也许我们对运营的理解都错了，而你还浑然不觉-鸟哥笔记

今天平心静气地解读一下运营，可能有点颠覆现在大部分人的运营观：也许我们对运营的理解都错了，而还浑然不觉。

当你随嘴说出一句“那个运营不行”的时候，你已经败给了一句话：岁月静好，皆因有人负重前行！你需要自我检讨一下：这究竟是推诿责任还是转移视线，或者压根你就没理解运营究竟为何物，只是在盲目的人云亦云。

一、KPI 是运营失败之母

在几乎所有失败项目的归罪模型里，罪的方向盘永远指向运营。多数人把 KPI 和运营划等号，而 KPI 往往是锅的具象表现。所以，运营人背锅其实背的就是 KPI，KPI 成了运营的滑铁卢。

先说印象深刻的两件事：

Project meeting 上，所有负责人都将自己项目方案的业绩指标做成了 KPA （KPA 这个概念也是在会上听到的，大概意思就是在关键时间点完成关键功能或产品），而 KPA 的事均划归给运营。
Annual planning meeting 上，所有人的 KPI 都是模棱两可，唯独我的 KPI 能量化成效：一个天文数字。当时我瞬间忧郁。

KPI 真的只有运营背吗？运营薪资微薄，而 KPI 却是厚重满满，让人喘不上气来。严重的收入产出不对等，这是怎么回事？

有的时候，好的产品模式会被 KPI 扰乱秩序，一开始就走上了败路。当你根基不稳，各项流程没有打通的时候，再好的产品也经不起盲目蹂躏。KPI 容易把人逼到歪门邪道上，而忽略服务。

这在初创企业十分常见。有时不是产品的战略方向不对，而是在盲目追求 KPI 的时候，一开始就埋下了错误的种子。

比如，在试错阶段，因为高 KPI 的拉新，开始盲目拉流量，用错误的流量表现来决策下一步的方针政策。

早些年，我做在线教育，产品刚上线，流量吃紧，市场部门投放广告的时候专找网吧，上网的人开机后自动弹出，里面有点诱导，引来一批游戏用户和误点击用户，然后 Landing page 页跳出率达 90%，转化几乎为 0。这让同事们觉的韩利不行，流量来了，你没接住，能力差强人意呀～最终，还是靠细分流量来源（细分出 SEM 的流量表现）的转化做对比，保了我一点名声。

还有一种情况经常得见：局部目标完美甚至于超额完成，而终极目标毫无起色。

这足够引起警醒，你也许完美的做成了一件错误的事情。或者你没有抓住重点，只是完成了一件顺其自然的事。

比如，标题党就是如此。我曾经是一位优秀的标题党党员，也下过很多苦工研习 10W+ 文章。现在回头思考，发现我掉进了一个错误的观念里：再遇到写文案，我首先想到的方法就是标题党。当我们在骗术上越陷越深的时候，骗用户成了解决问题的王道。假设没有 KPI 的高压，也许我们还能正儿八经做点事。

其实，KPI 不是某个运营人或运营部的事，所有人（部门）共担 KPI 才是正道。有福你享，有锅我背，非常 6＋7 呀？

锅总要大家伙一起背才行！

二、运营人经验遭遇轻视

企业有没有自己的经验小金库，里面累计了历年的运营经验总结？这对企业来说，是一笔巨额财富。不积跬步无以至千里，此话当真。而很多时候，当目标群体一致的时候，很多经验的探索还要从头来过，时间变得不值钱。

当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候，为何不一直沿用下去；而遇到新项目的时候，又重新探索一番？经验得不到传承，中国千年文化又何去何从？测试价值、需求探索要统一起来，归档管理。

就像文案一样，修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西，只要你把用户需求点把控牢了，怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话，这句话永不过时。

所以，很多企业招聘资深运营，但不相信经验传承的快感，导致资深运营不资深。反而一口咬定：高薪聘请的那个运营不行。

三、常识不需要再用资源验证

还有一件更让人匪夷所思的事情：一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。

原来有一个项目，一个悬赏界面，好好的一个悬赏金额在列表上展现，忽然给去掉了，为此还大吵了一架，我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识，当常识还需要动用成本去做验证，这是巨大的浪费。

