Costco是芒格最满意的一笔投资，毕生致爱。每隔一段时间，芒格就会讲讲的Costco的优点。

巴菲特曾开玩笑称“两个恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飞机，声称处决我们之前可以满足我们最后一个愿望，结果芒格说能不能让他再讲一次Costco的优点”

提到Costco的优点，离不开下图这些纷繁的关键词。今天，让我们回归到零售的本质，从中抽象出关于价格和价值链的新启示。

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

这个 X 可能是餐饮、生鲜、鲜花等等等，千奇百怪，体验优先。但是回到零售的本质，逃不开低价为王。回看零售史，就是在延绵的竞争环境下，定价不断走低的历史。你加价低，那我加价更低！

Costco的极致低价，离不开少SKU、高采购深度、自有品牌等强供应链设计。但是除此之外，Costco的价格策略也非常独特。

我们看到这家零售商脱离了同质化竞争，少有的掌握了自主定价权。Costco在定价上不是仅仅在采购成本上面加上差价，而是使用商品组合策略、扩大容量策略、逆刀片+刀架策略、负定价策略等……非常高级，也非常魔性。

1.大容量定价

Costco有一条定价原则是“大容量定价”，即不断增加商品的容量，直到每毫升的价格最低。

沃尔玛的汰渍洗衣液100毫升，售价39美元，相当于0.39美元/毫升。Costco增大汰渍洗衣液的容量，变成500ml，售价100美元，相当于0.20美元/毫升。薄利多销，买的越多越便宜，自古以来的道理。

而Costco的创新之处，是把这种大容量作为标配。类比餐馆的话，沃尔玛是点餐制，Costco更像套餐制。在Costco，基本上都是这种大包装、多包装、箱包的“大容量商品”

大容量定价，对于Costco意义是什么呢？

首先，如果没有大容量定价，Costco难以在当时的竞争中存活。Costco成立于1983年，那一年沃尔玛的卫星已经发射，全息化的信息系统逐步完善，门店数量550家，共建立了6个配送中心，全年销售额33.7亿。Costco如果采用相同的小容量零售模式，凭什么做到比沃尔玛更加低价？

而通过从零售更改到批发，Costco更改了业态，避免了同质化的供应链竞争。Costco的SKU只有3千多个，沃尔玛的SKU远超3万个，这就意味着如果Costco的门店和沃尔玛门店销售额相同，1件商品Costco的采购量是沃尔玛的10倍。而采购量越大，对于上游的议价能力就越强，获得的价格就越优惠。

其次，这种大容量定价是迎合人性的。想象一下，炎炎夏日，42度，姜太公公已经徒步了20公里，此时碰到一个小酒馆。公公愿意为第1杯冰凉清爽的啤酒付费多少？Emmm，10元钱。

第2杯呢？

第3杯呢？

……

第5杯呢？

根据边际效益递减原则，公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因为太渴了，第1杯最开心了。以此类推，第2杯比第3杯更大。所以公公愿意为第1杯啤酒付10元，第2杯8元，第3杯5元。再多的啤酒也不会给公公带来额外的效益，即使第5杯免费（是的，白给我钱都喝不动）。

所以这家酒馆如果想让公公买最多啤酒，就不能统一定价10元。因为这样的话，当公公喝到第2杯的时候，就觉得啤酒不值10元了，也就不会再次打开付款码了。根据边际效益递减原则，要提高商品的分量，就要降低多余分量的价钱。这样消费者才会美滋滋的多付款，而不是只买第1杯啤酒。作为商家，要迎合消费者这种边际收益递减的人性。满足这种需求，就能卖出更多的商品。

举个?：麦当劳的第2个甜筒半价。你的那个半价甜筒给了谁？给了同行的可吃可不吃的伴侣、闺蜜、朋友，如果不是半价他们可能还在犹豫是否购买。

还有可能是吃了1个还想再ci的单身贵族，本来可以不吃的，这么便宜就再多吃1个吧！

大容量定价小结：Costco的创新之处，是把这种大容量作为标配。这种大容量定价对于商家和用户都是双赢 win win。对于Costco来说，避免了同质化零售的竞争，掌握了对上游的议价权；对于用户来说，满足了第二个想要半价的需求，刺激了用户购买。

