一、食品创业五力模型

不同于移动互联网创业的无中生有，食品作为有着13万亿大市场（包含食品饮料烟酒茶）的传统民生产业，跟快消品一样，向来是强者恒强的赛道。新公司、新品牌想要突围，一定是某些要素发生了改变，其中变化的源头是用户需求的变化。

• 用户需求变化带来了品类分化机会；

• 新品类4P中某些P发生变化，被新公司批量掌握；

• 团队核心能力跟变化要素极其匹配。

这就是我们说的网红食品崛起三步曲。

用户需求我们需要去识别是短暂的、少数人的需求，还是长期的、大多数人的需求，稳定向上的需求是长雪坡，长雪坡才能滚出大雪球。前年流行的抹茶、去年流行的牛油果和今年流行的白桃乌龙都是舶来的网红口味，沿着这些方向创业很容易“过时”。

那用户的长线需求是什么？

我认为上瘾性、新国货、健康化和便捷化是四个至少20年稳定向上的需求，而稳定向上的用户需求就是企业发展的最大红利。

叶茂中的《冲突》中反复提到左右脑，人有感性和理性，既有贪嗔痴，也有真善美，营销就是洞察用户脑子里的底层冲突、解决冲突和制造冲突。

➀ 上瘾性 

现在流行私域流量这词儿，但流量1年一变，渠道5年一变，变得太快了，但上瘾是穿越周期的最好的私域流量，因为人性的七宗罪很难克服。全球最大的食品集团：雀巢、百威、可口可乐.....支柱产品无一不具有上瘾性。

中国最大的食品公司是谁？中国烟草，17年净利润11145亿，上缴财政过万亿，万亿是个什么概念，2017年中国财政总收入也才17万亿，中国其他食品企业的利润总和也不过如此吧。中国烟草是没上市的，上市的食品企业头牌是谁，贵州茅台，同时也是A股一哥，1.8万亿市值啦，是不是也有上瘾性？

大家有兴趣可以去看看《上帝之饮：六个瓶子里的历史》这本书，啤酒、葡萄酒、烈酒、咖啡、茶、可乐，这六种有上瘾性的常见饮品，已经远远超过自身的物理属性，在几千年人类文明的历程中充当货币、用于宗教仪式、象征党派政治立场，甚至是引发战争，这就叫超级品类啊。

➁ 新国货 

大家有没有一个感受，儿时的那些地方美食有抹不去的味蕾记忆，这个味蕾记忆放在中国崛起的大背景下，让很多地方品类有机会变成全国甚至是全球品类。英国一战后输出了绅士文化+立顿川宁的下午茶消费习惯，美国二战后向全球输出了好莱坞、格莱美的流行文化和可口可乐、麦当劳、星巴克等一大批快消品品牌，就连韩剧里都是真露配烤肉、日剧里都是三得利搭日料。

大国崛起一定会伴随着文化输出，也会输出自己的生活方式和消费品，所以我特别看好红糖、米酒、火锅这样的中国符号成为全球流行的生活方式。

➂ 健康化 

当右脑想要放纵生活的时候，左脑会让人类冷静下来：吃点对自己健康的，低糖、低卡、低脂已经是流行的生活方式。但我看到很多追求极致的健康食品创业公司都活得比较艰难，因为健康是相对的，是比较而言的，而且要用户觉得健康才会驱动决策，不能创始人自嗨。

在大多数人的认知里，白肉比红肉更低脂，深水鱼比淡水鱼更高蛋白，但用户一定觉得“人造肉”更健康嘛？可能光是人造这两个字，大多数中国人就接受不了吧。认知大于事实，这就是消费决策的真相。

➃ 便捷化 

无论是人的主观懒惰性还是客观生活工作节奏的加快、不婚族的增多，都让更便捷的食品处于长期上升的通道。

我觉得便捷有三层含义：

易获得，深入社区毛细血管的新零售，越来越发达的冷链物流，极大地降低了短保糕点、冷链半成品等品类的履约成本；

易决策，随着单身人群的增多，很多原本以家庭为单位售卖的品类开始出小包装，让一个女生在自己家开一瓶750ml的葡萄酒，即便仅仅是为了发朋友圈，成本未免也太高了，所以有了米酒、果酒、RIO微醺罐等250ml左右的光瓶酒。大家海淘日本零食的时候有没有发现基本都是小包装，日本四个消费时代的演进对中国消费品创业也很有借鉴意义；