我是“试错”控，也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的：一要抓住未知真相去测试，二要把控重点，紧跟终极目标，三就是懂得取舍，什么该验证，什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番，走一套科学家做实验的路子，闲的？就好像贪婪本来人人都具备，你非要验证一下人是不是贪婪，有点扯淡了。

还有一种情况，很多人把数据挂在嘴边，做分析本身没有错，但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论，就不靠谱了。

另外，分析不仅仅只是提出问题，还要提出对策。为了分析而分析，甚至于拿着数据分析这个概念去唬人，重新走一遍探索之路，这即是组织的浪费又是对人的不信任。而当你真正去做的时候，却又陷入了另一个坑里：准确性的扯皮之中，这完完全全是扯淡人的套路！

四、没做过苦劳的人只会谈策略

一方面在削减运营开支（薪资、人力），一方面在加大业务量，这也许是近两年经济不景气时期，大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。

没有从 0 做起的人，认为看几本书，几篇文章就开始大放厥词，你应该这样做，你应该那样做，你看人家做的多好，你再看看你们做的，运营不行呀。

首先，运营不是哪吒，没有三头六臂；
其次，运营基础工作不少，而基础就是服务，是根基，一味的从基础服务里榨取人力，导致根基慢慢被掏空，业务价值也就慢慢没了；
第三，你在下达指令或提出建议的时候，有没有想过运营资源的实际情况，一味的认为这个简单，那个不难。世上无难事，是励志语言，资源到位了，才会将事情做完美；
最后，你是否了解过运营人的具体工作事务？

这是最让我鄙视的。没做过新媒体、没做过基础性的工作、没做过拉新、没做过转化率，你就不了解下面的人的工作强度，只是一味的吐槽这个不行，那个不行。

时间是最能检验一个人的能力的。我记得和一个企业高管闲聊的时候我曾经说：我最大的缺点就是凡事都得亲手做一遍，没有管理思维。这个高管说：

失恋的人才懂得初恋的甜蜜，只有懂别人，别人才会懂你。

这是管理思维，语言的关怀永远不如懂人的工作量级实在。

五、总想做周边需求，核心需求落单

当我对运营这个概念有了深入思考的时候，我时常会在会议上陷入一脸懵逼的状态，陷入的时候多了，有的人会说我推锅。

推锅手段千万种，不需要靠不懂来维持，而是因为懂得了抓重点、抓主流矛盾。也有很多时候，我不太听指挥，私自做一些事情，和 KPI 八竿子打不着，短期内没有成效的事。

我总是固执的认为：基础的服务还没有做牢，而花巨资（时间精力）去做周边服务，这本身就是一种产品颓势的杀手。这是雪中送炭和锦上添花的选择问题，也是重要程度问题。当你炭还没有烧起来的时候，先不要考虑“添花”的事。

出奇和守正，需要权衡资源，二八法则是正经，本末倒置，倒霉的是业务。80% 的人都出奇探新路了，留下 20% 的人守家。当别人吃掉了你的市场的时候，你再反手抢本来就是你的用户，这一来一回的，玩呢！

六、运营不是套路，是策略

套路这个词总显的过于 Low，不如策略高大上。而且，套路不是策略，策略是有唯一目标，然后完成这个目标的策划思路。

《影响力》一书有一个很简单的例子：

两个哥们每年都会在同一个玩具店里相遇，买同一款畅销玩具。而且都是发生在圣诞节之后，都在圣诞节前看了这款玩具广告，然后带着孩子去买，都遭遇了缺货的尴尬。于是不得不买大量的其他玩具做补偿。而圣诞节后，广告又扑面而来，于是，孩子还闹着要买，你不得不再买一份，这回去玩具店，发现有货了。

这就是玩具商的销售策略：玩具在节日前是旺季，过了节日就是可怕的淡季，靠打广告、做促销似乎也难以解决这个问题，而且成本不菲。

于是他们玩了一个策略：故意在节日前做广告主打新品，但供货很少，而你已对孩子做了承诺，不得不为这个承诺花钱买其他玩具做补偿。而得节日后，广告又来袭，孩子依然闹，我似乎也听到我儿子看到广告后大声喊：爸爸爸爸，这个玩具又有了，我们赶紧买回家。于是正常的广告投放解决了淡季销量低的难题，而利用的就是“言出必行”的人性。