2.逆刀片+刀架定价

Costco的第二种自主定价——逆刀片+刀架定价。在商业模式历史上，“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是说用低廉的价格出售主体产品，再用耗材、服务等获得利润。很多我们常见的商家都是应用了这一模式，比如打印机+墨盒、相机+胶卷……

而这种模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高价出售主体产品，但是后续的服务、耗材低价。比如 iPhone 贵，但是后续的软件服务免费。

Costco也属于这种“逆刀片+刀架“模式。会员费贵，但是缴纳会员费之后的二次付费，非常便宜。这种模式能够具有魔力，离不开自助餐效应。自助餐效应是指当公公付了自助餐的入场券，为了值回票价，会吃的更多。

Costco会员费，相当于一张自助餐门票。为了赚回门票钱，用户会买更多商品。同样的效应也出现在其他家的会员模式上。比如亚马逊非会员人均消费700美元，Prime会员人均消费1300美元。Costco的会员消费更多，1年2200美元

3.负定价

Costco的第三种自主定价权的方式——负定价。所谓负定价，就是商家不跟你要钱，反而白给你钱。如果商家有记账本，用户消费一笔，商家会在上面记上“-3元”。

Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢？它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。就这样，Costco迅速获得了第一批会员。——刘润《关于Costco，你可能不知道的事情》

购物返现模式，不但让Costco起死回生，也对他后续的发展起到了非常重要的作用。Costco首席财务官理查德·加兰蒂在2016年指出，持有高级返现会员人数占总人数的36%，但其购买总量却占Costco销售额的2/3。

返现模式，有两大作用。

首先，让原本很难计算的会员权益具象化的展现出来。零售会员制切记，堆砌再多的权益没有用。要保证用户通过简单的心算就可以计算出来是否划算。比如当公公看到饿了么会员，公公心里就会叨叨叨的算数“啊，5元优惠券乘以4张，一共可以抵20元，我每月吃90顿外卖，一定可以用的完”。比如当公公看到盒马会员，心里继续叨叨叨“Emm,会员费258元，每周二88折，用258除以0.12等于……（去拿下计算器）哦，2150元，我花不了这些，划不来”。返点的2%，将“Costco商品加价率1%~14%”这件事，非常具象的表现出来。

其次，激发了用户的上瘾模型。用户在每次消费的时候，会得到两重激励。第一重是哇真的便宜。第二重是返现的金钱激励。这种每次消费的正向反馈，有效激发了用户的持续上瘾模型。Costco的续费率高达90%左右，离不开这种正向激励的上瘾模型。

姜太公公小结：大容量定价、逆刀片+刀架定价、负定价，是Costco运用的定价策略。Costco的极致低价固然值得学习，这些花里胡哨的定价策略同样也值得我们学习。

价格策略是Costco的表象，那Costco的内在有什么可以学习的呢？研究Costco的过程非常难，好像在解剖一只大象。

他的选品策略、门店策略、服务策略等都被人们所称赞，似乎每一项策略都是圣经，只要拿来主义就可以。但是实际上，Costco是在报纸上被最多人学习，但是反而没有被整套Copy to China。

1.一切的原点

如果生产力已经进步到临界点，很难通过继续推动生产力的发展来获得财富。这时，可以围绕3个战略原点，进行重新定位，调整价值链。

原点一  围绕品类。吉菲·罗伯国际公司，是一家专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修和保养等其他服务。与综合维修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务。这样的组合非常具有吸引力，以至于很多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务单一的吉菲·罗伯那里零买，而其他服务则仍然从竞争对手那里进行购买……原点二  围绕人群。在个人理财业务中，贝西默信托基金公司将自己的服务对象锁定在可投资资产不低于500万美元的富裕家庭。它在价值链设计上，为每14户家庭指派服务主管、围绕个性化展开运营活动、在客户的家里而不是办公室见面……花旗银行的理财业务则是针对个人资产不低于25万美元的客户，他们希望快捷、方便的得到贷款。客户经理和客户比例是1：125，客户会议时每2年举办一次，只有最大的客户参加……原点三  围绕可接触的路径  ——整理自波特《什么是战略》

