说了有四点。

其一，超值战略。其二，供应链能力 。其三，数字化战略。其四，一套支撑长期主义的体系和队伍。

前三点已经说完。而前三点，没有第四点都是无本之木。

唯有一套支撑长期主义的体系和队伍，才是基业长青的根本。

创业企业的拼搏精神很重要，我也写过很多这样的企业，但是他们中有太多本质上没有解决一个问题：你怎么证明你有一套行之有效的体系，在您老人家不行之后，您儿子能接班。或者您突然挂掉，会不会闪崩。

当文章写不下去的时候，最好的办法是什么？是抒情。当创始人自己都说服不了自己的事情。他就会顾左右而言他，开始讲情怀和梦想。

麦当劳自1955年迄今，已经走过了七十多年，他已经塑造出一整套完整的体系。

正如张家茵女士所说“不同的规模，需要不同的团队，你的策略，结构和人都需要改变。麦当劳的团队，看中的是你是一个‘好教练’，你是一个‘Builder’（建设者）如果做领导你不能教人就等于你不是好领导，好领导不是直接发出命令的，是可以教练团队的。”

“最重要的事还是建立更厉害的团队。团队厉害了，公司就厉害了，不单单是管理层，基本上每一层的人才，他的推动能力强、业务能力强，做事的愿望高这对企业就是很好的。”

八

这里再补充一下：我所理解的长期主义

一来，短期思维的套利空间正在快速消失，逼得你必须长线思考。

二来，长线思维并不是短期不作为的对立面。而是一种基于复利思考的商业模式。 

很多人一提长期主义，就皱眉头，觉得我现在得活下去啊，不让我赚钱怎么行。但真正的长期主义并不是让你当下不要赚钱，而是不要去赚当下的最后一个铜板，把充分的精力留给未来更广阔的天空。

所以说到长期主义，我亦不认为是一种高风亮节，无欲无求，事实相反，是谋大事者，不逐小利。【组织的建设】【产品的研发】【品牌的深度】【供应网络的搭建】这些都是长期主义拆分下来的要素。

九

在我小学初中的时代，一半的生日是在麦当劳度过的。有一次一个店员小姐姐送了我一个玩具，当时我觉得这是世界上最好看的人。

大学时候，在麦当劳给女生修电脑，她问我修完电脑要不要喝酒，我说：喝啥酒啊，在这吃麦当劳多好……过了很久很久，我才觉得哪里不太对。

今天，我们讨论品牌，讨论的是随时消失的流量，但真正的品牌，是和时间做朋友。

我想，相信这件事的人并不多，相信并去做的人更不多。

但世界那么大，我们只需要找到相信的人就好了。