省时间，自热锅、AB包、半成品卤味等新型方便食品在疫情间大放异彩，充氮锁鲜、液氮速冻、冻干等新技术的普及，让食物在即食的同时能保持相对美味。

用户四重红利的叠加会诞生出有前景的创业品类，快速增长的品类里才能诞生新品牌，新食品品牌创业说简单点其实就一句话：成为快速增长的亚品类里面的第一品牌，然后推动品类变大。市面上讲品类的书和课程比较多，这里就不展开了，大家有兴趣可以看看张云写的《品类战略》这本书。

什么样的食品品类叫好品类？我觉得要注意三点：

➀ 用户用来辅助购买决策的品类才是真品类 

用户决策时不会说要买谷物代餐，但会搜索麦片，不会说要买卤味零食，但会搜索鸭脖、凤爪、兔头。但品类也不是越细分越好，榴莲控们会迷恋任何跟榴莲有关的东西，榴莲酥、榴莲蛋糕、榴莲披萨、榴莲月饼、榴莲果肉.....所以榴莲是一个独立品类，而且在中国没有强势品牌，大品类都没有品类第一就没必要退而求其次，定位只做榴莲千层盒子了。

➁ 能否形成场景强关联 

跟特定场景形成强关联才能有高复购，白酒、葡萄酒、啤酒能出这么多上市公司和大品牌，除了上瘾性以外，也跟场景强关联有很大关系。白酒的送礼和宴请场景，葡萄酒的佐餐场景，啤酒的烧烤火锅夜宵场景，一到那个点儿，就跟启动了开关一样，自发式消费，多牛逼的品类。

酒类创业的核心就是找到新场景，有没有这样的场景？我觉得女性自饮就是个很大的蓝海场景，中国人均GDP过了1万美金之后，大家喝酒就不仅仅是为了面子和社交了，悦己也很重要。日本97%的酒类消费是通过便利店这样的非即饮渠道卖出的，下班回到家，在便利店里买碗拉面也要配瓶低度酒。中国有着全球最成熟的到家渠道：电商+外卖+社区团购+新零售+便利店，正在催生着米客米酒、RIO微醺罐这样的悦己小酒品牌。

➂ 有无品类第一 

创业要追求英雄主义的实质，而不是站在纸箱上对着十八罗汉慷慨激昂的英雄主义的形式。什么是英雄主义的实质？赢。对的，就是输赢的赢，赢家书写浪漫故事，输了就变成事故了。怎样保证赢面，挑软柿子捏啊。

白酒行业在中国6000亿，江小白做得够出色吧，团队足够优秀跟努力吧，也足够幸运碰上了微博的红利，但19年收入也才30亿，连“茅五剑”的零头都不到，利润更是相差甚远。米酒果酒虽然都是几十亿的市场，但天猫上每月环比20%的增长，天猫去年4.2亿GMV，今年在13.2亿左右，没有头部品牌，这9亿多的天猫增量加上几十亿的线下增量是对新品牌更友好的市场，大概率会出年收入20亿以上的新品牌，而且跟江小白在白酒行业的地位不同，这个新品牌有机会成为果酒米酒的寡头，垄断市场份额和利润。（RIO鸡尾酒占了中国鸡尾酒市场70%以上的份额）

用户有需求，品类有红利，什么样的公司能抓住这样的红利呢？我觉得是对外营销管理强，对内人、财、物组织得更有效率的公司。

做营销管理，我觉得对创业最有指导意义的还是菲利普·科特勒的《营销管理》，里面的经典4P理论依然非常有效。至于4C、4R甚至是国人发明的4S、4V都有点为赋新词强说愁的意思，这样下去我怕26个英文字母都不够用。