在1962年，“廉价”+“一站式” +“大型”门店 是整个百货行业的风口……沃尔玛等众多玩家一起将此种模式下的生产效率推到了极限。此时，很难通过再次推动生产力的发展，提高效率来获得财富。在这种情况下，专卖店（围绕品类）、Costco（围绕美国中产人群）、亚马逊（围绕线上接触）分别围绕不同的原点重新定位，重新组织价值链，从而获得低价。

2.Costco的战略原点

Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群。他在价值链的每一步的取舍都非常的“扣题”。你可以在每个Costco策略中，找到美国中产家庭的生活缩影

选品：为了满足家庭用户的一站式购物需求，Costco覆盖几乎所有日常消费品类。但是每个品类只精选2-3个最低价优质的商品。选品策略是一二线品牌+自有品牌。Costco的低价，是相对于美国中产的，并不是针对所有人的。对于品质要求不高的人群来说，还是贵的。 美国的“穷人商店”阿尔迪，同样是走的精选SKU路子，但是因为人群定位不同，选品策略是三四线品牌+自有品牌。而在这种模式下，阿尔迪的核心能力在于从供应商挑选到售后服务全程验货体系，保障这些小牌子能够符合质量标准，不翻车。

仓储：Costco的门店仓储一体，店即是仓。对于中产来说，一家N口的日常消费量大，具有囤货的需求。大包装非常友好。

门店：Costco的选址一般为较偏远位置，店铺面积超大（平均单店营业面积1.34万平方米）。Costco设立了非常多的停车位，帮助消费者快速停车，减少排队。同时74%的门店配备加油站，汽油价格低于普通加油站，就算只是加个油，也值得去Costco。

服务：Costco以零售为主，搭配其他配套的商业服务，包括美食街、药店、眼镜店、健康检查……形成以中产阶级为主要服务对象的的商业生态圈。一个典型的美国中产家庭，在Costco可以完成所有的相关采购。

Costco围绕美国中产，定制了一条专属的价值链。一般情况下，根据人群定制的价值链很难满足另一个人群。比如下图定位美国中产的Costco和定位穷人区的阿尔迪，两者的价值链的各个环节均有很大的不同。

Costco私人定制的价值链带来了超高的效率和用户忠诚度。Costco的会员费也随着这种定制化的加深从20美元逐年增长到普通会员60美元，高级会员120美元。

而这种定制化的价值链，离开了美国中产之后，是否适应中国？Costco没有了加油站、排队要3个小时……中国中产先行在网购平台养成的购物习惯、囤货需求少、以购物中心为代表的电影院+餐馆+服饰等的商业生态圈……

这里，我们先打一个问号。毕竟现在去上海Costco的更多的还是黄牛和记者。

姜太公公小结：如果生产力已经进步到临界点，很难通过继续推动生产力的发展来获得财富。这时，可以围绕人群、品类、接触路径3个战略原点，进行重新定位，调整价值链。

Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群。他在价值链的每一步的取舍都非常的“扣题”。你可以在每个Costco策略设计中，找到美国中产家庭的生活缩影。这种定制化的价值链带来了极大的竞争力，也减少了普适性。

1.价格：Costco的价格策略非常独特。我们看到这家零售商脱离了同质化竞争，少有的掌握了自主定价权。Costco在定价上不是仅仅在采购成本上面加上差价，而是将商品进行组合、扩大容量策略、使用刀片+刀架策略、负定价策略等……

2.价值链：Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群。你可以在每个Costco策略设计中，找到美国中产家庭的生活缩影。