本文为活动运营系列第一部分内容的第一篇，主要和大家谈谈活动运营必备技能中最常用的项目管理，其中的基础工作——目标管理。

“项目快要上线了，才发现已经和最开始的目标偏差得十万八千里；上线后发现效果和预期差距非常大，但又找不到解决办法；项目执行过程中不断地内外冲突，所有精力都花在了额外的沟通成本上——这些场景相信大家都不算陌生，而这些场景正是项目目标管理面临崩溃的一些典型现象。

一个优秀的活动运营，可以用任何手段达成任何目标（以活动形式为主，否则也不能叫作活动运营了）。能运用"任何手段"是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，而能够达成"任何目标"便是基本条件。

目标足够清晰明确，团队形成高度共识，协同效应最大化，是保证一个项目最高效可控推进的最重要的条件。以上三个部分合并在一起就是我们所要探讨的目标管理。

目标管理虽然不是一个项目成功的全部条件。但有效的目标管理能够极大帮助项目落地事半功倍，有序推进；而无效的目标管理往往造成大量额外成本，扰乱执行，制造冲突。经历过大量项目的活动运营应该都深有同感，项目管理的有效性确实会对一个项目的影响大到这样的地步。

究其原因是项目管理的工作实际上在一个项目落地中起到了以下的作用：

• 将模糊的授意或者是导向具体成为可执行、可拆解甚至是可衡量的目标

• 评估项目的可行性，标识出关键环节和风险环节

• 统一项目所有成员对工作方向（价值）的认知，保证同时朝一个方向努力

• 将项目成员之间的工作进行串联，形成协同效应

如果在一个项目执行之前，已经在项目管理这里做足了工作，那么项目基本已成一半。

以上的概念听上去简单，但就日常所见真正能做好项目管理的项目少之又少。以下是目标管理的一些常见误区和失效案例。

• 不做拆解直接开跑：拿到领导一个模糊的授意就找上一批人开始落地，简单分个工，各自按照既定套路去做事情。事后开始找借口，挖其他的亮点忽悠上级（如果上级记性差一点可能还会被表扬），到最后都忘了最开始为什么要做这个项目。
  

可悲的是这个是现在各大互联网企业里做项目最最最常见的情况（用性别向你们保证是真的），可以说是没有任何目标管理的垃圾混日子style。

• 不知道重点在哪里：第二种好一点，知道自己有一个具体明确的目标了（也许是做500W的交易额增量?）。非常具体明确，也知道哪些事情是对的应该做的，哪些是跑偏的应该及时调整。

但是忽略了结果目标实际上是由各种环节互相作用的最终结果，只知道大概的这个动作和策略可能会带来最终目标的提升吧。但是能够提升多少，指数变化还是线性增长完全没有把握，目标的可实现性有多大，哪个部分的工作是重点或者风险毫无概念。我们把这种情况叫做高度白内障患者射飞镖style。

• 只定义数字指标：第三种更好了，而且往往做到这一步部分项目已经可以顺利推进了。拿到具体可拆解的目标，进行拆解，定义每个环节的运营动作和过程指标绑定关系，找到重点和风险点重点关注：看上去完美且靠谱。

但是，这里出现了一个很危险的陷阱：数字其实并不能有效传递完整的目标信息。这里先举一个例子，下面会展开聊：就达成整体销售金额的大目标下，你领到了通过社交裂变获取更多流量的拆解目标，那么你会引导用户分享到朋友圈和好友对话框哪个场景？

提供个人实践经验参考：账面数字上来看分享到朋友圈会引入更多的流量，但强迫用户分享到对话框用户会做出有选择性的分享。也取个名字：因为只知道读书数学成绩超好但是社交能力欠缺很大可能是孤独终老style。

• 互相干扰目标：第四种比较惨，辛辛苦苦做了目标管理，统一了目标认知共识，但是在目标设定时候引入了互相干扰的两个指标，团队之间不仅没有任何协同效应，反而不断地在冲突，项目负责人只能不停地协调，整个项目执行造成了大量的额外的沟通成本，几无精力投入到真正重要的项目工作里。

