房地产企业运营的起始点应该说是在09年后，其前生是计划管理偏向工程节点。由于房价在09年翻了一翻，头部地产开始全国化布局，原来的几个部门不能有效的统筹协调，或者说给老板汇报的时候数据越来越多，于是成了运营部门的前生。在15年涨价去库存时期，房企再一次在量上得到了飞跃，运营部门日趋重要，其重要职责也发生了变化，至2019年赛普的《大运营》出版后，各大公司不谈运营都不好意思说自己是面向全国的房企。运营的职能也涵盖的更多：战略管理、现金流管控、利润管理、计划管理、绩效管理、会议管理等等。不同公司侧重点也不同。在融资环境好、市场好的情况下，房地产就是高周转的天下，讲究天下武功为快不破，其实很好理解，在稳赚不赔的情况下，用最少的钱，撬动更大的项目，快速盖房，快速销售，回笼资金再投入。

客观的房地产确实是低端制造业，看看一直以来地产哪些岗位升的快，就可以知道关注的是什么。开始的时候是工程，干出来就能卖出去；后来是投资，全国扩张，高周转的时代，拿到地就赚到钱；再后来是营销，这时候销售状况已经不太好了，所以销售的升职快。干个住宅需要多少技术含量，其实地产从业者心里都清楚。就单个项目来看，只要大家一心做好项目，基本不会太差的。运营并不能直接产出，也不面对外部部门，不会产生利益，所以会是一个相对公允，而着眼全面的部门，很多公司把运营比作军师。运营做的好的公司运营是储备项目总的部门，或者项目总提城市总前会分管运营，区域的二把手会分管运营；一般公司城市公司偏重货值、计划，业绩，现金流、绩效和会议，可以看作城市总、区域总、老板的左右手或者管家，着眼全面；还有的公司，运营基本成了助理，就是落实领导的要求，盯节点，写ppt被各种杂事所淹没。

而在《大运营》提到的几个指标，例如ROE,IRR都是财务数据，并不是什么新鲜的东西，只是以前地产不需要注意这些，一方面因为野蛮生长，另外一方面体量还不是特别大，单项目做好就可以，但到了09年房价暴涨后，销售额逐年递增，21年更是到了18万亿。这个时候协调资源，用最小的价值，撬动最大的利润，成了发展的关键。地产排名，销售额也影响了融资能力。大家都在不断的膨胀，做大。

运营在大扩张时期确实是有很大价值的，一方面要做切实可行的战略，另一方面对家底的复盘，分解，随时关注并更新公司动态。确定在哪些城市深耕，发展，和进入，综合市场情况，政策的执行情况，预售形象进度的要求等等，确定年度目标。目标和实现必然会有差距，但差距是可以根据情况动态调整，另外所有区域或城市项目的重难点事项的推进，督办，以及协调各部门统一思项，确定方向。城市运营则更多的精力会在货值、利润、计划、现金流、会议组织和绩效考核上。当然也有主要精力在做表和做ppt汇报上的运营。

地产运营在不同的公司和不同的阶段关注的点也不同。

地产的起步节点偏重的是计划和节点。

在大扩张时代，关键在于协调资源，用最少的资源博最多的优质土地，项目要进度，要快速开盘去化回款，再拿地，这也造就了中梁，阳光城这样的高周转黑马。

在三条红线颁布后，最关键的是现金流、融资和回款。这个时候盘家底，为保障现金流要做出必要利润牺牲。

而在后疫情时代，运营的作用可以很大，也可以很小。作用大是着眼全局，站在经营的角度看现金流、货值，售价和事项优先级，可以做出更合理的决策建议（大扩张时代，只要作决策就是对的；而后在恒大暴雷后，在很多老板眼中，一线的决策是错的多和错的更多的区别）。作用小在于，如果没有一把手的强力支持，运营很难发挥应有作用，沦为表哥、表姐和PPT小能手。

最后祝运营的兄弟姐妹们都有欣赏你们的一把手，不用每天熬夜PPT。