产品和定价构成完整的产品力，渠道和推广统一起来就是销售力。现在投放、直播、流量这些跟销售有关的被讨论得比较多，重不重要？当然重要，但它们属于重要且紧急的事儿，你在找李佳琦、薇娅别人也在找，你在投放抖音信息流广告别人也能投。产品和定价这些重要但不紧急的事儿，你重视了，别人没重视，从长远来看，就是最大的护城河。因为产品即内容，产品即传播。

➀ 产品 

食品的产品由内容物和外包装两个部分组成，在食品内容物极大丰富化的今天，用户购买的并不是产品本身，而是产品背后的利益，或者叫独特价值主张，比如王饱饱的好吃不胖、米客米酒的微醺愉悦感、水芒芒的下沉渠道送礼有面子。

外包装是ROI最高的投放，很多品牌舍得每月千万级的投放却舍不得花个百万做包装升级，其实是没有远见的做法。云耕物作的两次外包装升级，从一个普普通通的云南土特产，到有定位、有配秤、有信任状的快消品，再到改名本宫欢喜，跟大唐美人这个超级符号关联到一起，实现了产品和公司的飞跃式发展。

华与华经常讲的超级符号就是超级创意，特别值得参考，食品如果跟文化母体中的超级符号关联起来，就能拥有超越周期的强大生命力，三万资本的另外一个食品项目米客米酒也在摸索自己的超级符号。

米酒是起源在中国的世界三大古老酿造酒之一，武松三碗不过岗喝的就是米酒，葡萄酒、威士忌、白酒、啤酒、可乐、养乐多这些成熟酒水饮料品类都有固定瓶型，但米酒是没有，国内有很多品牌采用的是冰酒的透明长条瓶，好看但不经看，而且没有差异化的记忆点，米客虽然瓶身质感还有待提升，但用差异化瓶型（胖胖的米白色瓶身）的超级符号重新定义品类的方向是正确的。

➁ 定价 

定价在中国是被严重忽视，特别简单粗暴的环节，大多数都是基于成本加上毛利率的传统定价方式，但在美国已经有专门的定价研究公司来提供快消品定价服务。累死累活挤进老罗的直播间可能会带来百万收入，但一个好的定价可以在所有渠道中指数级地放大效果。

什么叫一个好的食品定价？除去少数带有彰显价值的类奢侈品食品品类，比如高端酒、燕窝、烟，这些可能价格越贵越好卖，大多数食品定价要“让用户觉得值”很重要。王饱饱在19年7月把价格从52元/袋调到59.9，给5元代金券，转化率提升30%，云耕物作19年10月把69元的16颗装变成34.9元的8颗装，进店转化率从6.5%提升到11%。这两次调价其实都是变相涨价，但转化率和客单价都提升了，因为用户觉得更便宜了。

➂ 渠道 

现在流行渠道红利已经消失的论调，但我觉得渠道红利其实一直都在，只是那是不是你的渠道红利而已，每个产品都有自己的最优渠道。

我们有个叫“水芒芒”的项目，专注在下沉市场卖三角瓶芒果汁，我当初去河南永城县做尽调，家家户户都是开着车子按箱买来送礼，一个县城一年的出货量500万，连50万的费用投入都不到，这个ROI是电商渠道没法比的，当初六个核桃、加多宝都是这么一个县城一个县城卖出来的百亿年收入，水芒芒抢的正是它们的生意。

“米客米酒”也是，一个3年的新品牌，在上海的盒马鲜生和叮咚买菜的动销，已经是所有低度酒第一名，超过了深耕多年的RIO，因为盒马已经帮米客筛选完了用户，盒区房的用户极其精准，跟到家场景也非常匹配。

“三顿半”则是把天猫当成了分众来做饱和投放，不仅卖货，还种草、打广告，它在天猫的流量来源，既有直钻淘、品销宝这样的付费流量，还有在别的品牌很少见到的手淘洋淘秀、手淘旺信、手淘微淘等社交流量，真的是把天猫这个渠道用到了极致。