什么是互相干扰的两个指标？边界模糊但是又互相作用的目标。

比如说页面整体分流效率的指标和页面第一个核心模块的整体引流目标：为目标1负责任的团队会想尽办法让用户浏览更多的内容，而目标2团队想尽办法用欺骗性文案在这个模块把用户先骗进去再说。这类情况常见，复杂且往往是由于本身的大部门团队分工带来的，往往是无可奈何。

唯一的解决办法是除了项目负责人外要求所有项目参与的人员（活动运营角色为主）都要有更强的有效目标管理意识。取个名字：天生大小眼的处女座style。

03 三维目标管理法

“以下是我对有效的项目管理给出的一套完整的解决方案，我把它叫做：半夜三点十五分我突然惊醒想起了一个绝妙的目标管理idea所以打开电脑把它写了下来顺便喝了一罐维它柠檬茶然后又回去睡了之项目管理方法论。”

简称：

“ 三维目标管理法 ”

首先，希望大家接受和理解一个理念，在三维目标管理法下对于目标管理的定义：

缺少其中任何一个维度都是不完整的目标表述，缺一会导致出现的目标管理崩溃举例上面已经提过。其中三个维度各自扮演的角色和起到的作用分别是：

• 事项边界：目标的***，该做什么不该做什么的直观定义，对于在这个项目当中运营动作正确或者错误的判断标准，一个项目成立的基础。

• 理性拆解：目标的肉体，多体现为数字和公式，该做多少和能做多少的理性拆解，一个大的目标用数学公式拆解到最细，保证团队协作的基础。（GMV=UV*转化率*ASP=广告曝光*点击率*。。。）

• 感性解读：目标的灵魂，数字无法表达的项目愿景和价值导向，和理性拆解的结合真正表达清楚一个目标是多少和是什么，真正让一个团队协作和产生协同效应的核心。

如果能够理解以上的概念，已经可以实际运用到目标管理当中，只要保证你对目标的定义包含了以上三个维度，你就能够体验到真正有效的目标管理带来的超级效率提升效果。

如果觉得有点飘了，哪么可以参考以下具体的一套方法论（三维目标管理有多种运用形式，关键是掌握以上的内核，实践方法未必适用所有案例，请自行举一反三）：

“ 三维目标管理法实践 ”

先思考一个问题：项目中参与进来为指标负责的成员（视觉研发等为进度和质量负责的另外话题）是如何划分的。为了保证项目执行推进过程中大家的工作是相辅相成朝着一个统一方向行进，项目整体指标如何拆解就至关重要。你希望整个团队如何协作，就应该有一套对应的目标拆解体系。

常见情况来说，一个虚拟团队里面的成员要不然是流水线作业，要不然就是横向分工，或者是两者综合。通过两种团队分工-目标拆解表综合使用把事情和目标拆解到最细，这个就是有效目标管理的第一步：

1.人员划分，事项组织和目标的拆解逻辑需要一致，保证无模糊地带，数据之间的相互作用逻辑保证分工合作的有效性。(记得之前提到的干扰指标，当然有些时候无可奈何团队架构原因，但是尽量避免会让你少很多不必要成本)。

2.尽量拆解到最细，基本要求是责任到人，更高要求是每个人还可以再拆分自己的工作。

3.足够细致的目标拆分表格保证事项管理的有序，以及数据监控的有效。项目整体指标出问题时候可以快速定位到问题点和责任人。

4.两种拆解逻辑的灵活性保证一个项目可以有多种分工协作模式以及指标拆分模式，但更进一步的建议方法是按照活动用户路径来进行关键指标拆分（体现出用户的每一步关键动作：点击广告，点击内容，点击购物车）然后再倒推进行分工拆解，这样整个拆解表又多了一个功能就成为你的用户数据路径表，项目分析的有效性更佳。当然客观情况下可能没办法是很理想的拆分，那么尽量往这个方向去靠。