七、老板掌权时代，运营做不了总控

运营人做不了总控，除非掌权。试问，没有毛爷爷的战略方针，靠小米加步枪能拿下整个中国？战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以，老板方针如果像罗盘一样，发现哪有宝藏就往哪走，摇摆不定，注定把团队搞成一把散沙。

正确的路应该是这样：老板瞄准了一个正确的方向，人资开始组团，产品快速验证，运营嵌入里面找用户真相，打磨各个关键任务节点（流量、转化、延长用户生命周期），并标准化，最终迈向产品的高效运行之路。

还有一些事：做项目的过程中，项目负责人独断专行，不听运营的经验建议，结果未完成业绩，反过来推卸责任。这事我是常常遇到，后来干脆溜之大吉。如果真的做成了，会不会把功劳也推给运营？

其实，不管是做哪一行，真的犯错了，勇于承认，反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数，抱着自己的想法一定正确，即使是验证出来想法错误，也不承认，还去扯皮各种影响元素的人，往往不适合互联网公司，你咋不去律师圈里混？因为做互联网产品，错了就是错了，效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的，你一搅合，这次算了，下次算了，再下次，可能就没人再喜欢和你合作了。

职场被孤立的人往往就是这样的人。

反之，真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于验证想法，发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则，你总认为自己十全十美，你反而是最丑的。

当领导的更应如此。

八、运营岗位概念解读

那么，运营究竟在做什么事？

看过《运营实战指南》一书的人可能都知道，在书的封底有一副图，叫运营核心流程与方法。当然，这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的，也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念，并套进互联网产品运营里，我发现基本上大道相通。

这幅图，将运营这个概念分为了四步。我原来有一句话：运营是项目制的，有起点、有终点、关键词是调优变量。起点就是这幅图的第一步，明确目标，终点就是这幅图的第四步，高效运行，关键词是调优变量，这就是这幅图的第二步第三步，寻找关键驱动元素和试错优化。

我是运营“持改完善”论者，也就是持续改进，不断完善。也就是说，拿到一个项目，先不考虑如何让其爆发式增长，考虑更多的是如何从正常的业务流程中拿业绩。这在项目漏斗里就是如何堵住窟窿，理想情况下，来一个吃一个，转化一个（当然，理想归理想，我们的目的是尽量拔高转化率，降低折损率）。

高效运行、降低浪费、流程管控标准化、是所有企业都追求的结果。让产品系统甚至于企业系统标准化，这个过程是运营。而不是为了追求 KPI ，天天拉流量，转注册，转续费，促活跃等具体事务。

这事说起来有点可笑。因为一款产品大体上就是拉新、留存、转化、促活这些事。都推给运营，三五条枪，我觉得这是在欺负运营人。所以我曾经说，留存是产品（含市场品牌）和运行的事，品牌和服务是最大的留存。而拉新其实从更深层次来讲，是财务的事。

写到这里，你心里肯定在说：韩利，你放屁呢！拉新和财务八竿子打不着。拉新，花钱是正经渠道，成本管控才是当务之急。

财务策略中有一部分就是渠道管控，而运营人在这里充当的是渠道筛选测试、效果管控和在财务允许的范围内效果最大化的任务。类似于转化、促活这些事，大家也可以深度思考一下，究竟是不是运营人该做的事？

那么，把运营的职责摘的一干二净，运营岂不会绝种？

不会呀，刚说了，运营的目标是高效运行。

什么是高效运行？曾有北京印象杂志社的人约我，见面时递我一张名片，上写流程经理。我当时还恍惚，这个岗位第一次听说。现在恍然大悟，这流程经理的职责十有八九是谋求高效运行：打通各个转化节点，让流程的效果最大化，并标准化执行。

这个打磨的过程，就是运营。运营就是持改完善的过程。注意是过程，而不是“结果”。结果是 KPI，而过程是动态的。在这个过程中，就是运营发挥威力的地方。

所以，给运营留点余地，当你说“那个运营不行”的时候，唇齿已不再留香。

作者：韩利

来源：运营管理笔记（weboper）

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