➃ 推广 

“哪里还有流量红利？你家最近在投什么？”这句话已经成了食品创业者的标准见面问候语了吧。

投放重不重要？直播要不要做？我是从3个维度看这个问题的：

做不做？如果有便宜的流量，当然要做，不要跟收入过不去，但是在产品、定价、渠道前3个P都做好的基础上，要不然流量轰过来接不住的，我一直觉得前3个P做好了是食品人的本份，流量这东西，有天赋，更有运气的成分在，难道没有流量红利你就不创业了嘛？没有就慢慢来呗；

怎么做？投放就像跑道上开飞机，大多数时候要滑翔积累速度，一旦决定要做，加油也要猛，至少要形成局部渠道或局部区域的饱和攻击，比如王饱饱18年的微博饱和投放，云耕物作18年的微信公众号投放，水芒芒下沉市场的试饮，一个用户6次见到你，大概率就会记住你，觉得你是个牌子了；

红利还有没有？这次618大家应该有感触，食品直播的流量红利基本已经消失了，尤其是明星直播，播得越多亏越多，30万的坑位费都卖不回来30万的收入，直播会成为食品品牌常规的卖货渠道，但已经不是什么相对优势了，品牌要去挖掘直播的二次信息流分发等更多玩法。

➄ 人、财、物 

人是企业最重要的产品，后面团队和创始人都会讲到，这里就不展开了。财不仅仅是融资能力，用户数据资产是比钱更重要的资产。我到喜茶去学习交流，喜茶的CTO跟我讲，他们有几百个程序员，这几百个程序员构建起了喜茶强大的数据中台，大家现在是不是已经习惯了用喜茶小程序下单了，这一个动作，喜茶要给美团、饿了么少交多少流量税啊，我们有些项目也已经在招BI人员构建中台能力了。

中国食品供应链的成熟度是远不如美妆护肤品和服装行业的，所以有很多品类出现了多个品牌共用一家代工厂的情况，比如奶昔和咖啡液，生产侧和品牌侧利润倒挂。我们一个叫维厨的项目也是看中了这样“卖水”的机会，中国餐饮连锁的“淘金者”层出不穷，一条街的餐饮门头每年都要换一茬，但这背后上千亿的商用厨具市场却没有一个巨头。维厨就从以修带卖切入，做商业一体化厨具和后厨动线规划，18年拿到了海底捞的投资，已经服务了海底捞、西贝、云海肴、西少爷、海盗虾饭、宏状元等几十个头部餐饮连锁品牌。

食品行业曾经是传统行业，从业者年纪都偏大，但最近几年发生了明显的人才迁移，越来越多优秀人才开始跨界降维打击：王饱饱的两个创始人原来是美妆从业者，用完美日记的打法降维做麦片；云耕物作的两个创始人是北大同学，有着雀巢、联合利华这样的丰富快消品经验；森林先知是食品二代+知名咨询公司高管创业；米客创始人创业前自己开咨询公司，服务了会稽山、金枫酒业、中粮长城等知名酒企10年；水芒芒的创始人则来自酒业的黄埔军校金六福，跟江小白的陶石泉是金六福同事，也曾经是江小白河南省的总代，用白酒的渠道打法做饮料。

早期公司的团队打造，是没有时间培养人的，招到优秀的人是关键，不合适的要迅速淘汰。那什么样的人是优秀的人，大多数创始人考虑的还是能力匹配，过往的经验和资源能不能用的上？我觉得这种方式招基础员工是可以的，但最优秀的人往往是“君子不器”的。

➀ 气味相投 

阿里叫闻味官，我们有个感性的打分项：在荒无一人的大海上，有一叶孤舟，我愿不愿意把后背给对方。气味相投才能绝对信任，毫无保留。

➁ 我们能否成就他 

每个人在不同的人生阶段诉求是不一样的，面试的时候要问清楚，别画个大饼忽悠过来呆一个月就跑了。第一诉求到底是想赚快钱？光鲜的title？稳定的工作？还是成长？我觉得大多数食品创业公司能提供的核心利益是成长，我们面试中也有一个常规问题：现在有4个offer摆在你面前，红杉资本、阿里战投、华兴资本、三万资本的投资总监，你会选哪一个？为什么？