5.尝试在每一个项目之前，梳理出你完整的项目拆分表，分析里面每一个关键环节的信心多少，那些提前预判不可控或者不太有信心的环节就是你要在项目管理过程中关注的重点。

6.横向划分的指标和团队之间可以灵活的加入一些竞争，赛马和资源匹配的机制可以有效激活。

7.总之很好用，百试不爽。

图例：

项目目标拆分方法有一个弊端需要警惕，就是在拆解不合理或者项目成员整体业务理解不够的情况下，项目成员过度聚焦在手头的指标，忽略了对整体目标的关注和其他指标的影响。

例如：负责广告的同学会过度聚焦广告的点击率而使用大量的欺骗性文案提高点击率，但是无形中引入了大量垃圾流量导致后续环节指标降低。

为了避免这种情况，目标管理需要进行第二步：

为了避免以上提到的情况，目标管理里面需要有一个导向型准则配合数字指标一起发挥作用，例如“我们的导向是要让更多用户产生有效的留存”。使用这个导向在项目各个阶段对所有环节的策略进行评估，不符合此导向的进行修正。

更进一步的做法，把导向和目标以及分工一起拆解，形成终极的项目目标管理表：“我们需要达成交易额的增长”拆解为“我们需要引流更多有效的流量”和“我们需要提升页面的转化效率”。

“大部分项目的起始，大家都是领到一个或聚焦或模糊的KPI，也许是交易额要达到XXX万，也许是要做一个XXX的创新项目。很多项目策划案的诞生就来自于这样一个会议"大家好这是我们的KPI，我们来想一想怎么做吧"。但是每个项目里面不同的角色视角和立场不一样，对项目背景的理解程度不一样，往往对目标的理解就在这里出现了分歧，分歧就带来了执行偏差，执行偏差就带来了返工调整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信这个现象大多数的项目PM，产品运营都有深深的体会并深受其害。深究来源，通过例来对经历所有项目策划过程的观察发现，分歧往往是由于量化型指标和导向型在不同角色下解读能力差异导致的。运营和业务喜欢看指标，GMV要做到多少，拆解为流量和转化率，分别要做多少，缺流量的话那么我就去盘点资源。产品（当然大部分产品是看KPI的）或者研发更偏向于导向型指标，通过XX策略达成XX目的。这个本身就是两种拆解和做事的思路，必然会有冲突。”

所以，有效的解决方法是：当领到一个项目目标以后，请邀请所有项目成员坐在一起，就项目目标的理解或拆解达成共识，而这个达成的共识具体呈现就是得出一套紧密关联的量化指标+导向指标，缺一不可，一一对应，一个指标一定有一个策略对应。量化指标约束大家对项目贡献的方向是一致，导向指标保证大家是在统一的策略下使力。但往往大部分项目目标只具备其一。

有效靠谱的项目必须以拆解并达成共识的量化+导向指标开始，并不断用这个指标集合帮助你检查验证。介绍一个简单的方法，实际会更复杂一些，但逻辑是通的：多使用通过XX（策略）达成XX（目标）的句式来描述一个具体的导向。

综上所述，一个完整有效的项目目标管理应该包含着三个维度同一逻辑的拆解

项目指标的拆解

对应项目指标的分工拆解

对应项目分工的导向拆解

这个拆解表最好是来自于用户路径的反向推导，能够体现每个用户关键操作部分和运营可以影响的部分，然后分析里面的可控点以及风险点进行有选择的重点关注。

然后基于这个表格进行事项的监控，数据的追踪，关键点的评估。

确认你最终的目标管理是否包含了三维目标管理法的三个维度：事项边界，理性拆解和感性解读。

你的项目在开跑之前就拥有了非常坚实的一个基础保证：有效的项目目标管理前提。这里是绝对值得投入时间去提前做好准备的。

毕竟古人曾说：洗头不误蹦迪功。