➂ 能力匹配 

早期公司最好招见过猪跑，也吃过猪肉的人；但能力也是动态的，快速学习快速成长是早期团队最重要的一个能力。

➃ 时机 

Timing也很重要，有的人就是要拉来打仗的，有的人就是适合干锦上添花的事，早期公司一上来找个组助力专家也没有用武之地啊。

判断人是特别主观的事情，而且法无定法，基于当下的认知，我们觉得有这几种特质的人做食品创业的成功概率更高：

➀ 空杯心态 

傅盛说90%的创业者这辈子都不知道自己不知道，我觉得这个比例要到99%，弱小和无知不是成功的障碍，傲慢才是。空杯心态是快速学习、快速成长的基础，如果你不觉得上个月的自己很傻X，说明你这个月没有成长，如果你不觉得去年的自己很傻X，大概率你这一年还在原地。

➁ 专注 

在针尖大的地方，比别人好十倍，才能力出一孔、利出一孔。专注是一种战略能力，因为看明白了，才会笃定，才敢专注。

➂ 节奏感 

有所为有所不为，什么时候快，什么时候慢，什么时候留足子弹，什么时候ALL IN，这是个决策的艺术，也是企业家和职业经理人最大的差异，企业家就是要敢于做决策。孙子兵法讲先胜而后战，不要追求“百战百胜”，厚积薄发，最好不战而胜，因为善战者，往往无智名，无勇功。

二、食品创业的三个方法论

食品创业有方法论可循嘛？坦率地讲，没有！方法论是成功企业用归纳法总结出来的，但创业是演绎法。尤其是在黑天鹅遍地的今天，如果硬要刻舟求剑，那就是自缚手脚，三万资本的每一个项目都和第一天的样子有着千差万别，Luckin Coffee 600天上市的计划型创业不可复制，而且想到了开头，也没想到结尾啊。

那学习方法论有啥用？心中有认知、行动就不慌、防止被人骗，用与不用和知不知道是两码事儿，武器库里兵器充足关键时刻能有的放矢。我觉得食品创业按时间轴有三个关键方法论：从0到1的精益创业，从1到10的定位和从10到N的组织力杨三角。

从0到1的过程，核心是做MVP验证，对食品来说往往是新产品能否满足用户的核心痛点。精益创业是互联网最常用的方法论，这个过程要屏蔽掉噪音的干扰，探索到真实用户需求和有效解决方案。什么叫噪音，一个新品牌月收入200万，150万来自于李佳琦的一场直播，没有复购，进而误以为自己产品不错，融资大规模做投放，这个就是典型的噪音干扰，因为用户买的是李佳琦而不是你。精益创业的过程中是不宜做太多投放，用太多熟人资源的，变量太多就分辨不出是不是产品真的被需要。

摸索完用户痛点和核心产品后，定位开始发挥作用了。食品圈有很多定位的拥簇，新品牌中用的最好就是小仙炖了，我这里就不班门弄斧了，直接把小仙炖创始人苗树在三万食品研习社的分享帖出来了，满满的干货。

我这里提醒一下两个常见的定位误区：

定位就是喊口号。我是XXX品类第一，XXX品类开创者（当然，新的广告法也不允许这么喊了），即便口号是准确的，也仅仅是找到了定位，但更关键的是配称，也就是解决“何以见得”；

定位靠咨询公司或者创始人自己搞明白就行了。定位战略要落地，必须根据战略建组织、调激励、做培训。我上次去小仙炖，他们正在用中午休息时间做定位培训，全员学习一条心，人人都要会定位，创始人一个人自嗨是没有用的。

企业有两个产品，麦片、红糖、米酒、芒果汁是产品，企业本身也是个产品，使命、愿景、价值观，组织、人才、KPI都是这个产品的一部分。通过定位把产品做到了品类第一后要再增长，组织力就至关重要了。

组织力也有很多方法论，我觉得比较实用和容易上手的是杨三角。三万资本提供的核心服务除了融资外，投后组织力赋能也是我们的重中之重，我们的另外一位合伙人拉勾网创始人许单单同学就是组织力专家，组助力这个课题后续可以让他展开细细讲。

三、网红变长红

网红似乎已经成了一个贬义词，但我觉得网红是这些食品品牌从小到大的必经之路，可口可乐1886年被坎德勒发明的时候也是人人争抢的神奇药水，1958年安藤百福发明第一包日清方便面的时候，那也是一袋难求啊。如何从网红到长红，这个倒是网红食品创业者们普遍面临的新课题。

为了搞明白什么叫基业长青，我们可以看看基业长青的食品企业都长啥样，雀巢、卡夫、百威、玛氏，无一不既是时间的朋友：核心品类长期贡献利润（用李嘉诚的话讲，天塌下来了，还有一个是赚钱的）；也是空间的朋友：卖完美洲卖欧洲，卖完欧洲卖亚洲。简单点讲，就是卖给所有人，长时间在卖。

中国找百年老店比较难，那我们就看看当下做得最好的几家企业，我第一份工作在华为，现在创立的三万资本跟海底捞合作了两个项目，同时我们跟阿里的人也比较熟，我发现三家企业有一个共同点，把赚钱、分钱、价值观这七个字的铁三角玩得特别溜。只会赚钱做收入的企业是走不长久的，钱分好了是真水平，也很考验人性，价值观平时没用，在面临tough choice和至暗时刻的时候，就看出价值观的价值了：一个贡献三成收入的渠道乱价砍不砍？竞争对手发起价格战跟不跟进？绩效特别优秀的员工拿回扣开不开除？这些时刻都要靠价值观作为决策标准，要成为百年老店，会无数次面对这些时刻。

海底捞旗下人力资源服务公司微海CEO朱小聪在三万食品研习社做过一次组织力分享，提到了事、人和组织的三个阶段，我深以为然：

➀ 从0到1，事＞人＞组织，创始人的关键就是做爆品；

➁ 从1到10，人＞事＞组织，创始人的第一要务是招到NB的人，一起封锁品类；

➂ 从10到N，组织＞人＞事，打造人才辈出的高效组织最重要。

一个企业从小到大的过程中，公司重点不一样，创始人要完成无数次的角色转换，从首席产品官、到首席人力资源官再到首席组织官。

企业成功=战略×组织能力，战略的领先是有时间窗口的，最大的护城河是我告诉你我的战略，你也做不出来，这个就叫组织能力，上市的食品企业都把战略在财报里写得明明白白，你也模仿不了啊。企业的竞争说到底，是组织力的竞争，网红食品企业在这一点上是需要磨练的，截止目前，大多数都是有红利推着在快速增长，还没有遇到强劲对手，需要创始人带领队伍打硬仗。

初心这词儿说起来有点虚，但回归到哲学层面，食品品牌最终是创始人所有认知和经历的折射，做食品企业也要时常回答哲学的终极三问：我是谁、从哪儿来、去向何方。

做企业的本质是做为了降低社会交易成本，如果做大的过程中不断熵增从而增加了交易成本，到临界点后企业消亡是必然的；做品牌是为了解决某一社会问题，降低用户的决策成本，如果解决不了社会问题了，或者品牌模糊让用户决策成本上升了，品牌的消亡也是必然。

守住食品安全的底线，守住做品牌的初心，这一路上，即便有困难，也会多一份“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”的坚韧，心力强大的创始人也永远都会有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的惊喜。

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即便受疫情影响，但我依旧觉得中国的食品创业者们正在经历最好的时代，大家享受着时代和国家赋予的三重超级红利:

中国崛起的国家红利，这个是最大最持久的红利，大国一定会输出自己的生活方式和消费品的，也一定会诞生全球知名的超级品牌，这个可以参照二战后的美国；

基础设施的红利，中国有着全世界最成熟的电商平台，最有想象力的新零售模式，最丰富多彩的社交流量平台和突飞猛进的物流体系，工具都是现成的，就看你怎么玩了；

大量的品类空白，不像移动互联网行业，许多快速增长的食品品类还没有头部品牌。

顺势而为，不改初心，食品创业路上的三生万物，有幸与您一起见证！

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